某咨詢公司bpr實施步驟-文庫吧在線文庫
【正文】 能夠使活動集成的群件技術 和圖象技術 支持并行工程的技術 支持并行工程的技術 支持并行工程的技術 51 二、漢普 BPR 實施步驟 重組準備 流程識別 流程設計 重構組織 技術方案 轉換 52 第六階段：流程轉換 選定試點流程 組建試點流程團隊 約定參加試點流程的顧客和供應商 啟動試點、對試點監(jiān)督與提供支持 審評試點和來自其他流程團隊的反饋 排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施 53 目前狀況 預期遠景 轉換 過程 陣痛 完善 企業(yè)轉型過程 54 三、 BPR案例剖析 55 案例 1: A公司銷售處理過程 業(yè)務科 計劃科 財務科 倉庫 計劃科 財務科 用戶 用戶 業(yè)務科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同； 計劃科根據(jù)合同編制銷售計劃 ， 并為用戶開出產(chǎn)品提貨單； 當用戶需要提貨時 ， 將提貨單交財務科審核 。BPR的觸發(fā)因素 5 第一階段 :重組準備 勾畫遠景（ Vision ） – 我們的事業(yè)是什么？ – 我們的目標是什么？ – 顧客是誰？ – 工作對象是什么？ – 工作方式應該怎樣？ 6 第一階段 :重組準備 取得管理層的支持 – 并非都是高層發(fā)起 – 重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理 7 第一階段 :重組準備 組建項目組 – 成立項目執(zhí)行委員會 – 成立項目工作組 – 任命項目負責人 – 任命各流程經(jīng)理 – 選擇項目組成員 8 BPR項目的組織力量 執(zhí)行委員會? 規(guī)劃企業(yè)發(fā)展遠景? 制定項目目標及流程改進遠景? 積極參與項目運作? 消除內部障礙? 提供項目指導，指定項目成員? 批準項目資源投入? 監(jiān)督項目結果9 BPR項目的組織力量 項目工作組? 與執(zhí)行委員會緊密合作將發(fā)展遠景轉變?yōu)楝F(xiàn)實? 制訂項目目標與進度安排? 負責人力、物力、財力資源調度? 分析當前狀態(tài)? 制定預期模型? 設計評估標準? 創(chuàng)建實施規(guī)劃? 負責對外宣傳以及利益相關者溝通10 BPR項目的組織力量 經(jīng)營管理層? 提供合適的項目小組成員? 提供必須資源? 實現(xiàn)短期改進目標? 以內部客戶的角色與再造小組合作11 100%54%54%47%16%2%0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%部門領導普通員工內部專家外部顧問信息技術人員客戶注：可以有多個選項。 機構臃腫，工作效率低下； 不重視顧客滿意度； 2天 10分鐘 58 傳統(tǒng)的管理模式 業(yè)務科 客戶 計劃科 財務科 倉庫 計劃科 財務科 客戶 ? 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； ? 根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； ? 接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； ? 提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨； ? 根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務科； ? 審核發(fā)票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。 案例一： A公司銷售流程的變革 65 接收臺 信貸部 業(yè)務部 核價部 辦公室 IBM公司推銷員找到需要賒帳購買 IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向 IBMCC接收臺提出申請； 四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部 通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結果填在紙上，送到業(yè)務部； 按要求制訂標準的貸款契約書； 定價員根據(jù)政策確定適當貸款利息，寫在紙上； 實施貸款賒銷。 :03:0717:03Mar232Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 17:03:0717:03:0717:033/2/2023 5:03:07 PM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 , March 2, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 2日星期四 5時 3分 7秒 17:03:072 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 2023年 3月 2日星期四 下午 5時 3分 7秒 17:03: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 下午 5時 3分 :03March 2, 2023 1行動出成果，工作出財富。 72 四、實施 BPR后的企業(yè)管理 理順和優(yōu)化了業(yè)務處理流程（人機統(tǒng)一） 客觀設置了流程中的崗位 清晰描述了各崗位的職責 完善了保證職責有效完成的制度體系 建立了考評崗位工作情況的定量指標體系 這就是建立了 《企業(yè)管理白皮書》 73 四、實施 BPR后的企業(yè)管理 組織機構的特征 在 ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”組織 流程應明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程 崗位應明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次
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