【正文】 ，讓他盡快融入這個團隊；老員工容易丟失動力，給予多一點關注，最好能讓他感受到他對于班組的不可或缺性。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于轉型過程的艱難，唯有經歷煎熬之后才會這樣感慨良多。這種能力類型的表述本身，就需要對其中很多概念進行知識性解釋，而在培訓之后該能力具體提升了多少、如何體現出來等，難以得到準確的評估度量。1）確定參與焦點小組會議的主題專家呼叫中心班組長管理電子教案每場焦點小組會議選擇8名主題專家參與，主管和班組長的比例維持在2:6或3:5。之后，我們開始運用德爾菲技術，讓主題專家各自獨立填寫問卷，對這些條目按照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為13分）呼叫中心班組長管理電子教案三個維度進行打分。如何做一個好的領導者？或許答案會有很多，仁者見仁智者見智，有無數個“應該”在爭相回應，有無數種經驗之談在試圖詮釋。所以，班組長領導一群人，就是要用共同目標把他們凝成一團，讓這個目標與他們的切身利益直接掛鉤，激勵他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進。但一個團隊內，總有技能薄弱、經驗欠缺的人，心有余力不足，嚴重影響團隊的平均成績，單靠利益激勵卻解決不了他們的問題。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實踐嘗試、參加培訓……何處沒有可學習的地方？自我更新，除了受個體的自覺主動性所驅動，組織也應該有意識地助力引導，可以在制度上把“個人成長”納入考核體系，高調獎勵那些實用有益的發(fā)現與建議，也可以在活動上開展讀書沙龍、辯論比賽，給予相應平臺讓班組長換位嘗試當任講師。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線管理人員的潛力》便提到：“在服務行業(yè)，研究人員發(fā)現了驅動績效的３個因素：工作氛圍，團隊協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。如果僅僅是渴慕、盡力猶達不到的，偏要援以標榜為價值觀，這會是危險的。有的班組長，嘴上告誡員工應該積極樂觀笑對客戶，時時保持一顆平常心，可自己卻遇事不穩(wěn)時有抱怨，情緒常常跌宕起伏；有的班組長，希望組員有較強的抗壓能力，能頂著業(yè)績的重壓迎難而上，可一旦團隊成績稍有退步，二話不說揮舞大棒把壓力統(tǒng)統(tǒng)轉嫁給團隊成員......可預見，結果往往事與愿違。每天，我們需要把話務量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時長等各類KPI數據制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設定的績效目標去做比對，而且橫向上還要放在小組里、中隊里、部門里去做排名，用“根本分析法”對非合理呼叫中心班組長管理電子教案差距和特異性波動層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵等后續(xù)跟進手段，實現對結果的嚴密跟蹤掌控。Reinvent continuously 持續(xù)不斷地更新呼叫中心班組長管理電子教案不斷更新，恰也是《高效能人士的七個習慣》中第七個習慣，它要求領導者不斷學習提升個人的修為，同時能對工作中各種系統(tǒng)和過程進行小改良、微創(chuàng)新。Engage and develop others 讓他人全情參與，培養(yǎng)他們 基于經驗，個人認為，參與包括三個層次，一則是先前所說，與切身利益掛鉤，由人與生俱來的趨利性驅動；二則是感情所維系，或起于一時興起，也可能是義氣擔當；三則是出于理性認知，完全由理智選擇驅動。其一，“未來愿景”就是團隊的共同目標。現今，我們談及呼叫中心運營管理，往往已達成一個共識，即班組長群體是整個呼叫中心組織的靈魂。3）會后的加權排序工作在參與焦點小組會議過程中，所有主題專家對部分模糊不清的條目進行了澄清討論，但還有一些條目，大家都自認為彼此有共識，卻很可能會存在理解不一致的風險。在確定“班組長上任時應提供哪些課程”這個問題時，我們選取了客戶服務聯絡中心最大的兩個預訂服務部門，采用焦點小組會議和德爾菲技術的方式做了如下簡單的嘗試。但這個過渡離理想的平滑程度還有一定距離，而三個環(huán)節(jié)中比較薄弱處往往在“上課”。第五篇：呼叫中心班組長管理電子教案呼叫中心班組長管理電子教案呼叫中心班組長管理電子教案近來我們以項目的形式針對其做了很多深入的課題研究，全面結合心理學和統(tǒng)計學理論，在諸多方面取得創(chuàng)新性突破。充分利用新員工的積極心態(tài)，多給予業(yè)務指導，讓她們盡快掌握業(yè)務要領；利用老員工的熟練業(yè)務，多引導他提高細節(jié)。組員間要像情人一樣互相關懷。例如社交媒體產生的轉發(fā)與評論數據展現（如圖16）圖16 數據可視化的極致遠不止上述幾種方法能夠滿足，但是能夠精通使用這些基本的數據展示及圖表能夠讓我們掌握的數據實現他們的基本價值。此時，圖表垂直刻度表示項類的數量（頻次）或事件發(fā)生的概率（頻率），水平刻度表示各個數組的分布情況。圖7圖8三、時間序列關系時間序列不單單是為了展現時間軸上發(fā)生或產生的數據，時間序列更多的是代表按照某種固定發(fā)展趨勢而產生的數據。餅圖可用來表達某一部分在總體總所占比例的情況，例如某呼叫中心各地區(qū)話務量分布情況，可以強調C地區(qū)話務量最高（如圖4）；用同樣的方式也可以強調E地區(qū)話務量最低。同樣的數據不同的展現能有怎樣的不同？展現角度引導著思維方向。了解了“領導”與“服務”之間的密切關系，有助于團隊管理者在成長中實現角色的平順轉型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態(tài)。Embody the values 扎根于價值觀在項目人力資源管理中，也談到建設團隊，其中一個有效工具便是“制定基本規(guī)則”。而不少研究都認為，人際環(huán)境的滿意度在很大程度上會影響員工的績效成績。在理性認知的驅動下，可能有些成員會提前安排好時間，快速推進自己的本職工作后，專門預留出一些時間幫助班組長為后進同事作培訓輔導，系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務能力，逐步扭轉成為良性循環(huán)。而且如果這個目標不是你所真心渴望、誠心相信的，那也不叫“看到”，因為它無法保持在你瞳孔的聚焦之處。在此分享閱讀時所被觸動的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長們帶來些許啟發(fā)。至此，我們在課程設計選擇上，就找到了關鍵的那20%部分定為主要范圍。如果有些“動賓結構”所表達的涵義過于寬泛，主持人會當場請求解釋來明確其具體內容，把一些包羅萬象的任務再做切分，盡量使每項表述所涵蓋的內容范圍處在相近的層次上。所以，在選擇要設計哪些課程時，我們可將其內容直接表述為任務組合，而非先前所說的能力范疇。其次，從座席（CSR）到班組長（TL）本身就有質的變化，過去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己的績效和情緒即可，現在卻是領導團隊作戰(zhàn)，對全組各項指標得一碗水端平地做好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內每個人最細枝末節(jié)的情況，這本身對思維模式和處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。如果，對于某一項例行任務，班組長在上課聽講和案例練習后能獨立重復完成若干次，且經檢查結果都是達標的，那么可認為他們已掌握該項任務所對應的技能。5）、分享當天監(jiān)聽中有趣的客戶交流，大家一起八卦一起開心。以此確認員工用心去聽，并記住傳達的內容。第一篇：呼叫班組長培訓呼叫中心班組長管理培訓一、班組及班組長班組及班組長定義l 班組是為了共同完成某項生產（工作）任務，而由一定數量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎上組成的一個工作集體。傳達前一天工作群內和有道筆記中的內容，并當場抽檢至少兩名員工，同時告知上班時間也會臨時抽檢。例如：“ＸＸＸ今天有一個電話中碰到一位來電投訴的客戶，是這樣的…，客戶最后非常滿意的結束了通話，其實只要用心，我們每個人都可以做