【正文】 一位人力資源經(jīng)理能夠以全球性的視角思考、制定和運(yùn)用人力資源政策，促進(jìn)全球?qū)虻钠髽I(yè)員工的發(fā)展。通過更開闊的視野觀察問題，一種全球觀念能夠發(fā)展出更有效的公司政策。二、跨國公司人力資源開發(fā)與管理模式的國際比較跨國公司人力資源開發(fā)與管理的各種模式是在各國不同的文化法律背景、價(jià)值觀念、教育與培訓(xùn)體系的影響下，并在各國企業(yè)跨國經(jīng)營的具體實(shí)踐中形成的。經(jīng)理們相信雇員推薦的成功率很低。美國公司非常重視對員工的培訓(xùn)。美國許多公司都有鑒定和開發(fā)管理人才的計(jì)劃，其目的在于培養(yǎng)那些愿意終生為公司工作的合格的經(jīng)理人員。正確選派國外子公司的經(jīng)理和主要管理人員，是跨國公司人力資源管理中特殊而又重要的工作。日本的兩所公立大學(xué)(東京和京都)的畢業(yè)生在日本工商界占主導(dǎo)地位。日本公司對管理人員的培訓(xùn)除諸如營銷技巧等技術(shù)因素外，還包括人類學(xué)家托馬斯日本公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全公司范圍的人事配備土作，海外子公司總經(jīng)理由上級(jí)直接委派。德國存在兩種主要的職業(yè)教育與培訓(xùn)形式，一種形式包括一般的和專業(yè)化的職業(yè)技術(shù)學(xué)校以及學(xué)院。在學(xué)徒階段，員工要接受二年到五年的公司在職培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括公司的政策、業(yè)務(wù)、技術(shù)和貿(mào)易知識(shí)等。近些年，北歐國家的公司也逐漸采用這種模式。各附屬機(jī)構(gòu)管理白身的人事配備工作，但總部會(huì)委派人事專家到下屬機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)上下的協(xié)調(diào)。因此，跨國公司必須面對與本民族文化完全不同的民族文化，妥善解決好不同文化的差異性及由此引起的文化沖突。從企業(yè)的內(nèi)部文化來說，“人”是構(gòu)成企業(yè)的核心要素，內(nèi)部文化的差異主要表現(xiàn)在對“人”的管理上。由于世界各國之間客觀存在著文化差異，所以不同文化的消費(fèi)者往往具有獨(dú)特的消費(fèi)需求，這種獨(dú)特的需求可能表現(xiàn)為獨(dú)特的產(chǎn)品，也可能表現(xiàn)為獨(dú)特的消費(fèi)方式或獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)俗等。文化差異及多元文化也帶來了機(jī)遇和潛在優(yōu)勢。地理位置、氣候條件和資源狀況影響著跨國公司的運(yùn)輸成本、資源配置和戰(zhàn)略布局等。形勢描述要求組織成員在描述問題時(shí)，能夠正確識(shí)別矛盾狀況的存在，運(yùn)用其他文化的觀點(diǎn)來解釋和評(píng)估問題。選擇那些與自身文化想契合的東西，同時(shí)兼顧選擇和吸收外來干涉文化中優(yōu)秀的東西。第三，跨文化培訓(xùn)可以維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，使來自各文化的成員能更好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。四、我國企業(yè)跨國人力資源管理面臨的問題與對策（一）我國加入WTO后人力資源管理面臨的主要問題隨著我國加入WTO，國外的企業(yè)將源源不斷的進(jìn)駐中國，我們的企業(yè)將持續(xù)不斷地走向世界，發(fā)展成為跨國公司。由于老總不能從思想上充分地認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，也沒有從行動(dòng)上花大力氣支持企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的開展，使得中國企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展非常緩慢，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理也就無從談起。戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立尚處于起步階段人力資源管理要想發(fā)揮作用，必須和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，建立戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。而從企業(yè)老總或者直線經(jīng)理的角度來看，需要解決的問題往往是各種不同的職能共同作用的結(jié)果。雖然每位管理者都應(yīng)當(dāng)是人力資源管理者，但是，如果沒有企業(yè)第一把手的理解和認(rèn)同，再好的制度也無法實(shí)施。正大集團(tuán)幾乎把中國飼料行業(yè)的精英人才盡收帳下。五是加速中國人對本公司的認(rèn)同，有利于本公司在中國的發(fā)展。美國微軟公司在北京建立“微軟中國研究院”而且就建在中國的“硅谷”海淀中關(guān)村，目的就是要把中國的計(jì)算機(jī)尖端人才網(wǎng)于帳卜，以保證它在軟件開發(fā)方面的絕對優(yōu)勢，這就是人才的壟斷策略。外資企業(yè)在培訓(xùn)上不惜重金，美國著名的通用電器公司的中國培訓(xùn)計(jì)劃部，僅在19%年就投入9億美元的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。高待遇、尤其是住房方面的措施，大大提高了外資企業(yè)對人才的吸引力。不按規(guī)定為員工辦理各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)等。（三）提高我國人力資源管理水平的對策與建議我國目前對人力資源開發(fā)和管理的重要性仍然認(rèn)識(shí)不足，實(shí)際上人力資源開發(fā)和管理正在成為全球范圍內(nèi)管理領(lǐng)域的核心問題。第三，要認(rèn)識(shí)到人力資源管理部門的服務(wù)職能。健全和完善考核評(píng)價(jià)體系健全和完善科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系在人力資源的研究與開發(fā)活動(dòng)中占有著極其重要的位置?？己隧?xiàng)目不易過多，過多易使員工難以分清主次。以按勞分配為主體、按生產(chǎn)要素分配、按貢獻(xiàn)分配\按智分配等相配合的多種分配形式。二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻(xiàn)工資制。重視員工培訓(xùn)，加大培訓(xùn)投入要想改變每一個(gè)企業(yè)人，必須從員工的培訓(xùn)著手。最后，在受訓(xùn)者完成培訓(xùn)計(jì)劃后，必須對培訓(xùn)進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，真實(shí)了解培訓(xùn)效果是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，以便在下次培訓(xùn)中更好的改進(jìn)。在高度動(dòng)蕩與混沌的環(huán)境中，面臨如此眾多的挑戰(zhàn)，企業(yè)的任何優(yōu)勢都可能只是一時(shí)的和短暫的。多厄曾經(jīng)說過：“實(shí)際上，任何有關(guān)國際性的問題都是由人而生，所以最后就必須由人來解決。企業(yè)培訓(xùn)要分層次，做到有的放矢。權(quán)利和地位激勵(lì)中，首先應(yīng)認(rèn)定和確信人與人的能力是有差別的。三是企業(yè)文化的激勵(lì)。④考核評(píng)價(jià)必須堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，只對事不對人，考核要嚴(yán)格:⑤考核評(píng)價(jià)要及時(shí)公布結(jié)果并獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，從而肯定被考核者的工作業(yè)績，找出差距，指明前進(jìn)和進(jìn)步的方向，這對員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的完成都將起著至關(guān)重要的作用。②對不同崗位的員工實(shí)施不同的考核評(píng)價(jià)方法。建立戰(zhàn)略人力資源管理體系企業(yè)要獲取并維持長久的競爭優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作，建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。人力資源管理的方法和技術(shù)既涉及宏觀人力資源開發(fā)領(lǐng)域也涉及微觀人力資源管理領(lǐng)域。由于中國有較完善的教育體系，每年這些企業(yè)都用高薪招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，用相比國外少得多的薪水吸引有潛力的人才。再次，外資企業(yè)為我國培養(yǎng)了一批技術(shù)與管理人才，他們多為具備了國際化觀念的年輕人，這是一筆寶貴的財(cái)富資源。外資企業(yè)的高待遇不僅僅體現(xiàn)在高工資上，它們也開始重視其它的福利待遇，使員工更有歸屬感。通過培訓(xùn)，他們把員工的崗位技能大步提高，并向員工灌輸企業(yè)文化等方面的知識(shí)，努力造就符合本公司要求的高級(jí)職員，造就一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的隊(duì)伍。壟斷戰(zhàn)略在高科技行業(yè)，人才競爭非常激烈。二是中國有豐富的人力資源，中國人一向以智慧、勤奮聞名于世，中國還有相當(dāng)強(qiáng)的科技實(shí)力，擁有一大批優(yōu)秀的科技人才，而且中國的高等教育系統(tǒng)還在源源不斷地輸出高層次的人才，外商可以在中國獲得足夠的高級(jí)人才。許多著名的外資企業(yè)進(jìn)入中國后都取得了巨大的成功，如正大集團(tuán)、摩托羅拉、愛立信等。也有可能是因?yàn)榍Ш酶蓧囊粋€(gè)好等等。企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)職能的規(guī)范性、系統(tǒng)性和科學(xué)性也有待加強(qiáng)目前，企業(yè)在人才引進(jìn)、招聘、員工培訓(xùn)培養(yǎng)、績效管理和績效評(píng)價(jià)、基本工資的確定以及各項(xiàng)獎(jiǎng)金福利的發(fā)放等方面往往是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，缺乏長期的規(guī)劃，從而導(dǎo)致了各項(xiàng)人力資源管理具有一定的盲目性，在客觀上加大了企業(yè)人力資源開發(fā)的成本。人力資源部的地位和結(jié)構(gòu)也有待進(jìn)一步改善。我國企業(yè)人力資源管理目前存在的主要問題有:對人力資源管理的重視程度不夠雖然最近幾年，“以人為本”“高度重視人力資源管理”已經(jīng)成為一些企業(yè)老總的口頭禪，實(shí)際上企業(yè)中的人力資源經(jīng)理們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，在老總的日程表上，在公司的各項(xiàng)工作安排上，市場、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等方面的工作總是排在最重要的位置，而人力資源管理則排在不那么重要的位置。這種培訓(xùn)途徑往往被一些規(guī)模較大的跨國公司所采用?？鐕緩慕M建時(shí)一就應(yīng)該堅(jiān)持不懈地在文化信仰、價(jià)值觀念和心理行為模式上樹立企業(yè)自己的標(biāo)準(zhǔn)，使各方員_〔在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)文化統(tǒng)一。即建立既能夠適應(yīng)東道國的特定社會(huì)文化環(huán)境，同時(shí)又具有本企業(yè)特色的以多元化為基調(diào)的企業(yè)文化。因此，跨國公司必須改變傳統(tǒng)的單元文化的管理觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向企業(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認(rèn)識(shí)上，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢，使跨國公司富有勃勃生機(jī)和無限活力。②不同國家的法律文化有所不同。第二、經(jīng)營管理層面不同國家有著不同的管理文化，而管理文化又很大程度上決定了企業(yè)內(nèi)部管理效率的高低。如何在這三種人之間進(jìn)行有效的溝通、協(xié)調(diào)和管理，直接影響著企業(yè)的前途和命運(yùn)。從企業(yè)的外部文化來說，海外子公司的生產(chǎn)經(jīng)營必須適應(yīng)東道國的法律法規(guī)。因此，雖然同樣的行為原理對不同的文化是適用的，但由于當(dāng)?shù)厍闆r的差別而形成的社會(huì)結(jié)構(gòu)和行為模式可能使其具有很大的差距。例如，在殼牌公司，新錄用的大學(xué)畢業(yè)生中80%是學(xué)習(xí)技術(shù)的。那些受過更好教育，如獲得博士學(xué)位的人，最終會(huì)升到董事的位置。在德國傳統(tǒng)中，學(xué)徒是技術(shù)雇員和藍(lán)領(lǐng)工人必須經(jīng)歷的階段。但是近年來日本公司也意識(shí)到發(fā)展管理層多元背景的重要性，開始聘用一些東道國或第三國國民。工商管理碩士(MBA)等普通管理教育對于日本經(jīng)理兒乎沒有什么個(gè)人價(jià)值，也就是說，在同齡的經(jīng)理中，擁有MBA并不會(huì)更具有優(yōu)勢。經(jīng)歷了這一段熟悉公司工作環(huán)境的時(shí)期后，公司在同批進(jìn)入的員工中引人競爭機(jī)制。（二）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的日本模式第二次世界大戰(zhàn)以后，日本的一些大型公司，如日本電氣、三菱、索尼、尼桑等，在人力資源開發(fā)上逐漸形成了獨(dú)特的模式，這種模式的特點(diǎn)是招聘卓越人才，在工作的競爭中不斷淘汰能力較差者，將最優(yōu)秀的管理人員提升到高層管理崗位上。一些公司采用更加直接的方式，如利用評(píng)估中心來鑒定經(jīng)理人員，評(píng)估中心是一種測試程序，它向個(gè)人提出一系列問題，由考察者判斷潛在經(jīng)理對情況或問題的反應(yīng)的好壞程度，然后根據(jù)他們在評(píng)估中的表現(xiàn)，確定具有高潛質(zhì)的經(jīng)理，有些美國公