【正文】 ，才能送往下一道工序，而上一道工序若沒(méi)有完成本身的任務(wù)，下一道工序就無(wú)法接受工作任務(wù)。順序的相互依存此種依存的關(guān)系是指在某一種順序之下進(jìn)行工作。他和別的推銷(xiāo)員也不是每天都要見(jiàn)面，他們各自在自己的推銷(xiāo)領(lǐng)地里做工作就可以了。聯(lián)合的相互依存在這種類(lèi)型中，每個(gè)人或部門(mén)都單獨(dú)地對(duì)單位做出貢獻(xiàn)，而且分別得到單位的支持。而如果要讓一個(gè)人來(lái)進(jìn)行這所有的程序來(lái)生產(chǎn)玩具，而每個(gè)人每天最多生產(chǎn)幾十個(gè)玩具。如：一個(gè)人將布裁好，下一個(gè)人將布用針線縫起來(lái)，再下一個(gè)人將碎布和棉花塞進(jìn)縫好的布玩具里，再下面一個(gè)人安裝眼睛等，再下一個(gè)人……最后將生產(chǎn)好的玩具裝進(jìn)包裝的盒子里。打個(gè)單位的比方，個(gè)體生產(chǎn)布玩具很簡(jiǎn)單，但是一天生產(chǎn)不了多少。實(shí)施分工的另外一個(gè)好處，就是可以明確各自的職責(zé)范圍。在組織設(shè)計(jì)里，首先就要明確分工?？梢哉f(shuō)組織的過(guò)程實(shí)際上就是實(shí)施的過(guò)程。如果他實(shí)在不服從，你只能將他開(kāi)除出群體。在群體中，由于要求遵守規(guī)范在群體內(nèi)所形成的壓力，會(huì)使員工服從。群體由于其行為方式、思維方式的不同，就需要有一個(gè)規(guī)范性的東西來(lái)約束群體中的個(gè)體。這就要求管理者要了解群體在員的個(gè)性，了解他們的角色。群體對(duì)于個(gè)體的重要性也十他明顯，群體是不能避免的?？梢哉f(shuō)，群體的發(fā)展是在個(gè)體發(fā)展之上出現(xiàn)的。例如一個(gè)男人，在家里他要扮演兩個(gè)或者三個(gè)角色，即父親、丈夫、兒子等；而到了單位他還要繼續(xù)扮演其他的角色，如經(jīng)理、下級(jí)、上級(jí)、同事，等等。遺傳會(huì)使人們表現(xiàn)出生物節(jié)律、反應(yīng)時(shí)間、忍受力和耐力等的差異；整體成員資格會(huì)在一個(gè)單位里產(chǎn)生特定的文化，而這種文化會(huì)使人們的價(jià)值觀受到影響和沖擊。盡管一個(gè)人的個(gè)性會(huì)隨著時(shí)間的推移而有所變化，但是個(gè)性一般不可能在一夜之間產(chǎn)生大的變化。管理者了解了人的個(gè)性后，就可以比較清楚地摸到員工個(gè)體的脈搏。人力資源的管理和開(kāi)發(fā)要經(jīng)過(guò)四個(gè)過(guò)程，即：個(gè)體過(guò)程，群體過(guò)程，組織過(guò)程，個(gè)體、群體及組織過(guò)程。在使用人力資源管理工作方法時(shí)，應(yīng)學(xué)會(huì)根據(jù)本單位的實(shí)際情況來(lái)鑒別哪些方法適用，哪些方法不適用，有哪些方法經(jīng)過(guò)改良就可以用。同時(shí)，你還要對(duì)照自己的行為和經(jīng)驗(yàn)等，寫(xiě)上你從中學(xué)到了什么。如聽(tīng)課、自學(xué)、所需日期、開(kāi)始的時(shí)間、取得的成果等。其中哪一種是最好、最有效的，誰(shuí)對(duì)執(zhí)行這些行動(dòng)負(fù)責(zé)，什么時(shí)間能完成。B．所需要的能力、知識(shí)：為了達(dá)到你的目標(biāo)，你認(rèn)為應(yīng)該擁有哪些新的技術(shù)、技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)等。它是什么？E．怎樣為每一個(gè)目標(biāo)設(shè)定具體的期限？此處寫(xiě)出你和上司談話(huà)的主要內(nèi)容。如果有什么問(wèn)題，可以立刻同你的上司探討解決。C．現(xiàn)時(shí)目標(biāo)行為計(jì)劃：設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)，同時(shí)列出和此目標(biāo)有關(guān)的專(zhuān)業(yè)、經(jīng)歷等。（2）現(xiàn)在的行為A．現(xiàn)時(shí)工作情況：應(yīng)填寫(xiě)你現(xiàn)在的工作崗位、崗位職責(zé)等。G．以前的行為管理論述：寫(xiě)你對(duì)工作進(jìn)行的評(píng)價(jià)，以及關(guān)于行為管理的事情。E．工作經(jīng)歷：按順序填寫(xiě)你以前工作過(guò)的單位名稱(chēng)、工種、工作地點(diǎn)等。C．學(xué)歷情況：填入所有的學(xué)歷、取得的時(shí)間、考試時(shí)間、課題以及分?jǐn)?shù)等。B．文化教育：初中以上的校名、地點(diǎn)、入學(xué)時(shí)間、主修專(zhuān)題、課題等?？傊还茉鯓?，你將單獨(dú)地和你相信的領(lǐng)導(dǎo)一同探討你該如何發(fā)展、奮斗。他會(huì)同你一起研究，分析其中的每一項(xiàng)，給你指出哪一個(gè)目標(biāo)你設(shè)計(jì)得太遠(yuǎn)，應(yīng)該再近一點(diǎn)兒；哪一個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)得太近，可以將它往遠(yuǎn)處推一推。將PPDF的所有項(xiàng)目都填好后，交給你的直接領(lǐng)導(dǎo)一本，員工自己留下一本。2．怎樣使用PPDFPPDF是兩本完整的手冊(cè)。它標(biāo)示出，你如果要達(dá)到這些目標(biāo)，在某一階段你應(yīng)具有什么樣的能力、技術(shù)及其他條件，等等。它的設(shè)計(jì)使員工和他的主管領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)該員工所取得的成就，以及員工將來(lái)想做些什么有一個(gè)系統(tǒng)的了解。下面我們來(lái)看一個(gè)簡(jiǎn)單的PPDF法。此種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點(diǎn)，同時(shí)又可以使員工自己積累各個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件；③向核心方向發(fā)展，雖然職務(wù)沒(méi)有晉升，但是卻擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有了更多的機(jī)會(huì)參加單位的各種決策活動(dòng)。⑤能夠使員工看到自己在這個(gè)單位的希望、目標(biāo)，從而達(dá)到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的。③由于了解了員工希望達(dá)到的目的，管理者可以根據(jù)具體情況來(lái)安排對(duì)員工的培訓(xùn)。為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃有許多好處：①可以更深地了解員工的興趣、愿望、理想，以使他能夠感覺(jué)到自己是受到重視的人，從而發(fā)揮更大的作用。當(dāng)一個(gè)人在一個(gè)單位工作時(shí)，如果這個(gè)單位的管理者能夠?yàn)樗ミM(jìn)行設(shè)計(jì)，他就會(huì)有一種追求感。職業(yè)生涯的管理，就是幫助員工具體設(shè)計(jì)及實(shí)現(xiàn)個(gè)人合理的職業(yè)生涯計(jì)劃。正因?yàn)槿绱耍S多企業(yè)紛紛效仿。它為每個(gè)員工都設(shè)計(jì)了一條經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的道路，使他明確只有公司發(fā)展了，他個(gè)人的目標(biāo)也就可以實(shí)現(xiàn)了。有不少的企業(yè)、公司靠它將自己的員工形成了一種合力，形成了團(tuán)隊(duì)，為了單位的目標(biāo)去努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。在發(fā)達(dá)國(guó)家的不少企業(yè)里都有一種稱(chēng)為PPDF的東西。PPDF法 PPDF的英文全稱(chēng)是：Personal Performance Development File。歸根結(jié)底，在進(jìn)行成本控制時(shí)，人的因素的差異會(huì)使情況產(chǎn)生很大的區(qū)別，使結(jié)果有很大的不同，使效益有很大的差距。一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)被任命了，而老的領(lǐng)導(dǎo)又沒(méi)有走，這對(duì)管理者來(lái)講，首先就會(huì)遇到人力資源成本的問(wèn)題，如給某單位寫(xiě)一封信，沒(méi)有新領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，可能原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)用一小時(shí)就完成了；換了新領(lǐng)導(dǎo)后，由于他對(duì)工作情況不熟悉，可能要先召開(kāi)會(huì)議研究如何寫(xiě)，然而指定某人去寫(xiě)，寫(xiě)完后再交給新領(lǐng)導(dǎo)批改，等等。但是要人這一點(diǎn)，普遍都是多要一些人，而決不會(huì)少要。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。如果做的人多了，反而互相妨礙，使完成任務(wù)的時(shí)間更長(zhǎng)。一位經(jīng)理在處理一項(xiàng)工作時(shí)，他想用100個(gè)人去干原來(lái)10個(gè)人干的工作。首先我們要了解成本是什么？成本可以耗電量，廠房的稅金 ，原材料的費(fèi)用，每臺(tái)機(jī)器的磨損，每輛汽車(chē)的耗油，以及設(shè)備的維修，保養(yǎng)、員工的費(fèi)用，等等。目前，一些企、事業(yè)單位仍存在著“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象。但是如何對(duì)使用人力資源進(jìn)行成本核算，就不一定每個(gè)管理者都清楚了。但是由于有的單位沒(méi)有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過(guò)程中按照選優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵(lì)手段時(shí)出現(xiàn)偏差和錯(cuò)誤。選定適合每個(gè)員工特點(diǎn)的工作，則是管理者應(yīng)該在平時(shí)的觀察和了解中掌握的。責(zé)任激勵(lì)大部分人都希望能夠擔(dān)任一定的職務(wù)，管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)讓大部分的員工找到適合自己的事情并負(fù)起一部分責(zé)任。設(shè)定榮譽(yù)是管理者的一個(gè)工作職責(zé)，而這種榮譽(yù)既對(duì)單位有效，對(duì)同行業(yè)其他部門(mén)也有作用。要設(shè)法讓員工們感覺(jué)到、認(rèn)識(shí)到榮譽(yù)感的崇高性。比如：做出什么樣的貢獻(xiàn)就可以晉升職務(wù)，做到了什么標(biāo)準(zhǔn)可以分到住房等。大部分員工如果在單位不能按時(shí)拿到工資、獎(jiǎng)金等，他們的積極性就不復(fù)存在。物質(zhì)激勵(lì)每個(gè)人都需要物質(zhì)的支持和保證。因此管理者在管理的過(guò)程中，要不斷地為員工設(shè)立可以看得到、在短時(shí)間內(nèi)可以達(dá)到的目標(biāo)。因?yàn)橐粋€(gè)人的事業(yè)心一旦被發(fā)掘出來(lái)，就可以煥發(fā)出無(wú)窮的力量，員工會(huì)為實(shí)現(xiàn)一個(gè)實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)或理想，而認(rèn)真地考慮自已如何做和怎樣才能做好。事業(yè)激勵(lì)如何將單位的目標(biāo)巧妙地同員工的個(gè)人發(fā)展聯(lián)系在一起，是一種常用的激勵(lì)手段。在人力資源的管理中有一條原則是：“用正確的激勵(lì)方法去激勵(lì)準(zhǔn)確數(shù)量的確當(dāng)?shù)娜耍瑸閱挝坏拿鞔_的目標(biāo)而努力。盡管工作難度大大地增加了，但是由于員工是自覺(jué)自愿的，因此不必用很大的氣力來(lái)進(jìn)行管理，而是要引導(dǎo)員工向正確的方向去發(fā)展和培訓(xùn)他們用科學(xué)的思維方式來(lái)思考問(wèn)題。員工們能夠按照單位設(shè)定的目標(biāo)，自覺(jué)自愿地為單位的發(fā)展而努力。如果一個(gè)單位里有相當(dāng)一部分員工都能做到盡職，那么這個(gè)單位的發(fā)展就應(yīng)該沒(méi)大問(wèn)題。他們不但努力工作，而且千方百計(jì)地去將工作做好。盡職階段全面負(fù)責(zé)，包括質(zhì)量、成本、信息、設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)等。如果一個(gè)單位里有相當(dāng)一部分員工能夠出力，這個(gè)單位完成工作任務(wù)是問(wèn)題不大的。員工不僅出工，而且出力。如果員工出現(xiàn)不能按時(shí)上、下班，或者經(jīng)常請(qǐng)病、事假，可能員工的積極性出現(xiàn)了問(wèn)題。參與階段愿意在單位里工作，保證每日的上班和工作。（一）工作階段的劃分任何一個(gè)單位員工的積極性都不是一成不變的，而激勵(lì)則是將員工的積極性的層次向更高的層次推進(jìn)。例如：管理人員對(duì)權(quán)利有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。而這一切，都要借助于激勵(lì)的手段。單靠機(jī)器已不能更多地增加生產(chǎn)，只有依靠人這個(gè)因素，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。沒(méi)有激勵(lì)，這一切都可能不復(fù)存在。面對(duì)今天的各種新問(wèn)題，單位除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績(jī)外，還要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。員工們看到顧客們?cè)诳粗约?，他們的信念激?lì)就產(chǎn)生了。公司的企業(yè)精神核心就定位于“愛(ài)國(guó)敬業(yè)”。任何一個(gè)企業(yè)的成功，一項(xiàng)事業(yè)的成功，都包含著一批“共存亡的人”的努力奮斗。反之，員工一旦建立了這種信念，他的潛能就會(huì)被激勵(lì)而得到發(fā)揮。若要人去奮斗就要有一種信念的激勵(lì)，作為企業(yè)管理者來(lái)講，就是要培養(yǎng)員工的這種信念。的確，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，使員工樹(shù)立與企業(yè)共存亡的觀念是一種有效的激勵(lì)方法。這才是公司渴望得到的人才”。因?yàn)檫@是為了整體的利益，為了單位的發(fā)展，為了所有的員工，也是為了自己。在處理“關(guān)鍵”人物時(shí)，你要穩(wěn)得住，必要時(shí)有意無(wú)意地表現(xiàn)出一些你的能力，讓他們看到你的能力對(duì)影響他們是極其有用的。這種業(yè)務(wù)能力不一定指你必須會(huì)干某種業(yè)務(wù)工作，而是你了解情況，別人蒙不了你，在一個(gè)單位或部門(mén)，管理者的工作不單是讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看你是怎樣的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從你。因?yàn)樗滥隳盟麤](méi)辦法，所以他才會(huì)這樣做，這時(shí)候你可以采用以下方法：一是同上級(jí)有關(guān)部門(mén)聯(lián)系，將其調(diào)出本單位；二是將其在本單位內(nèi)部掛起來(lái)；三是將其調(diào)到干擾小的部門(mén)工作。因?yàn)檫@種人留下來(lái)絕對(duì)是害群之馬。這時(shí)候，你就不必為他花費(fèi)更多的時(shí)間了。有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)你做了許多工作但他根本就沒(méi)把你當(dāng)回事的情況，遇到這種情況，你不要放棄努力，還是真心誠(chéng)意地對(duì)待他。這以后，你可以從其他方面與他接觸，與他交流。而你這時(shí)對(duì)他要鼓勵(lì)，在部門(mén)會(huì)議上表?yè)P(yáng)他的長(zhǎng)處和業(yè)務(wù)成績(jī)。在聊天中切記，不要說(shuō)他的錯(cuò)誤、缺點(diǎn)，希望他改正，等等。對(duì)這樣的員工，采取正式談話(huà)效果不一定好。這樣，就會(huì)在員工的心目中樹(shù)起一個(gè)形象：每個(gè)人都得嚴(yán)格要求自己，這是為了單位的發(fā)展。首先，在單位的全體員工會(huì)議上強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)單位的制度和紀(jì)律之間的關(guān)系，使員工認(rèn)識(shí)到我行我素是不符合管理要求的。但是當(dāng)這個(gè)事實(shí)確實(shí)擺在你的面前時(shí)，想躲過(guò)去是不可能的。具體解決方法已在第三章介紹。這類(lèi)沖突往往影響較大，因?yàn)橛袝r(shí)個(gè)體的利益代表了一部分人的利益，只不過(guò)是在某個(gè)個(gè)體身上表現(xiàn)出來(lái)。處理沖突——沖突時(shí)刻存在，引導(dǎo)不好就會(huì)出問(wèn)題在一個(gè)單位里常見(jiàn)的沖突有個(gè)體與單位的沖突，個(gè)體與個(gè)體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門(mén)之間的沖突，但最常見(jiàn)的是前兩類(lèi)。一個(gè)是60％的人感到不平衡，而另一個(gè)是9％的人感到不平衡。按照一般規(guī)律，一個(gè)100人的單位，如果年底獎(jiǎng)勵(lì)20人，占全體成員的20％時(shí)，剩下的80％人里面至少有60％會(huì)感到心里不平衡。由于獎(jiǎng)勵(lì)的人數(shù)多了，使得更多的人認(rèn)為自己也很優(yōu)秀，為什么沒(méi)有被獎(jiǎng)勵(lì)？于是產(chǎn)生了負(fù)作用。他們認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)的人數(shù)多了，鬧意見(jiàn)的人就會(huì)少些。但是獎(jiǎng)勵(lì)集體不容易被單獨(dú)使用，因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的集體里面肯定有比較優(yōu)秀的人員在起作用，所以集體的獎(jiǎng)勵(lì)往往被作為個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的補(bǔ)充。這樣就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。首先是個(gè)人的積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，其后是組織的活力降低。獎(jiǎng)勵(lì)的根本目的是調(diào)動(dòng)組織的積極性，其次才是調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性。 分?jǐn)?shù)測(cè)評(píng)法（管理者和普通員工考核方法不同）在建立內(nèi)部機(jī)制時(shí)，應(yīng)該采取多種形式，例如獎(jiǎng)勵(lì)就是一種。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。為了適應(yīng)這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。這種招聘一般適于招聘專(zhuān)業(yè)職位或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)崗位的人員。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計(jì)劃分不開(kāi)的。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。如要招聘一名計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計(jì)算機(jī)類(lèi)報(bào)刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機(jī)械報(bào)上的效果好得多。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門(mén)職位的情況。廣告媒介許多單位通過(guò)媒體以廣告的形式獲得所需的人選。（二）外部招聘在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿(mǎn)足不了單位對(duì)人員的需求，尤其當(dāng)一個(gè)單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時(shí)期，或者因?yàn)閿U(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把目光轉(zhuǎn)向社會(huì)這個(gè)巨大的人才市場(chǎng)。這種方法起到的另一個(gè)作用，就是使員工有一種公平合理、公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的平等感覺(jué)，它會(huì)使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機(jī)會(huì)了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時(shí)也可以減少部分人員由于長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而帶來(lái)的煩躁和厭倦等感覺(jué)。如工作調(diào)換從時(shí)間上來(lái)講往往較長(zhǎng)，而工作輪換則通常是短期的，有時(shí)間界限的。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好準(zhǔn)備。這樣做的目的是要填補(bǔ)空缺，但實(shí)際上它還起到許多其他作用。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時(shí)采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí)尋找合適的人選。因?yàn)槿魏稳硕疾皇鞘赖?。從另一方面?lái)講，內(nèi)部提拔的人員對(duì)本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。提拔晉升選擇可以勝任這項(xiàng)空缺工作的優(yōu)秀人員。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來(lái)填補(bǔ)這個(gè)位置。這一點(diǎn)，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家之間還有相當(dāng)?shù)牟罹唷Ｆ鋵?shí)，對(duì)一個(gè)單位來(lái)講，誰(shuí)能給單位帶來(lái)發(fā)展誰(shuí)就應(yīng)該上。由于每個(gè)人的天賦、努力程度、思維方式、知識(shí)程度等不同，其成長(zhǎng)和成熟的速度也不一樣。有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。其實(shí)學(xué)歷僅是一個(gè)人受教育程度的標(biāo)志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認(rèn)的。在人員的使用上還應(yīng)該引起管理者注意的是，如何看待學(xué)歷。成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來(lái)這個(gè)單位工作。招聘應(yīng)從“