【正文】 因為這項功能別人都有； 或是 客戶的特殊要求。 微軟的經(jīng)驗是： 1) 錯誤 越晚清除，時間花得越多； 2) 在開發(fā)過程中立刻除 錯 ，可以讓您早些學到經(jīng)驗，然后不會犯同樣的錯誤； 18 3) 如果能夠保證沒有任何錯誤，您就能比較準確的估出項目的完成時間。引導組員思考的方法也很重要。 需要用戶方的項目經(jīng)理 IT 項目實施過程需要多方面的通力協(xié)作。例如，你 開發(fā)的軟件系統(tǒng)，在你的實驗室運行良好，但到了用戶的實際環(huán)境，可能會發(fā)現(xiàn)軟件 性能不足以 滿足用戶需要 。 （ 4） 在實際環(huán)境中測試你的成果 安裝實施意味這 IT 項目將從開發(fā)過程 轉(zhuǎn)移到測試之中去。 也許 安裝實施工作沒有這么復雜， 但是防患于未然是必要的 。由于需求分析報告是采用 IT 的 術語編寫的，因此常常令計算機背景知識較少的用戶 方難以理解，也就很難發(fā)現(xiàn)需求報告中與實際需求不符之處，更難提出建設性的意見。在交流中用戶方要盡量避免含糊不清的需求，而開發(fā)方要杜絕敷衍了事、得過且過的行為。當出現(xiàn)問題時，用戶方項目管理人員應迅速分析問題，正確判斷哪些問題屬于不適應新的工作模式引起的，哪些問題屬于操作不當引起的，哪些問題屬于軟件項目本身不完善引起的。當使用人員對系統(tǒng)提出問題，并要求改動時，除了最簡單的界面修改外， 技術 人員往往總是找出各種理由（如影響進度、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)會打亂、性能會受影響等）予以否定。但目前在 IT 項目中，卻經(jīng)常出現(xiàn)重硬輕軟的情況。一個好的、高質(zhì)量的軟件項目，是要靠軟件編程人員來開發(fā)的。 （ 5） 性能與靈活的關系 性能是系統(tǒng)可用性的重要因素，很難想象一個響應速度很慢的系統(tǒng)能得到最終用戶的認可。而是應在程序設計方面通過優(yōu)化程序結(jié)構(gòu)來提高系統(tǒng)性能。項目的技術結(jié)構(gòu)設計過于復雜，項目的信息處理結(jié)構(gòu)化程度過低，都會直接影響項目實施方對技術的把 握，從而影響項目的質(zhì)量，以及用戶對技術的理解和消化。主要指的是用戶自身的組織規(guī)范化、組織的觀念轉(zhuǎn)變、組織責任與控制體系的適應性等。項目 中如何對客 戶方的業(yè)務人員 、管理 決策人員 、承約商 的技術人員 、 項目管理人員 、 項目的監(jiān)管者 等實施 有效組織，并協(xié)同發(fā)揮積極因素是一個項目組織的課題，存在很多的不確定性。但是在項目管理中所要處理的關系卻基本相同。那么，應該如何對待這對矛盾呢？在目前的情況下，相對系統(tǒng)性能來說，靈活性是矛盾的主要方面，其原因有如下兩點： 1) 由于目前大部分單位的管理模式都處在 探索階段，可能引起變動的因素很多，因此根據(jù)現(xiàn)行的管理模式設計出的軟件項目將面臨使用單位管理模式的變化的考驗。軟件項目達不到預期效果，再好的硬件也難能發(fā)揮其作用。同時 ，系統(tǒng)性能過多地超出應用需求實際上是一種浪費。作為項目 經(jīng)理 應及早提醒 團隊成員需求 修改的必然性，在實際運作過程中用戶方 的 管理人員應盡早介入開發(fā)工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。綜上所述，項目管理人員時刻注意取得決策層的理解與支持；要幫助使用人員盡快地適應新的工作方式，幫助他們解決使用中遇到的問題；并使系統(tǒng)在使用中不斷地得以完善。特別是在軟件項目的試運行階段，使用人員對軟件項目的使用實際上是對系統(tǒng)的深入測試，他們將發(fā)現(xiàn)許多在軟件測試時疏漏的程序錯誤，從而有助于幫助開發(fā)方進一步完善軟件功能，提高軟件的實用性、穩(wěn)定性及可靠性。 用戶方往往容易過高地估計 開發(fā)商的 能力，期望值過高， 結(jié)果 經(jīng)常會對所設計的軟件大失所望。當用戶方認為已經(jīng)向開發(fā)方提出這些需求時，開發(fā)方卻根本未予 考慮。 （ 6） 進行最后驗證 20 經(jīng)過用戶實際環(huán)境的 測試， 才能 確保 項目成功 所有的工作如你所愿的進行。 （ 2） 與相關人員進行有效的溝通和協(xié)調(diào) 你的項目實施工作不可避免的要 涉及一 些組織。 IT 項目的管理要求 IT 廠商有一個項目團隊，有一名責任重大的項目經(jīng)理，同樣，作為信息化項目的收益者－用戶，也必須有一名“項目經(jīng)理”，他要負責協(xié)調(diào)用戶需求的全面提供、負責用戶各個部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)越位現(xiàn)象。一次比一次更精確的問題，可以刺激思考過程，激 發(fā)更有創(chuàng)意的答案。解決的辦法是在指定的時間段內(nèi)集中處理一類工作（如收發(fā) ）或者干脆斷開 Inter 網(wǎng)絡連接。 養(yǎng)成良好的項目實施習慣 養(yǎng)成良好的項目實施習慣將會對項目的實施效率、項目的質(zhì)量以及項目團隊整體水平的提高大有益處。應該以項目目標為最優(yōu)先的考慮。 但是切記不要以此為借口而拒絕任何要求，那將對你的前程造成損害。 （ 3） 拒絕不合理的要求 絕對不要答應別人自己做不到的事情，這樣對雙方都有害無益。有很多方法和技巧可以訓練自己 “向前看 ”，但總結(jié)起來不過是一句簡單的要決：定期暫停手邊的工作，然后往前思考，隨時做必要的修正，以避免未來的大障礙。 建立有效的 進度 保持策略 每個人 都希望項目按照事先規(guī)劃好的進程來進行，但事實總 不是那么 盡如人意，大部分的項目都會出現(xiàn)滯后的情況。 而且 具體 化，即要細化目標。 例如 花大量的時間準備會議 、 參加會議 、 讀寫開會記錄和進度報告 、回復 等，這些事情都不能改 善項目的 工作， 很少是技術工程師們 自己主動做的。 花一定的時間建立一個考慮周全的計劃，對于任何項目的成功實現(xiàn)都是必要的。 （ 4） 以網(wǎng)絡圖的形式圖示描繪活動，表明了為實現(xiàn)項目各種活動之間的必要的次序和相互依賴性。很少有項目是由于技術上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確目標，未對目標達 15 成一致；項目“承擔者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動項目的進程；團隊建設對項目意義重大，需要專家之間良好協(xié)作項目才能成功。 （ 3） 人的風險是最大的 團隊分裂和骨干流失是項目的一個重大風險，會給我們帶來巨大的損失，這是大家可能都有體會的。在大型或復雜的項目中，僅僅技術不能決定項目的成 敗。 具體要做的就是：在做項目預算時就應該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實際使用的人力資源，結(jié)束項目時核算一個項 目到底是賺了還是賠了。項目監(jiān)管者的專業(yè)素質(zhì)和立場將直接決定項目整體進度的把握，以及預算的執(zhí)行和項目績效的評估。 （ 2） 客 戶方的決策人員 ， 用戶方的決策人員是項目立項的決策者和項目規(guī)劃的 決策 者，以及項目資源的預算批準者。 “幫助客戶實現(xiàn)價值”指要讓客戶用項目的產(chǎn)品達成預期的商業(yè)目標。 IT 項目管理的目標一般包括如下 這些內(nèi)容 ： （ 1） 如期完成項目 ； （ 2） 保證項目質(zhì)量 ； （ 3） 用戶需求得到確認和實現(xiàn) ； （ 4） 妥善處理用戶的需求變動 ； （ 5） 項目成本控制在計劃之內(nèi) ； （ 6） 保持對項目 進度的跟蹤與控制 ； （ 7） 順利實施系統(tǒng)配置管理 ； （ 8） 保證對第三方產(chǎn)品或服務的控制和協(xié)作 ； 為實現(xiàn)上述目標，企業(yè)所采取的原則包括以下幾方面： （ 1） 簡潔、實用管理的原則 ； （ 2） 成本效益匹配原則 ； （ 3） 充分交流與合作的原則 ； （ 4） 技術先進原則 ； （ 5） 擴展性原則 ； 成功的項目不僅取決于項目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程，還取決于開始前和結(jié)束后的努力。 成熟的項目經(jīng)理，應確保項目實施中業(yè)務參與的全面性、深度和權(quán)威性。這樣， 項目尚未啟動 就 已經(jīng)注定了其中的高風險。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。 這種現(xiàn)實造成了 IT 服務類項目管理上的很多不足，在項目的 售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風險；項目實施中，不利于合理及時的項目資源的調(diào)配，不能將運營監(jiān)管和項目監(jiān)管有機結(jié)合，以確保項目監(jiān)控狀態(tài)。 項目管理制度是 由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項目實施經(jīng)驗和總結(jié)能力的資深項目管理專家，結(jié)合企業(yè)的具體情況，有針對性地制定，并經(jīng)培訓、試行、調(diào)整予以落實貫徹。而目前國內(nèi)的IT 企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及運用控制體制。我們所面臨的 IT 項目管理問題既有理論上的也有實踐上的。 更有甚者，項目經(jīng)理 不知道應該收集哪些數(shù)據(jù)。 （ 5） 系統(tǒng)分析與 設計能力不足 這實際也是一種技術水平的不足， IT 項目 團隊 設計人員能力的 不足 是項目失敗的 很重 9 要的 原因之一。例如， 在項目工 時 數(shù)估算時沒有明確要求技術水平， 而是指望 員工 拼命的加班是不解決問題的；另外， 一些項目經(jīng)理認為，在項目啟動時不需要高水平的技術人員 等等。 2) 設計者過于自信或出于自尊心問題，對一些技術問題不夠重視，或者擔心估算多被嘲笑。 另一方面，實現(xiàn)方由于行業(yè)知識的缺乏 和設計人員水平的 不足 ，不能完全理解客戶的需求說明，而又沒有加以嚴格的確認，經(jīng)常是以想當然的方法進行系統(tǒng)設計，結(jié)果是 局部或整體返工 。為高質(zhì)量地完成項目，必須充分發(fā)掘項目成員的智力才能和創(chuàng)造精神，不僅要求他們具有一定的技術水平和工作經(jīng)驗，而且還要求他們具有良好的心理素質(zhì)和責任心。而且在修改過程中又可能產(chǎn)生新的問題，這些問題很可能經(jīng)過相當長的時間后才會被發(fā)現(xiàn)，這就要求項目經(jīng)理不斷監(jiān)控和調(diào)整項目的計劃執(zhí)行情況。 另一個極端 是過度 的 計劃， 項目經(jīng)理期望 將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手 。可能項目中最常聽到 項目經(jīng)理抱怨 “ 這個項目要什么時候 才算 完成？ ” 項目階段性使得項目團隊都是臨時的組織，一般在項目開始時組成跨專業(yè)項目小組，結(jié)束后小組即解散，在項目執(zhí)行的過程中成員還可能會發(fā)生變化。 （ 2） 目標的漸進性 與其他類型的項目不同的是，一個 IT 產(chǎn)品或服務項目完成之前是不可見的，為了解決這個問題，必須在項目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品 是什么。高技術人才比較有個性，整齊劃一的管理模式對他們往往效果不好。 IT 項目是智慧型和知識性項目。 一般而言，項目的資金主要由 客戶提供，以 實現(xiàn)目標。一個項目的目標通常依照 其 工作范 圍、進度計劃和成本來定義。從我們討論的信息系統(tǒng)的構(gòu)成來看，構(gòu)建一個信息系統(tǒng)將涉及五個方面的工作。 1 項目管理知識回顧 項目管理 項目時間管理 項目費用管理 項目質(zhì)量管理 項目人力管理 項目溝通管理 項目風險管理 項目采購管理 項目集成管 理 項目范圍管理 立項 范圍、計劃 定義范圍 改變控制 范圍核實 活動定義 活動安排 活動時間估計 計劃進度控制 資源計劃 費用計劃 費用預算 費用控制 質(zhì)量計劃 質(zhì)量控制 質(zhì)量保證 組織計劃 人員招聘 隊伍組建 溝通計劃 信息傳輸 實施報告 驗收報告 風險識別 風險估計 風險對策 風險控制 采購計劃 征購計劃 征購 資源選擇 合同管理 合同終結(jié) 綜合計劃 計劃執(zhí)行 對變化的全面控制 圖 11： PMI 的關于項目管理的體系結(jié)構(gòu)圖 2 項目與項目管理 項目管理的實施 按項目進行管 理 系統(tǒng)方法與綜合 項目背景 項目階段與生命期 項目開發(fā)與評估 項目目標與策略 項目成功與失敗的標準 項目啟動 1項目收尾 1項目結(jié)構(gòu) 1范圍與內(nèi)容 1時間進度 1資源 1項目費用與融資 1技術狀態(tài)與變化 1項目風險 1效果度量 項目控制 2信息、文檔與報告 2項目組織 2團隊工作 2領導 2溝通 2沖突與危機 2采購與合同 2項目質(zhì)量管理 圖 1－ 2： IPMA 的關于項目管理的體系核心要素 概念階段 一般機會研究 特定項目機會研究 方案策劃 初步可行性研究 詳細可行性研究 項目評估 商業(yè)計劃書的編寫 規(guī)劃階段 項目背景描述 目標確定 范圍規(guī)劃 范圍定義 工作分解 工作排序 工作延續(xù)時間估計 進度安排 資源計劃 費用估計 費用預算 質(zhì)量計劃 質(zhì)量保證 實施階段 采購規(guī)劃 招標采購的實施 合同管理基礎 合同履行和收尾 實施計劃