【正文】 先生認(rèn)為須在持續(xù)的強(qiáng)烈愿望下做深刻思考。See the future 看到未來(lái)我們?cè)谶@里不是要講一個(gè)吉普賽女郎對(duì)著水晶球念念有詞的故事。至此，我們?cè)谡n程設(shè)計(jì)選擇上，就找到了關(guān)鍵的那20%部分定為主要范圍。如果有些“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”所表達(dá)的涵義過(guò)于寬泛，主持人會(huì)當(dāng)場(chǎng)請(qǐng)求解釋來(lái)明確其具體內(nèi)容，把一些包羅萬(wàn)象的任務(wù)再做切分，盡量使每項(xiàng)表述所涵蓋的內(nèi)容范圍處在相近的層次上。所以，在選擇要設(shè)計(jì)哪些課程時(shí)，我們可將其內(nèi)容直接表述為任務(wù)組合，而非先前所說(shuō)的能力范疇。其次，從座席（CSR）到班組長(zhǎng)（TL）本身就有質(zhì)的變化，過(guò)去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己的績(jī)效和情緒即可，現(xiàn)在卻是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，對(duì)全組各項(xiàng)指標(biāo)得一碗水端平地做好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內(nèi)每個(gè)人最細(xì)枝末節(jié)的情況，這本身對(duì)思維模式和處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。這樣提高了整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與活動(dòng)的積極性。老員工有理想，動(dòng)力不足。互動(dòng)時(shí)要相互尊重。圖14圖15六、未來(lái)的數(shù)據(jù)可視化 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展導(dǎo)致了海量數(shù)據(jù)出現(xiàn)在我們面前，能夠把大量咨詢、信息、行為軌跡轉(zhuǎn)化為能夠直接感官接受的印象也越來(lái)越成為數(shù)據(jù)可視化研究的方向。圖9圖10圖11四、頻率分布關(guān)系頻率分布的數(shù)據(jù)是最能夠展示客服中心數(shù)據(jù)集中趨勢(shì)的展示方法。例如按照質(zhì)檢成績(jī)進(jìn)行降序排序，在5個(gè)班組中，一班的質(zhì)檢成績(jī)位居第一（如圖7）。圖2圖3一、成分關(guān)系成分關(guān)系，顧名思義就是表示內(nèi)部比例及組成。按照數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)理論，任何分析都是有其目的。我也不反對(duì)適當(dāng)?shù)臄[事實(shí)講道理式的說(shuō)教，立場(chǎng)鮮明可以很直接，但人們并不僅僅聽(tīng)你所說(shuō)的，更重要的是看你所做的。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，對(duì)于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。學(xué)習(xí)不是一項(xiàng)任務(wù)，而是伴隨著成長(zhǎng)的一個(gè)過(guò)程。這時(shí)候，若平時(shí)內(nèi)部彼此交情不錯(cuò)，一些標(biāo)兵員工就會(huì)主動(dòng)付出幫輔他們，使整個(gè)小組互相提攜前進(jìn)。我們可以討論設(shè)置一套組內(nèi)大家都認(rèn)可的制度規(guī)則，在鼓勵(lì)個(gè)體多勞多得的基礎(chǔ)上再評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，做好了一起獲獎(jiǎng)，做得不好一起受罰。我無(wú)意中閱讀了一本小書《領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣》，管理大師肯?布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡(jiǎn)而巧妙地突出其核心概念——服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。我們嘗試做下來(lái)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩部門班組長(zhǎng)崗的培訓(xùn)需求，前三項(xiàng)的內(nèi)容和順序竟是驚人的一致。與會(huì)主題專家的篩選條件，我們據(jù)經(jīng)驗(yàn)做了如下界定：（如表1）2）實(shí)施焦點(diǎn)小組會(huì)議我們?cè)趦纱箢A(yù)訂服務(wù)部門分別召開該會(huì)議。以終為始，樸素地說(shuō)，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯(cuò)、不用加班就能完成好每一項(xiàng)具體任務(wù)。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于轉(zhuǎn)型過(guò)程的艱難，唯有經(jīng)歷煎熬之后才會(huì)這樣感慨良多。設(shè)計(jì)哪些課程，能有效幫助轉(zhuǎn)型為合格班組長(zhǎng)？或許對(duì)于班組長(zhǎng)，我們都會(huì)有一系列長(zhǎng)遠(yuǎn)的能力培養(yǎng)計(jì)劃，但現(xiàn)在單是看他們剛走馬上任這個(gè)時(shí)點(diǎn)的需求。4）、分享今天在監(jiān)聽(tīng)中發(fā)現(xiàn)的很好的客戶服務(wù)體驗(yàn)。2）、傳達(dá)最新業(yè)務(wù)知識(shí)與提問(wèn)。l 班組長(zhǎng)是班組中的生產(chǎn)、行政負(fù)責(zé)人，一般由主管指派或由群眾選舉經(jīng)主管批準(zhǔn)產(chǎn)生。避免人在心不在，事后再出錯(cuò)。不是組長(zhǎng)一個(gè)人講，而是大家都、可以把有趣的事拿出來(lái)分享，注意時(shí)間就可。在確定“班組長(zhǎng)上任時(shí)應(yīng)提供哪些課程”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們選取了客戶服務(wù)聯(lián)絡(luò)中心最大的兩個(gè)預(yù)訂服務(wù)部門，采用焦點(diǎn)小組會(huì)議和德?tīng)柗萍夹g(shù)的方式做了如下簡(jiǎn)單的嘗試。目前我們引導(dǎo)這種角色轉(zhuǎn)型，主要還是依靠“上課+帶教+輪崗”模式，因?yàn)榕嘤?xùn)是最直接作用到個(gè)人能力本身，幫助他們做好崗位職責(zé)。“任務(wù)”定義了要解決什么問(wèn)題，具體操作步驟怎么做，事后怎么來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)施的過(guò)程好不好。任務(wù)列舉完成之后，由主持人引導(dǎo)主題專家，對(duì)一些可合并選項(xiàng)進(jìn)行整合，對(duì)一些無(wú)法或無(wú)需通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)行刪減，并取得大家的一致意見(jiàn)。至于圍繞這些需求，如何對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)去開發(fā)和設(shè)計(jì)具體課程，后續(xù)還需要依次進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)分析、流程圖分析、確定培訓(xùn)策略、確定表現(xiàn)目標(biāo)、模塊化培訓(xùn)內(nèi)容等步驟，這樣才能將促進(jìn)向班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)變的整套課程開發(fā)出來(lái)。See the future 看到未來(lái)我們?cè)谶@里不是要講一個(gè)吉普賽女郎對(duì)著水晶球念念有詞的故事。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認(rèn)為須在持續(xù)的強(qiáng)烈愿望下做深刻思考。因此，“全情參與”需要誘之以利，動(dòng)之以情，曉之以理，同時(shí)給予他們技能上的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來(lái)。因此，有效的領(lǐng)導(dǎo)需要同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。對(duì)基本規(guī)則進(jìn)行討論，有利于團(tuán)隊(duì)成員互相了解對(duì)方的重要價(jià)值觀；而規(guī)則一旦建立，全體團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守?！盁o(wú)代馬走，使盡其力；無(wú)代鳥飛，使臂其翼。例如某呼叫中心各班組通話時(shí)長(zhǎng)情況（如圖1），數(shù)據(jù)分析人員則可以從這樣兩個(gè)角度確定要表達(dá)的主題。使用餅圖時(shí)需要注意的是，其中的各個(gè)成分不宜過(guò)多，如果出現(xiàn)很多的情況則可以使用復(fù)合餅圖或者是復(fù)合條餅圖（如圖5）。一般情況下柱狀圖和折線圖是展示時(shí)間序列關(guān)系比較好的方法。再例如觀察質(zhì)檢成績(jī)根據(jù)工作年限的分布情況，可以發(fā)現(xiàn)入職三年以內(nèi)的員工成績(jī)跨度比較大，三年以后的員工成績(jī)跨度相對(duì)較?。ㄈ鐖D15）。本文基于excel操作環(huán)境下對(duì)數(shù)據(jù)的處理及展示，在能夠熟練地掌握這些方法并融會(huì)貫通、協(xié)調(diào)展現(xiàn)的基礎(chǔ)上還有更多的展現(xiàn)形式需要學(xué)習(xí)，例如：箱線圖、氣泡圖、PP圖、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等等通過(guò)其他軟件實(shí)現(xiàn)的圖表也是相當(dāng)不錯(cuò)的工具。攻略二：不要突破組長(zhǎng)的管理底線有了這樣的管理底線，坐席在反饋問(wèn)題時(shí)才會(huì)更加留意事件的真實(shí)情況，也正是這樣讓我處理組員問(wèn)題時(shí)更準(zhǔn)確、更有效。給新員工多一點(diǎn)關(guān)懷，給老員工多一點(diǎn)關(guān)注。在收集需求的階段，我們?cè)诮M織和參與了非常多的訪談?wù){(diào)研后發(fā)現(xiàn)有趣的一點(diǎn)是，每當(dāng)回憶起剛被提拔擔(dān)任班組長(zhǎng)崗位這段經(jīng)歷，再內(nèi)向寡言的班組長(zhǎng)都會(huì)很愿意主動(dòng)地說(shuō)上一些故事和感悟。我們?cè)谧稣n程選擇設(shè)計(jì)時(shí)，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對(duì)應(yīng)的各項(xiàng)能力，比如溝通能力培訓(xùn)、組織能力培訓(xùn)等。這個(gè)過(guò)程確實(shí)有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分享討論。所以在會(huì)后，我們把整理出來(lái)的條目列表發(fā)給與會(huì)的主題專家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內(nèi)容書面表述清楚；統(tǒng)一匯總回收之后做整合標(biāo)準(zhǔn)化，再次發(fā)給他們閱讀確認(rèn)，以使大家對(duì)所有條目的具體內(nèi)容都有一致的理解。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負(fù)著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們?nèi)缑鄯浒忝β档卮┧笥诂F(xiàn)場(chǎng)前線，一頭顧著客戶的服務(wù)感受一頭顧著員工的情緒狀態(tài)；他們是企業(yè)宏圖偉略層層分解落實(shí)的執(zhí)行者，同時(shí)也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領(lǐng)導(dǎo)者。如果大家只是在一起，各為自己的績(jī)效目標(biāo)而工作，成果由個(gè)體績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估獎(jiǎng)懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個(gè)團(tuán)隊(duì)，充其量是共享同個(gè)組別編號(hào)的團(tuán)體。舉例來(lái)說(shuō)，座席代表奮力工作，可能并非專為給團(tuán)隊(duì)增光，全是沖著當(dāng)月的績(jī)效獎(jiǎng)金，只不過(guò)同時(shí)給團(tuán)隊(duì)成績(jī)帶來(lái)正的外部效應(yīng)?？赡苡械陌嘟M長(zhǎng)會(huì)說(shuō)：“呼叫中心的班務(wù)本就不大規(guī)律，上班如同救火打仗，事務(wù)繁雜，下班常常還得拉著組員聚會(huì)談心，哪還有精力去讀書上課？”雖然從書本上汲取知識(shí)是一個(gè)很好的途徑，但學(xué)習(xí)卻非局限于此。但如果只抓業(yè)績(jī)及其漏洞，公事公論，良好的績(jī)效水準(zhǔn)將無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間維持。呼叫中心班組長(zhǎng)管理電子教案所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎(chǔ)上，以身作則堅(jiān)持不懈地用行動(dòng)來(lái)彰顯所倡導(dǎo)的價(jià)值