【正文】 先生認為須在持續(xù)的強烈愿望下做深刻思考。See the future 看到未來我們在這里不是要講一個吉普賽女郎對著水晶球念念有詞的故事。至此，我們在課程設計選擇上，就找到了關鍵的那20%部分定為主要范圍。如果有些“動賓結構”所表達的涵義過于寬泛，主持人會當場請求解釋來明確其具體內容，把一些包羅萬象的任務再做切分，盡量使每項表述所涵蓋的內容范圍處在相近的層次上。所以，在選擇要設計哪些課程時，我們可將其內容直接表述為任務組合，而非先前所說的能力范疇。其次，從座席（CSR）到班組長（TL）本身就有質的變化，過去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己的績效和情緒即可，現(xiàn)在卻是領導團隊作戰(zhàn)，對全組各項指標得一碗水端平地做好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內每個人最細枝末節(jié)的情況，這本身對思維模式和處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。這樣提高了整個團隊參與活動的積極性。老員工有理想，動力不足?；訒r要相互尊重。圖14圖15六、未來的數據可視化 互聯(lián)網時代的發(fā)展導致了海量數據出現(xiàn)在我們面前，能夠把大量咨詢、信息、行為軌跡轉化為能夠直接感官接受的印象也越來越成為數據可視化研究的方向。圖9圖10圖11四、頻率分布關系頻率分布的數據是最能夠展示客服中心數據集中趨勢的展示方法。例如按照質檢成績進行降序排序，在5個班組中，一班的質檢成績位居第一（如圖7）。圖2圖3一、成分關系成分關系，顧名思義就是表示內部比例及組成。按照數據分析的基礎理論，任何分析都是有其目的。我也不反對適當的擺事實講道理式的說教，立場鮮明可以很直接，但人們并不僅僅聽你所說的，更重要的是看你所做的。領導力，尤其是監(jiān)督指導的質量以及主管與其團隊之間的關系的性質，對于上述每個領域的表現(xiàn)至關重要。學習不是一項任務，而是伴隨著成長的一個過程。這時候，若平時內部彼此交情不錯，一些標兵員工就會主動付出幫輔他們，使整個小組互相提攜前進。我們可以討論設置一套組內大家都認可的制度規(guī)則，在鼓勵個體多勞多得的基礎上再評價團隊共同目標的實現(xiàn)程度，做好了一起獲獎，做得不好一起受罰。我無意中閱讀了一本小書《領導者的秘訣》，管理大師肯?布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡而巧妙地突出其核心概念——服務型領導。我們嘗試做下來的結果發(fā)現(xiàn)，兩部門班組長崗的培訓需求，前三項的內容和順序竟是驚人的一致。與會主題專家的篩選條件，我們據經驗做了如下界定：（如表1）2）實施焦點小組會議我們在兩大預訂服務部門分別召開該會議。以終為始，樸素地說，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯、不用加班就能完成好每一項具體任務。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于轉型過程的艱難，唯有經歷煎熬之后才會這樣感慨良多。設計哪些課程，能有效幫助轉型為合格班組長？或許對于班組長，我們都會有一系列長遠的能力培養(yǎng)計劃，但現(xiàn)在單是看他們剛走馬上任這個時點的需求。4）、分享今天在監(jiān)聽中發(fā)現(xiàn)的很好的客戶服務體驗。2）、傳達最新業(yè)務知識與提問。l 班組長是班組中的生產、行政負責人，一般由主管指派或由群眾選舉經主管批準產生。避免人在心不在，事后再出錯。不是組長一個人講，而是大家都、可以把有趣的事拿出來分享，注意時間就可。在確定“班組長上任時應提供哪些課程”這個問題時，我們選取了客戶服務聯(lián)絡中心最大的兩個預訂服務部門，采用焦點小組會議和德爾菲技術的方式做了如下簡單的嘗試。目前我們引導這種角色轉型，主要還是依靠“上課+帶教+輪崗”模式，因為培訓是最直接作用到個人能力本身，幫助他們做好崗位職責?！叭蝿铡倍x了要解決什么問題，具體操作步驟怎么做，事后怎么來評價實施的過程好不好。任務列舉完成之后，由主持人引導主題專家，對一些可合并選項進行整合，對一些無法或無需通過培訓實現(xiàn)的項目進行刪減，并取得大家的一致意見。至于圍繞這些需求，如何對每一項任務去開發(fā)和設計具體課程，后續(xù)還需要依次進行績效指標分析、流程圖分析、確定培訓策略、確定表現(xiàn)目標、模塊化培訓內容等步驟，這樣才能將促進向班組長角色轉變的整套課程開發(fā)出來。See the future 看到未來我們在這里不是要講一個吉普賽女郎對著水晶球念念有詞的故事。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認為須在持續(xù)的強烈愿望下做深刻思考。因此，“全情參與”需要誘之以利，動之以情，曉之以理，同時給予他們技能上的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來。因此，有效的領導需要同時關注這兩個相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。對基本規(guī)則進行討論，有利于團隊成員互相了解對方的重要價值觀；而規(guī)則一旦建立，全體團隊成員都必須遵守?！盁o代馬走，使盡其力；無代鳥飛，使臂其翼。例如某呼叫中心各班組通話時長情況（如圖1），數據分析人員則可以從這樣兩個角度確定要表達的主題。使用餅圖時需要注意的是，其中的各個成分不宜過多，如果出現(xiàn)很多的情況則可以使用復合餅圖或者是復合條餅圖（如圖5）。一般情況下柱狀圖和折線圖是展示時間序列關系比較好的方法。再例如觀察質檢成績根據工作年限的分布情況，可以發(fā)現(xiàn)入職三年以內的員工成績跨度比較大，三年以后的員工成績跨度相對較?。ㄈ鐖D15）。本文基于excel操作環(huán)境下對數據的處理及展示，在能夠熟練地掌握這些方法并融會貫通、協(xié)調展現(xiàn)的基礎上還有更多的展現(xiàn)形式需要學習，例如：箱線圖、氣泡圖、PP圖、神經網絡等等通過其他軟件實現(xiàn)的圖表也是相當不錯的工具。攻略二：不要突破組長的管理底線有了這樣的管理底線，坐席在反饋問題時才會更加留意事件的真實情況，也正是這樣讓我處理組員問題時更準確、更有效。給新員工多一點關懷，給老員工多一點關注。在收集需求的階段，我們在組織和參與了非常多的訪談調研后發(fā)現(xiàn)有趣的一點是，每當回憶起剛被提拔擔任班組長崗位這段經歷，再內向寡言的班組長都會很愿意主動地說上一些故事和感悟。我們在做課程選擇設計時，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對應的各項能力，比如溝通能力培訓、組織能力培訓等。這個過程確實有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分享討論。所以在會后，我們把整理出來的條目列表發(fā)給與會的主題專家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內容書面表述清楚；統(tǒng)一匯總回收之后做整合標準化，再次發(fā)給他們閱讀確認，以使大家對所有條目的具體內容都有一致的理解。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們如蜜蜂般忙碌地穿梭于現(xiàn)場前線，一頭顧著客戶的服務感受一頭顧著員工的情緒狀態(tài)；他們是企業(yè)宏圖偉略層層分解落實的執(zhí)行者，同時也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領導者。如果大家只是在一起，各為自己的績效目標而工作，成果由個體績效標準來評估獎懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個團隊，充其量是共享同個組別編號的團體。舉例來說，座席代表奮力工作，可能并非專為給團隊增光，全是沖著當月的績效獎金，只不過同時給團隊成績帶來正的外部效應?？赡苡械陌嘟M長會說：“呼叫中心的班務本就不大規(guī)律，上班如同救火打仗，事務繁雜，下班常常還得拉著組員聚會談心，哪還有精力去讀書上課？”雖然從書本上汲取知識是一個很好的途徑，但學習卻非局限于此。但如果只抓業(yè)績及其漏洞，公事公論，良好的績效水準將無法進行長時間維持。呼叫中心班組長管理電子教案所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎上，以身作則堅持不懈地用行動來彰顯所倡導的價值