【正文】 工作種類及分類⑴員工表現(xiàn)與能力⑵團隊精神⑶就業(yè)及錄用條件⑷上崗主使用條件⑸職業(yè)發(fā)展道路（計劃）⑹激勵和獎懲。下面將根據(jù)發(fā)達國家的理論方法和實踐經(jīng)驗，結合我國企事業(yè)單位的實際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用后，效果較好。人力資源管理評估方法對一個單位人力資源管理的情況應該有一個連續(xù)的評估。實施潛能開發(fā)法的第一個條件就要求：人力資源的素質要高。正是這些有效的機制和政策，使員工把自己看作是公司的人，以公司為家，一切都為家著想。在日本，除了使用機制和政策的優(yōu)勢外，公司還鼓勵員工在下班后自愿結成小組去思考問題。我問：上班為什么不在辦公室里？他答道：公司為了應付未來的挑戰(zhàn)，具有較強的競爭力，現(xiàn)在采用了潛能開發(fā)法。此外，正是上班時間，卻可看見許多人在喝咖啡、打臺球等。這家公司總部的大樓設計很獨特：在一層樓的大廳兩旁，沒有一間辦公室，卻可以看到酒吧、咖啡館、小餐廳、臺球室，SQUASH球房，室內游泳池等。有一年我在國外參觀一家工業(yè)公司，了解他們實行的管理方法。這在西方國家早已實行，但由于種種原因，我國還未能開展起來。由于人們在做這些工作時需要靜下來才能產(chǎn)生靈感。潛能開發(fā)法 現(xiàn)在有一部分人員在崗位工作時間內所做的工作，在其他地方利用其他時間也可以做。正因為如此，公司的發(fā)展才日益增強?？磥?，吉姆對計算機有興趣，他能夠在這么多的工具前面找到自己喜歡的工具，并且一坐就是一個上午，說明他對計算機非常有興趣。我不明白什么叫過關。這回他靜靜地坐在那里，玩了一個上午計算機，沒有動地方。又跑到另一個房間，玩起了木工活，他一會兒鋸、一會兒刨，還挺像回事的。不知道他的表現(xiàn)會怎么樣？于是我們便跟著這個小胖子。公司有車接送，并免費供應一頓午餐。我的朋友告訴我，每年都這樣選人員，基本上八九不離十，很準。這時，只見一大群學生跑進各個房間。我們站在鏡子的后面，房間里的人無論如何也不會知道那鏡子的后面會有人在看著他們。我們不明白這是干什么用的。1994年4月，大學放假，我和英國某公司的人事總監(jiān)一同來到公司的一座房子前，房子很大，里面有七八間30平方米的大房間，每個房間里都放著不同的設備、工具。而大學則根據(jù)企業(yè)提出的要求，進行課程設計、安排，請企業(yè)審定，因為在這些國家，大學也是按照市場規(guī)律來運行的，這樣他們才可能從企業(yè)那里拿到錢。西方國家的許多企業(yè)都與大學有著非常密切的合作關系。如果有人不能達到標準，那么就必須對他進行訓練。在管理中，用分數(shù)來測評一個人的能力、水平，可以比較準確地了解一個人的實際情況。在實施人力資源管理時，應該根據(jù)人力資源的需求變化特點和動態(tài)行為，再參照本單位的實際情況來適當調整自己的人力資源管理方法人們喜歡看足球，每當我們看到賽場上，運動員們奮不顧身，勇敢拼搏，將球射進對方大門時激動人心的場面，我們是否想過：是什么力量在激勵著運動員們如此奮力地拼搏呢？如果足球比賽中只有射門，但是沒有記分，沒有勝和敗，輸和贏和統(tǒng)計，足球還會是這樣嗎？運動員們之所以這樣努力，是因為他們在眾目睽睽之下希望表現(xiàn)出自己的精神來。（二）領導班子測評法有的單位的領導層、管理層、包括員工，都希望了解本單位領導班子的整體狀態(tài)，是否能帶領大家去應付挑戰(zhàn)。⑷開誠布公，任何單位工作上隨時都會發(fā)生問題。⑶協(xié)調發(fā)展，任何部門、任何員工之間有了矛盾，你都有責任、有義務去協(xié)調他們的關系，幫助他們出主意、想辦法，解決他們之間的矛盾。⑵互相溝通，班子成員應該經(jīng)常與各部門、每個員工溝通，了解他們的生活、工作、家庭等。內部不團結，矛盾重重，而令外人不知所措。尤其是人才或者有特點的人，他們也會有缺點、有毛病，但是他們會做的事可能別人做不了，所以你只有用他們，單位才能發(fā)展。千萬不要因人設崗，或者為了解決職務問題而將不適合的人安排在不當?shù)膷徫簧?。這樣員工才會認為領導班子是可靠的，才能和你同心同德，風雨同舟。只有這樣的領導班子才會給員工以一種堅定、信任和有決心的感覺。用人方法一個單位的用人方法在很大程度上影響著這個單位的士氣，影響著這個單位的企業(yè)文化和管理，實際上也構成了對單位發(fā)展的主題思路。⑶收集信息、準確、迅速地捕捉與本單位有關或似乎無關的信息，在班子內部進行分析、研究、討論，把對自己有用的信息利用起來。⑴接受新事物，領導班子要有新思維，敢走新路，還要敢用有新思維的員工，用新思維、走新路會有風險，走老路沒有風險也沒有前途。創(chuàng)新能力一個單位的領導班子有沒有創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力，是這個單位能否在發(fā)展的道路上不斷取得新成就的標志。⑷連續(xù)性，在決策之后，應有連續(xù)的措施監(jiān)督，絕不能忽緊忽松。⑵果斷性，分析、研究整體情況后做出果斷的決策，使單位能夠緊跟市場，開發(fā)新產(chǎn)品，使單位能夠跟上發(fā)展潮流。決策能力包括以下幾點：⑴預見性，能超前預測到可能發(fā)生的事情，以及對本單位的可能影響。⑷勇往直前，包括不怕困難，知難而進，這樣才能使員工感到跟著你干有奔頭，有前途。⑵工作方法好，包括思維方式、工作態(tài)度、幫助部下等，這樣才能去解決前進過程中的具體問題。就像部隊打仗一樣，統(tǒng)帥的指揮不力，是打不好仗的，所以領導班子應具有以下條件。目前有不少測評的方法，然而要進行這樣的測評需要進行幾個方面的準備，如上級的認可，員工條件的成熟，等等。好的領導班子成員團結一致，各負其責，決策準確，互相補臺；差的領導班子成員則事不關已，步調不一，因循守舊，猶豫不決。領導班子與人力資源一個單位領導班子的素質，極大地影響著該單位人力資源的管理與開發(fā)，影響到單位的整體發(fā)展和個人的發(fā)展。體能，即身體能力能否達到單位工作的要求。因為每個單位的情況都不一樣。有的管理者認為：如果有現(xiàn)成的考核標準，我們拿來用就行了。然而，至少在近幾年之前，這種考核表上屬于個人品質的項目還遠遠超過工作的特色。諸如與人共事的能力、領導能力、分析能力、勤奮能力、判斷能力、創(chuàng)造能力，等等。多年以來，一直以個人品質和工作特色為標準來考核管理人員。這就是說，考核管理人員應該以他們有理解和實施管理過程中的計劃、組織、人員配備、實施領導、管理和控制等方面的管理職能的情況為依據(jù)。應該看到，許多管理者還要做許多不容易忽視的非管理工作。在考核主管人員的工作成就時，還要考慮到他能不能真正控制整個動作和其他因素，是否存在難以克服的困難或不可抗拒力。一個單位按照預定的考核方案來進行考核，評估工作成效，對單位的發(fā)展是非常有價值的。有些主管人員就是“曇花一現(xiàn)”的人物。盡管我們不能要求管理者事事正確，但是也不能容忍管理者在為單位創(chuàng)造銷售產(chǎn)品利潤時，在管理控制和其他有關方面的工作中沒有良好的業(yè)績表現(xiàn)。然而，對工商業(yè)、政府、企業(yè)和事業(yè)單位所用的許多考核制度進行的調查卻表明，不少單位對考核的道理缺乏深刻的理解和認識，至少是有些單位對于考核的方法和方式不了解，由此造成考核結果不理想，沒有達到考核的目的。對員工的考核也是如此。從表88可以比較明確地看出三位領導的工作狀況和工作態(tài)度，以及他們在員工心目中的地位和權威。這樣一來，在“德”的這一項上就又出現(xiàn)了5個點，使考核更加具體、明確，達到了二次量化的目的?！肮健⒐靥幚韱栴}的精神”，這一條5分。二次量化是比較難的設定。經(jīng)過與一部分管理者們的商議的研究后，我認為可以對第一次量化的點進行第二次量化。量化的形成，完成了考核量化標準問題上的第一步。比如說“德”這一項，在以前的考核中，只要沒有犯錯誤就考核出“優(yōu)秀”、“良好”、“及格”、“不及格”來。發(fā)動下屬積極參與單位的各種有關事宜，將問題提交大家去研究，與大家一起討論可能的解決方法。（4）管理者會不會、能不能有效地開發(fā)下屬的主動性、積極性，激發(fā)下屬的潛能。由于這些問題突然出現(xiàn)，有的你可以暫時不回答，但不能對所有的問題都不回答。（2）分析和決策能力，是指有了較準確的預測后，就應該進行準確的分析和判斷，然后決策，能夠提出具體的解決問題方法。（1）管理者尤其是高級管理者，應具備一定的洞察力、預測能力，能根據(jù)現(xiàn)實情況預測到可能發(fā)生的事，對公司會帶來什么影響，給大家講解應該怎樣去面對現(xiàn)實和處理問題。能這里的“能”，指的是管理者的能力，主要是組織能力和協(xié)調能力。在解決問題時要果斷，不能憂柔寡斷、猶豫不決，這樣不利于抓住發(fā)展的機會。誠實則是取得員工信任的標志。尤其是主要負責人，自信才能使員工信心十足。與此同時，要關心員工的發(fā)展，告訴他們怎樣去發(fā)展自己，并且在單位的機制上下功夫，努力建立能促使員工發(fā)展的機制和施展才華的舞臺。對工作不挑肥揀瘦，不討價還價。提倡職責明確，責任明確。在管理中出新思維、新方案，而不應是因循守舊，一切都按“上面怎么說，我就怎么做，這樣就不會出錯”的思路去運作。公平、公正、客觀地評價一個人、一件事，不帶個人感情色彩，不受其他方面或人為的干擾等。（l）公平公正處理問題的精神：主要是指能否在處理各種問題時，以公平公正的態(tài)度去面對問題、解決問題。（一）管理者的考核測評（表8－6）德 這里的德主要指的是精神和品格。我理解的“勤”，應該是勤于做某些事。同樣在“勤”這一項里的要求是：出勤率高，年內請病事假少，以身作則得好，加班加點沒有怨言等。因為這樣很可能每個人都是優(yōu)秀，在熱愛黨、熱愛社會主義的問題上，很難說誰不及格。例如某單位的“德”是這樣定的：熱愛黨，熱愛社會主義，堅持四項基本原則，努力學習馬列主義、鄧小平理論。我們也可以將它稱為“一次量化”。為什么會有較好的效果呢？主要是該表將德、能、勤、績四項分別進行了細分。那么何為有德，何為有才呢？根據(jù)目前我國許多國有企、事業(yè)單位的現(xiàn)狀，我們用西方國家的考核理論為依據(jù)，以目前的實際現(xiàn)狀為基礎，將初步研究出來的分數(shù)考核測評表列出，僅供參考。一般情況下，對干部要進行階段性的考核。只有比較明確的考核項目，才能達到考核的目的。因為它不僅要考慮到對人的能力評估，對工作的喜愛程度，而且還要考慮許多其他復雜的背景、關系等因素。對人員的研究重點，應集中在所選擇的人是否有能力完成該項任務。這一步結束后，就要下工夫分析研究有關執(zhí)行計劃的人員配置。在啟動的同時，再去設法找另外的500萬元。例如：生產(chǎn)一種產(chǎn)品在初期需要投人1000萬元，但是現(xiàn)在手中只有500萬元。一個單位要生存、發(fā)展、壯大、盈利，首先要確定自己生產(chǎn)什么產(chǎn)品，該產(chǎn)品的定位在哪里，對象是誰。這四個詞本身并不相關，但是它們之間卻有著非常緊密的聯(lián)系。四個P的分析方法國外有些單位通常用“四個P”的方法（自我診斷方法）來測定問題所在，從而實現(xiàn)單位的戰(zhàn)略目標。它表明人力資源不缺，反而多了7人，但是行政管理部門人員過多，而業(yè)務部門人員缺乏。在明確了單位所需的人力資源供給需求后，就是如何將供給和需求進行對比，決定在某一時期內單位對人力資源凈需求的分析。6．計算機模擬法運用計算機模擬人員需求是較為普遍的一種方法，也是目前最成熟的人力資源需求預測方法之一。例如：一個單位的人員在未來幾年內，將要受到經(jīng)濟環(huán)境變化、競爭對手的強弱、技術需求更高、設備儀器要更新等各方面因素的影響，從而做出的綜合性預測方法。由于現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展和競爭激烈，許多單位為了使自己能夠適應將來的需要，請專家來為自己預測其人力資源的需求。4．戴爾發(fā)法戴爾發(fā)法是與單元預測法、經(jīng)驗規(guī)律法不同的預測方法。3．單元預測法單元預測本身并不是一個獨立的預測方法。它是按照自己工作任務的所需人員而進行的一種固定的需求模式。所以，它往往采取一些措施來補充由于人員離職或提升而出現(xiàn)的空缺。1．維持現(xiàn)狀法維持現(xiàn)狀法比較適于短期預測。因為在較遠的數(shù)年里可能會發(fā)生許多預料不到的事情，由于條件、環(huán)境的變化，各種因素的影響而不容易做好。一般來說，短期預測是指單位在下一個年度里所需要的人員狀況、配備的需求等；中期預測則集中考慮單位為了發(fā)展，在未來3－5年里對人力資源的需求和計劃；長期預測則致力于在考慮了中期人力資源計劃后，對單位要實現(xiàn)的遠大目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，所需要的整體性的人力資源的需求和考慮，以及對其做出的預測規(guī)劃。它不僅取決于單位所提供的產(chǎn)品或者是服務質量，而且還取決于單位的勞動輸出和產(chǎn)品產(chǎn)出之間的關系，即勞動生產(chǎn)率。在組織變化的過程中，人力資源工作者的主要任務之一，就是為單位應付即將到來的變化而儲備足夠的人力資源。這些人員既可以成為提供信息的積極因素，也可能成為發(fā)展過程中的阻力，因而大多數(shù)人力資源工作者常常以培訓者、顧問的身份參與工作分析和設計。這樣，工作設計者才可以在考慮了眾多因素后而進行正確的工作設計。由于工作設計的不同，要求收集的信息也不同。社會技術模式有三個因素：即社會系統(tǒng)特征、技術系統(tǒng)特征、社會技術平衡的制約。然而并不是說受到限制就不能設計，而是怎樣在特殊的情況下將工作設計好。目標模式需要注意：目標的明確性和清晰性，目標的具體難度和挑戰(zhàn)性，目標的可行性和接受性。工作設計的目標模式目標模式是指管理者和員工就具體工作進行詳細的分析研究后，共同認可并確定的員工在執(zhí)行工作時所擔負的責任。表8－3為員工的反映范圍，是員工成長的一個需求。核心工作要素可以導致員工的三種心理狀態(tài)（表8－3），而這些心理狀態(tài)又可以引起員工的積極心態(tài)和行為。工作設計的基本結構現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了一種工作豐富化模式。工作設計是改善勞動生活質量的主要方法之一，所以每當管理者在分配工作任務、發(fā)出工作指令、檢查工作進行的情況時，都是工作設計的組合。工作設計法工作設計是對工作進行周密的、有目的的計劃安排，并考慮到員工具體的素質、能力等各個方面的因素，也考慮到本單位的管理方式、勞動條件、工作環(huán)境、政策機制等因素。期望理論最后認為，人們根據(jù)他們對一個假設的行為，將導致希望獲得成果的程度。期望理論的另一個假設是，不同的人有著不同類型的需要和目標。不管是在什么樣的集體里，都有著許多因素在限制著人們的行為（如紀律、規(guī)章制度、工作規(guī)范等）。當然，不同的工作影響人們對其單位的態(tài)度。而員工在群體里的任務也不僅僅是完成任務，它要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造精神和革新精神，其要求標準更高。如單位里的維修部門，不管是維修水電，還是維修房屋、設備，都存在著前期的信息溝通，安排車輛，其他部門的協(xié)助（如斷電等），以及后期各種情況的通報、信息反饋，等等。這是一個單位里相互依存最為復雜的一種類型。例如汽車制造廠的生產(chǎn)線，上一道工序必須將自己的工作完成