【正文】 ，才能送往下一道工序，而上一道工序若沒有完成本身的任務，下一道工序就無法接受工作任務。順序的相互依存此種依存的關(guān)系是指在某一種順序之下進行工作。他和別的推銷員也不是每天都要見面，他們各自在自己的推銷領地里做工作就可以了。聯(lián)合的相互依存在這種類型中，每個人或部門都單獨地對單位做出貢獻，而且分別得到單位的支持。而如果要讓一個人來進行這所有的程序來生產(chǎn)玩具，而每個人每天最多生產(chǎn)幾十個玩具。如：一個人將布裁好，下一個人將布用針線縫起來，再下一個人將碎布和棉花塞進縫好的布玩具里，再下面一個人安裝眼睛等，再下一個人……最后將生產(chǎn)好的玩具裝進包裝的盒子里。打個單位的比方，個體生產(chǎn)布玩具很簡單，但是一天生產(chǎn)不了多少。實施分工的另外一個好處，就是可以明確各自的職責范圍。在組織設計里，首先就要明確分工?？梢哉f組織的過程實際上就是實施的過程。如果他實在不服從，你只能將他開除出群體。在群體中，由于要求遵守規(guī)范在群體內(nèi)所形成的壓力，會使員工服從。群體由于其行為方式、思維方式的不同，就需要有一個規(guī)范性的東西來約束群體中的個體。這就要求管理者要了解群體在員的個性，了解他們的角色。群體對于個體的重要性也十他明顯，群體是不能避免的。可以說，群體的發(fā)展是在個體發(fā)展之上出現(xiàn)的。例如一個男人，在家里他要扮演兩個或者三個角色，即父親、丈夫、兒子等；而到了單位他還要繼續(xù)扮演其他的角色，如經(jīng)理、下級、上級、同事，等等。遺傳會使人們表現(xiàn)出生物節(jié)律、反應時間、忍受力和耐力等的差異；整體成員資格會在一個單位里產(chǎn)生特定的文化，而這種文化會使人們的價值觀受到影響和沖擊。盡管一個人的個性會隨著時間的推移而有所變化，但是個性一般不可能在一夜之間產(chǎn)生大的變化。管理者了解了人的個性后，就可以比較清楚地摸到員工個體的脈搏。人力資源的管理和開發(fā)要經(jīng)過四個過程，即：個體過程，群體過程，組織過程，個體、群體及組織過程。在使用人力資源管理工作方法時，應學會根據(jù)本單位的實際情況來鑒別哪些方法適用，哪些方法不適用，有哪些方法經(jīng)過改良就可以用。同時，你還要對照自己的行為和經(jīng)驗等，寫上你從中學到了什么。如聽課、自學、所需日期、開始的時間、取得的成果等。其中哪一種是最好、最有效的，誰對執(zhí)行這些行動負責，什么時間能完成。B．所需要的能力、知識：為了達到你的目標，你認為應該擁有哪些新的技術(shù)、技巧、能力和經(jīng)驗等。它是什么？E．怎樣為每一個目標設定具體的期限？此處寫出你和上司談話的主要內(nèi)容。如果有什么問題，可以立刻同你的上司探討解決。C．現(xiàn)時目標行為計劃：設計一個目標，同時列出和此目標有關(guān)的專業(yè)、經(jīng)歷等。（2）現(xiàn)在的行為A．現(xiàn)時工作情況：應填寫你現(xiàn)在的工作崗位、崗位職責等。G．以前的行為管理論述：寫你對工作進行的評價，以及關(guān)于行為管理的事情。E．工作經(jīng)歷：按順序填寫你以前工作過的單位名稱、工種、工作地點等。C．學歷情況：填入所有的學歷、取得的時間、考試時間、課題以及分數(shù)等。B．文化教育：初中以上的校名、地點、入學時間、主修專題、課題等?？傊还茉鯓?，你將單獨地和你相信的領導一同探討你該如何發(fā)展、奮斗。他會同你一起研究，分析其中的每一項，給你指出哪一個目標你設計得太遠，應該再近一點兒；哪一個目標設計得太近，可以將它往遠處推一推。將PPDF的所有項目都填好后，交給你的直接領導一本，員工自己留下一本。2．怎樣使用PPDFPPDF是兩本完整的手冊。它標示出，你如果要達到這些目標，在某一階段你應具有什么樣的能力、技術(shù)及其他條件，等等。它的設計使員工和他的主管領導，對該員工所取得的成就，以及員工將來想做些什么有一個系統(tǒng)的了解。下面我們來看一個簡單的PPDF法。此種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點，同時又可以使員工自己積累各個方面的經(jīng)驗，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件；③向核心方向發(fā)展，雖然職務沒有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會參加單位的各種決策活動。⑤能夠使員工看到自己在這個單位的希望、目標，從而達到穩(wěn)定員工隊伍的目的。③由于了解了員工希望達到的目的，管理者可以根據(jù)具體情況來安排對員工的培訓。為員工設計職業(yè)生涯發(fā)展計劃有許多好處：①可以更深地了解員工的興趣、愿望、理想，以使他能夠感覺到自己是受到重視的人，從而發(fā)揮更大的作用。當一個人在一個單位工作時，如果這個單位的管理者能夠為他去進行設計，他就會有一種追求感。職業(yè)生涯的管理，就是幫助員工具體設計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃。正因為如此，許多企業(yè)紛紛效仿。它為每個員工都設計了一條經(jīng)過努力可以達到個人目標的道路，使他明確只有公司發(fā)展了，他個人的目標也就可以實現(xiàn)了。有不少的企業(yè)、公司靠它將自己的員工形成了一種合力，形成了團隊，為了單位的目標去努力實現(xiàn)自我價值。在發(fā)達國家的不少企業(yè)里都有一種稱為PPDF的東西。PPDF法 PPDF的英文全稱是：Personal Performance Development File。歸根結(jié)底，在進行成本控制時，人的因素的差異會使情況產(chǎn)生很大的區(qū)別，使結(jié)果有很大的不同，使效益有很大的差距。一個新領導被任命了，而老的領導又沒有走，這對管理者來講，首先就會遇到人力資源成本的問題，如給某單位寫一封信，沒有新領導的時候，可能原來的領導用一小時就完成了；換了新領導后，由于他對工作情況不熟悉，可能要先召開會議研究如何寫，然而指定某人去寫，寫完后再交給新領導批改，等等。但是要人這一點，普遍都是多要一些人，而決不會少要。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。如果做的人多了，反而互相妨礙，使完成任務的時間更長。一位經(jīng)理在處理一項工作時，他想用100個人去干原來10個人干的工作。首先我們要了解成本是什么？成本可以耗電量，廠房的稅金 ，原材料的費用，每臺機器的磨損，每輛汽車的耗油，以及設備的維修，保養(yǎng)、員工的費用，等等。目前，一些企、事業(yè)單位仍存在著“因人設崗”的現(xiàn)象。但是如何對使用人力資源進行成本核算，就不一定每個管理者都清楚了。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優(yōu)的標準來實施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵手段時出現(xiàn)偏差和錯誤。選定適合每個員工特點的工作，則是管理者應該在平時的觀察和了解中掌握的。責任激勵大部分人都希望能夠擔任一定的職務，管理者應該學會讓大部分的員工找到適合自己的事情并負起一部分責任。設定榮譽是管理者的一個工作職責，而這種榮譽既對單位有效，對同行業(yè)其他部門也有作用。要設法讓員工們感覺到、認識到榮譽感的崇高性。比如：做出什么樣的貢獻就可以晉升職務，做到了什么標準可以分到住房等。大部分員工如果在單位不能按時拿到工資、獎金等，他們的積極性就不復存在。物質(zhì)激勵每個人都需要物質(zhì)的支持和保證。因此管理者在管理的過程中，要不斷地為員工設立可以看得到、在短時間內(nèi)可以達到的目標。因為一個人的事業(yè)心一旦被發(fā)掘出來，就可以煥發(fā)出無窮的力量，員工會為實現(xiàn)一個實實在在的目標或理想，而認真地考慮自已如何做和怎樣才能做好。事業(yè)激勵如何將單位的目標巧妙地同員工的個人發(fā)展聯(lián)系在一起，是一種常用的激勵手段。在人力資源的管理中有一條原則是：“用正確的激勵方法去激勵準確數(shù)量的確當?shù)娜?，為單位的明確的目標而努力。盡管工作難度大大地增加了，但是由于員工是自覺自愿的，因此不必用很大的氣力來進行管理，而是要引導員工向正確的方向去發(fā)展和培訓他們用科學的思維方式來思考問題。員工們能夠按照單位設定的目標，自覺自愿地為單位的發(fā)展而努力。如果一個單位里有相當一部分員工都能做到盡職，那么這個單位的發(fā)展就應該沒大問題。他們不但努力工作，而且千方百計地去將工作做好。盡職階段全面負責，包括質(zhì)量、成本、信息、設備保養(yǎng)維護等。如果一個單位里有相當一部分員工能夠出力，這個單位完成工作任務是問題不大的。員工不僅出工，而且出力。如果員工出現(xiàn)不能按時上、下班，或者經(jīng)常請病、事假，可能員工的積極性出現(xiàn)了問題。參與階段愿意在單位里工作，保證每日的上班和工作。（一）工作階段的劃分任何一個單位員工的積極性都不是一成不變的，而激勵則是將員工的積極性的層次向更高的層次推進。例如：管理人員對權(quán)利有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。而這一切，都要借助于激勵的手段。單靠機器已不能更多地增加生產(chǎn)，只有依靠人這個因素，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。沒有激勵，這一切都可能不復存在。面對今天的各種新問題，單位除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績外，還要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。員工們看到顧客們在看著自己，他們的信念激勵就產(chǎn)生了。公司的企業(yè)精神核心就定位于“愛國敬業(yè)”。任何一個企業(yè)的成功，一項事業(yè)的成功，都包含著一批“共存亡的人”的努力奮斗。反之，員工一旦建立了這種信念，他的潛能就會被激勵而得到發(fā)揮。若要人去奮斗就要有一種信念的激勵，作為企業(yè)管理者來講，就是要培養(yǎng)員工的這種信念。的確，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理中，使員工樹立與企業(yè)共存亡的觀念是一種有效的激勵方法。這才是公司渴望得到的人才”。因為這是為了整體的利益，為了單位的發(fā)展，為了所有的員工，也是為了自己。在處理“關(guān)鍵”人物時，你要穩(wěn)得住，必要時有意無意地表現(xiàn)出一些你的能力，讓他們看到你的能力對影響他們是極其有用的。這種業(yè)務能力不一定指你必須會干某種業(yè)務工作，而是你了解情況，別人蒙不了你，在一個單位或部門，管理者的工作不單是讓上級領導看你是怎樣的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從你。因為他知道你拿他沒辦法，所以他才會這樣做，這時候你可以采用以下方法：一是同上級有關(guān)部門聯(lián)系，將其調(diào)出本單位；二是將其在本單位內(nèi)部掛起來；三是將其調(diào)到干擾小的部門工作。因為這種人留下來絕對是害群之馬。這時候，你就不必為他花費更多的時間了。有時也會出現(xiàn)你做了許多工作但他根本就沒把你當回事的情況，遇到這種情況，你不要放棄努力，還是真心誠意地對待他。這以后，你可以從其他方面與他接觸，與他交流。而你這時對他要鼓勵，在部門會議上表揚他的長處和業(yè)務成績。在聊天中切記，不要說他的錯誤、缺點，希望他改正，等等。對這樣的員工，采取正式談話效果不一定好。這樣，就會在員工的心目中樹起一個形象：每個人都得嚴格要求自己，這是為了單位的發(fā)展。首先，在單位的全體員工會議上強調(diào)加強管理，強調(diào)規(guī)章制度，強調(diào)單位的制度和紀律之間的關(guān)系，使員工認識到我行我素是不符合管理要求的。但是當這個事實確實擺在你的面前時，想躲過去是不可能的。具體解決方法已在第三章介紹。這類沖突往往影響較大，因為有時個體的利益代表了一部分人的利益，只不過是在某個個體身上表現(xiàn)出來。處理沖突——沖突時刻存在，引導不好就會出問題在一個單位里常見的沖突有個體與單位的沖突，個體與個體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的是前兩類。一個是60％的人感到不平衡，而另一個是9％的人感到不平衡。按照一般規(guī)律，一個100人的單位，如果年底獎勵20人，占全體成員的20％時，剩下的80％人里面至少有60％會感到心里不平衡。由于獎勵的人數(shù)多了，使得更多的人認為自己也很優(yōu)秀，為什么沒有被獎勵？于是產(chǎn)生了負作用。他們認為獎勵的人數(shù)多了，鬧意見的人就會少些。但是獎勵集體不容易被單獨使用，因為一個優(yōu)秀的集體里面肯定有比較優(yōu)秀的人員在起作用，所以集體的獎勵往往被作為個人獎勵的補充。這樣就會出現(xiàn)問題。首先是個人的積極性調(diào)動不起來，其后是組織的活力降低。獎勵的根本目的是調(diào)動組織的積極性，其次才是調(diào)動個人的積極性。 分數(shù)測評法（管理者和普通員工考核方法不同）在建立內(nèi)部機制時，應該采取多種形式，例如獎勵就是一種。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。為了適應這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ椉夹g(shù)崗位的人員。這種有目的預定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計劃分不開的。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預定本單位所需的人員。如要招聘一名計算機業(yè)務人員，將廣告登在電子或計算機類報刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機械報上的效果好得多。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況。廣告媒介許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。（二）外部招聘在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對人員的需求，尤其當一個單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時期，或者因為擴大了業(yè)務范圍、工作領域等，單位領導會把目光轉(zhuǎn)向社會這個巨大的人才市場。這種方法起到的另一個作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機會了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。如工作調(diào)換從時間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時間界限的。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。這樣做的目的是要填補空缺，但實際上它還起到許多其他作用。因此，許多單位在出現(xiàn)職務空缺后，往往同時采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時尋找合適的人選。因為任何人都不是十全十美的。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對本單位的業(yè)務工作比較熟悉，能夠較快適應新的工作。提拔晉升選擇可以勝任這項空缺工作的優(yōu)秀人員。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補這個位置。這一點，我國與發(fā)達國家之間還有相當?shù)牟罹唷Ｆ鋵?，對一個單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應該上。由于每個人的天賦、努力程度、思維方式、知識程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣。有的名牌大學畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強，而普通學校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。其實學歷僅是一個人受教育程度的標志，名牌大學培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認的。在人員的使用上還應該引起管理者注意的是，如何看待學歷。成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個單位工作。招聘應從“