【正文】 專家列舉作為班組長崗位例行的工作任務內(nèi)容，必須用“動賓結(jié)構(gòu)”來定義這項任務到底是做什么。如果有些“動賓結(jié)構(gòu)”所表達的涵義過于寬泛，主持人會當場請求解釋來明確其具體內(nèi)容，把一些包羅萬象的任務再做切分，盡量使每項表述所涵蓋的內(nèi)容范圍處在相近的層次上。任務列舉完成之后，由主持人引導主題專家，對一些可合并選項進行整合，對一些無法或無需通過培訓實現(xiàn)的項目進行刪減，并取得大家的一致意見。3）會后的加權(quán)排序工作在參與焦點小組會議過程中，所有主題專家對部分模糊不清的條目進行了澄清討論，但還有一些條目，大家都自認為彼此有共識，卻很可能會存在理解不一致的風險。所以在會后，我們把整理出來的條目列表發(fā)給與會的主題專家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內(nèi)容書面表述清楚；統(tǒng)一匯總回收之后做整合標準化，再次發(fā)給他們閱讀確認，以使大家對所有條目的具體內(nèi)容都有一致的理解。之后，我們開始運用德爾菲技術，讓主題專家各自獨立填寫問卷，對這些條目按照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為13分）三個維度進行打分。第一輪需要打分的條目可能會有十多項，根據(jù)打分結(jié)果我們排序得出前78項，縮小范圍讓主題專家進行第二輪打分，最后根據(jù)打分進行綜合排序，得到勝任班組長這一崗位最值得培訓的前七項任務。我們嘗試做下來的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩部門班組長崗的培訓需求，前三項的內(nèi)容和順序竟是驚人的一致。這說明結(jié)果反映出一定的客觀事實，值得深入分析研究。至此，我們在課程設計選擇上，就找到了關鍵的那20%部分定為主要范圍。至于圍繞這些需求，如何對每一項任務去開發(fā)和設計具體課程，后續(xù)還需要依次進行績效指標分析、流程圖分析、確定培訓策略、確定表現(xiàn)目標、模塊化培訓內(nèi)容等步驟，這樣才能將促進向班組長角色轉(zhuǎn)變的整套課程開發(fā)出來。本文刊載于《客戶世界》2011年12月刊；作者為攜程旅行網(wǎng)運營主管。班組管理秘訣——做一個服務型的領導者作者：李航 | 來源：客戶世界 | 20120201現(xiàn)今，我們談及呼叫中心運營管理，往往已達成一個共識，即班組長群體是整個呼叫中心組織的靈魂。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們?nèi)缑鄯浒忝β档卮┧笥诂F(xiàn)場前線，一頭顧著客戶的服務感受一頭顧著員工的情緒狀態(tài)；他們是企業(yè)宏圖偉略層層分解落實的執(zhí)行者，同時也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領導者。如何做一個好的領導者？或許答案會有很多，仁者見仁智者見智，有無數(shù)個“應該”在爭相回應，有無數(shù)種經(jīng)驗之談在試圖詮釋。我無意中閱讀了一本小書《領導者的秘訣》，管理大師肯?布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡而巧妙地突出其核心概念——服務型領導。是的，對于大多以服務為核心要素的呼叫中心來說，這樣的領導風格無疑會是相得益彰的。在此分享閱讀時所被觸動的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長們帶來些許啟發(fā)。See the future 看到未來我們在這里不是要講一個吉普賽女郎對著水晶球念念有詞的故事。事實上，“看到未來”是一個縮寫的短語，指代“作為領導者，應該看到所領導團隊的未來愿景”，它隱含著兩個方面。其一，“未來愿景”就是團隊的共同目標。如果大家只是在一起，各為自己的績效目標而工作，成果由個體績效標準來評估獎懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個團隊，充其量是共享同個組別編號的團體。所以，班組長領導一群人，就是要用共同目標把他們凝成一團，讓這個目標與他們的切身利益直接掛鉤，激勵他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進。我們可以討論設置一套組內(nèi)大家都認可的制度規(guī)則，在鼓勵個體多勞多得的基礎上再評價團隊共同目標的實現(xiàn)程度，做好了一起獲獎，做得不好一起受罰。其二，“看到”，不僅僅是班組長自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看清楚了就用執(zhí)行把它變?yōu)楝F(xiàn)實。而且如果這個目標不是你所真心渴望、誠心相信的，那也不叫“看到”，因為它無法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認為須在持續(xù)的強烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中談到，為何在手機時代來臨前，他竟已清晰看到了手機將會如何普及，甚至還能看到將來通訊費的收費價格等？那是因為通過在京瓷公司從事的半導體零部件等業(yè)務，他對半導體技術革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻的思考。Engage and develop others 讓他人全情參與，培養(yǎng)他們基于經(jīng)驗，個人認為，參與包括三個層次，一則是先前所說，與切身利益掛鉤，由人與生俱來的趨利性驅(qū)動；二則是感情所維系，或起于一時興起，也可能是義氣擔當；三則是出于理性認知，完全由理智選擇驅(qū)動。舉例來說，座席代表奮力工作，可能并非專為給團隊增光，全是沖著當月的績效獎金，只不過同時給團隊成績帶來正的外部效應。但一個團隊內(nèi)，總有技能薄弱、經(jīng)驗欠缺的人，心有余力不足，嚴重影響團隊的平均成績，單靠利益激勵卻解決不了他們的問題。這時候，若平時內(nèi)部彼此交情不錯，一些標兵員工就會主動付出幫輔他們，使整個小組互相提攜前進。而出于感情驅(qū)動而產(chǎn)生的行為，往往不具有明確的計劃性與規(guī)律的周期性，理性認知則能更深刻地理解團隊精神的意義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長遠利益。在理性認知的驅(qū)動下，可能有些成員會提前安排好時間，快速推進自己的本職工作后，專門預留出一些時間幫助班組長為后進同事作培訓輔導，系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務能力，逐步扭轉(zhuǎn)成為良性循環(huán)。因此，“全情參與”需要誘之以利，動之以情，曉之以理，同時給予他們技能上的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來。畢竟，團隊是大家的團隊，不是班組長一個人的團隊。Reinvent continuously 持續(xù)不斷地更新不斷更新，恰也是《高效能人士的七個習慣》中第七個習慣，它要求領導者不斷學習提升個人的修為，同時能對工作中各種系統(tǒng)和過程進行小改良、微創(chuàng)新?？赡苡械陌嘟M長會說：“呼叫中心的班務本就不大規(guī)律，上班如同救火打仗，事務繁雜，下班常常還得拉著組員聚會談心，哪還有精力去讀書上課？”雖然從書本上汲取知識是一個很好的途徑，但學習卻非局限于此。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實踐嘗試、參加培訓??何處沒有可學習的地方？自我更新，除了受個體的自覺主動性所驅(qū)動，組織也應該有意識地助力引導，可以在制度上把“個人成長”納入考核體系，高調(diào)獎勵那些實用有益的發(fā)現(xiàn)與建議，也可以在活動上開展讀書沙龍、辯論比賽，給予相應平臺讓班組長換位嘗試當任講師。學習不是一項任務，而是伴隨著成長的一個過程。Value results and relationships 重視結(jié)果和人際關系團隊建設的成果，實質(zhì)體現(xiàn)在組員個體績效和組員間的相互關系上。而不少研究都認為，人際環(huán)境的滿意度在很大程度上會影響員工的績效成績。因此，有效的領導需要同時關注這兩個相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。以終為始，以結(jié)果為導向，相信對于奮斗在呼叫中心的班組長來說，早已成為了工作習慣的一部分。每天，我們需要把話務量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時長等各類KPI數(shù)據(jù)制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設定的績效目標去做比對，而且橫向上還要放在小組里、中隊里、部門里去做排名，用“根本分析法”對非合理差距和特異性波動層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵等后續(xù)跟進手段，實現(xiàn)對結(jié)果的嚴密跟蹤掌控。但如果只抓業(yè)績及其漏洞，公事公論，良好的績效水準將無法進行長時間維持。麥肯錫季刊有篇文章《釋