【正文】 ? 崗位薪酬水平與結(jié)構(gòu)建議 主要任務(wù) — 主要成果 — ? 薪酬體系梳理優(yōu)化建議 ? 薪酬與績效掛鉤方式建議 ? 專題培訓(xùn) ? 終期匯報 2周 調(diào)研與診斷 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、部門功能定位、崗位職責(zé)、 績效管理體系方案細化與指標分解 薪酬體系梳理優(yōu)化 方案實施支持 第五階段是方案實施支持 ? 項目經(jīng)理或資深顧問對項目實施跟蹤服務(wù)3— 4個月 ? 對項目實施過程中出現(xiàn)的問題進行答疑指導(dǎo) ? 針對重要節(jié)點進行開展專題培訓(xùn) ? 針對決策層和管理層開展項目實施輔導(dǎo) ? 對咨詢方案實施后效果進行分析和方案調(diào)整 ? 分析項目實施過程，針對公司執(zhí)行能力和執(zhí)行效果進行評價并提出建設(shè)性意見 ? 人力資源管理制度性文件 主要任務(wù) — 主要成果 — ? 專題培訓(xùn) ? 方案調(diào)整建議報告 ? 人力資源管理制度文件：包括員工手冊、培訓(xùn)管理辦法、招聘管理辦法等 ? 員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn) ? 《 項目總結(jié)報告 》 調(diào)研與診斷 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、部門功能定位、崗位職責(zé) 績效管理體系方案細化與指標分解 薪酬體系梳理優(yōu)化 34個月 根據(jù)經(jīng)驗，項目設(shè)計階段需遠迅與 Y公司共同工作 12周時間，項目實施階段，遠迅將提供 34個月的實施支持服務(wù) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 階段 1:調(diào)研與診斷 評審人可以通過信息平臺獲取所有關(guān)于相關(guān)數(shù)據(jù)，可以通過問卷調(diào)查等方式從被評審人的客戶、同事、上級、下屬獲取被評審人 KPI評分值及相關(guān)信息。在跨行業(yè)的發(fā)展中，建成具有一定知名度并擁有“ **”品牌的企業(yè)信息化整體解決方案和工業(yè)企業(yè)自動化系統(tǒng)提供商，使公司最終發(fā)展成為具有核心業(yè)務(wù)競爭力的中國有實力的工業(yè) IT公司之一。 在 Y公司和遠迅公司簽署正式協(xié)議以前 ， 本項目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸遠迅公司所有 ，項目建議書中的內(nèi)容不能由 Y公司向任何第三方透露 。 根據(jù)溝通的情況，結(jié)合遠迅目前對 Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理的初步了解的基礎(chǔ)上對本項目建議書進行了修訂。 20xx B e x c e l . A l l r i g h t s r e s e r v e d .目前的組織結(jié)構(gòu)圖科研副所長科研副所長所辦所辦生產(chǎn)副所長生產(chǎn)副所長總工程師總工程師工模具車間工模具車間批量機加工車間批量機加工車間玻璃鋼車間玻璃鋼車間電器車間電器車間動力設(shè)備車間動力設(shè)備車間機加工車間機加工車間印刷車間印刷車間第一研究室第一研究室第二研究室第二研究室第九研究室第九研究室第十研究室第十研究室試制車間試制車間情報資料室情報資料室科研處科研處生產(chǎn)處生產(chǎn)處財務(wù)處財務(wù)處物流處物流處企管辦企管辦銷售處銷售處技質(zhì)處技質(zhì)處人事勞資人事勞資保衛(wèi)、車隊保衛(wèi)、車隊玉河集團辦公室玉河集團辦公室食堂、招待所食堂、招待所衛(wèi)生綠化、武裝衛(wèi)生綠化、武裝行政、基建房產(chǎn)行政、基建房產(chǎn)直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)…… ..所長、書記所長、書記政治處政治處28169。 評審人多方收集評分人對各指標的評分 評審人根據(jù) KPI評分值及相關(guān)信息綜合評審被評審人業(yè)績 評審人與被審人面談達成一致 修正 《 崗位明書 》 、業(yè)績評審流程等 評審人與被評審人做好業(yè)績評審準備 通過業(yè)績評審發(fā)現(xiàn)問題，針對被評審人、評審人、評審流程、 KPI等準備采取相應(yīng)措施。診斷報告撰寫 階段 2:組織與崗位職責(zé) 薪酬現(xiàn)狀調(diào)研 無論哪一方提出書面的項目變化請求書 ， 另一方都應(yīng)在兩個工作日內(nèi)就該項目變化請求書進行討論并確認 ， 該確認經(jīng)雙方項目經(jīng)理共同簽字生效 ? ? Y公司應(yīng)為項目提供所必需的業(yè)務(wù)和技術(shù)資源支持 ? 某些分析及報告準備工作可以在遠迅公司的辦公設(shè)施進行 ? Y公司負責(zé)為遠迅項目組提供辦公場所 、 電話線及通行證 ? Y公司應(yīng)在遠迅項目組提出需求的 2日內(nèi)提供所有的數(shù)據(jù) 、 信息 、 決策及認可 ? 如果在項目實施中發(fā)現(xiàn)某些假設(shè)不正確或需要更多的工作時間 ， 遠迅項目組將盡可能快地通知 Y公司項目經(jīng)理 。 遠迅相信 Y公司所提供的企業(yè)信息資料的真實性而無需核實 ? 遠迅在委托方所在地工作期間 ， 委托方應(yīng)提供完善的辦公條件 ， 某些分析及報告準備工作可以在遠迅的辦公室進行 ? 項目執(zhí)行期間 ， 遠迅將根據(jù)不同時期的特點提交工作計劃書 ， 工作計劃書一經(jīng)委托方認可 ， 委托方應(yīng)在時間上予以配合 ? 項目進展過程中可能需要其它中介服務(wù)服務(wù)機構(gòu)參與 ， 希望由項目聯(lián)合工作組監(jiān)控項目進度及質(zhì)量 除已在項目活動中所列示的內(nèi)容外，我們的建議書還基于如下假設(shè) ? 經(jīng)雙方同意 ， 項目可以發(fā)生變化 。組織撰寫職位說明書 階段 3:績效體系 企業(yè) 項目總監(jiān) 資深綜合主管 Level 4 大型 事業(yè)部總 裁 首席 專家 Level 5 集團 總裁 關(guān)鍵 職業(yè)發(fā)展道路選擇 職業(yè) 發(fā)展 里程碑示例 事業(yè) 部領(lǐng)導(dǎo) 技術(shù) / 專業(yè) 專家 。 工作代碼： 職位：決策委員會 級別： 業(yè)務(wù)板塊： 發(fā)約人姓名（ 2）： 業(yè)務(wù)單位： ZLJ公司總部 合同有效期： 職位： 簽署日期： 關(guān)鍵績效指標 權(quán)重 單位 基本目標 實際 分數(shù) 加權(quán)平均 數(shù)據(jù)來源 ZLJ年稅后利潤 15% 百分比 財務(wù)中心 ?ZLJ年實現(xiàn)收入 25% 萬元 財務(wù)中心 ?ZLJ年合同額 20% 萬元 財務(wù)中心 ?人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率 20% 百分比 人力資源部 ?管理規(guī)范性 10% 次 行政部 ?新薪酬及考核體系推行 5% 人力資源部 ?員工滿意度＊ 5% 百分比 人力資源部 ＊問卷對象：直接下屬及決策委員會其它成員 / 遠迅客戶示例 / 業(yè)績合同包括三個基本組成部分：考核指標、權(quán)重與目標值 業(yè)績類 KPI（舉例） ?投資資本回報率 ?稅息前利潤 ?自由現(xiàn)金流 ?成本支出（固定及變動） ?市場份額 ?營運資本周轉(zhuǎn) ?經(jīng)理層滿意程序 ?員工滿意度 權(quán)重 目標（量化或質(zhì)化） 50% 20% 10% 12% 10億元 12億元 3億元 30% 20天 質(zhì)化目標 業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù) 考核指標 指標重要性 預(yù)算目標 / 遠迅客戶示例 / 其中，考核指標是業(yè)績合同的核心部分，目前最具影響意義的有 KPI、 BSC和 EVA三種方式 KPI 關(guān)鍵管理流程 ? 市場管理指標 ? 供應(yīng)鏈管理指標 ? 生產(chǎn)管理指標 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃指標 ? 財務(wù)預(yù)算指標 ? 人力資源管理指標 ? …… BSC ? 財務(wù)指標 ? 內(nèi)部管理流程指標 ? 客戶指標 ? 學(xué)習(xí)增長指標 基層管理人員 IPF 其它業(yè)績衡量指標 主要是非財務(wù)指標 EVA 高層管理人員 關(guān)鍵業(yè)績指標 平衡計分卡 經(jīng)濟增加值 上司全過程參與指導(dǎo)部下完成 確定目標 制定措施 制定個別計劃 步驟 描述 舉例 ?通過與部下討論，將目標分解給部下 ?確定目標完成的階段性標準 ?指導(dǎo)部下制定完成目標的措施 ?指導(dǎo)部下制定實施過程中的詳細計劃 ?部門目標銷售收入 億元 ?分解到 A部下 6月底前完成銷售收入 1億元 ?中部代理店開拓 15家 ?6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送 ?調(diào)查候補代理店并進行重要性排序（ 2月底前） ?研究競爭對手的交易條件（ 3月底前） ?排名前 20家候補代理店考查（ 3月底前） 目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃及結(jié)果的管理 目標管理不是：“ 辦到 ” 、“ 沒辦到 ” 二選其一的管理 示意 關(guān)鍵業(yè)績指標通過關(guān)鍵驅(qū)動因素分析，來強化績效指標對戰(zhàn)略的支撐作用，并精簡考核指標 關(guān)鍵業(yè)績指標 指標層層分解、壓力逐級傳遞的指標分解方法，能夠確保目標分解縱向的一致性 上級目標上級目標措施 / 活動措施 / 活動上司目標A目標A目標B目標B ……部下目標N目標N具體化1 、開拓和推進 A 產(chǎn)品的代理店 1 億元2 、開拓和推進 B 產(chǎn)品的直銷渠道 0 . 5 億元措施銷售收入提高 1 . 5 億元目標、開拓和推進 產(chǎn)品的代理店 億元、開拓和推進 產(chǎn)品的直銷渠道 億元措施銷售收入提高 億元目標1 、中部代理店開拓 15 家2 、 6 月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送措施提高 A 產(chǎn)品銷售收入 1 億元目標、中部代理店開拓 家、 月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送措施提高 產(chǎn)品銷售收入 億元目標1 、新設(shè)直銷店 10 家2 、 3 月底完成產(chǎn)品 POP 發(fā)送措施提高 B 產(chǎn)品銷售收入 0 . 5 億元目標、新設(shè)直銷店 家、 月底完成產(chǎn)品 發(fā)送措施提高 產(chǎn)品銷售收入 億元目標措施具體化上級目標下級目標 A 下級目標 B目標分解舉例上司的業(yè)績有賴于下屬目標的有效實施 關(guān)鍵業(yè)績指標 示意 遠景規(guī)劃 戰(zhàn)略行動 關(guān)鍵成功因素 財務(wù) 市場 內(nèi)部流 程 關(guān)鍵績效指標 學(xué)習(xí)及成長 平衡計分卡完善了關(guān)鍵業(yè)績指標體系，強調(diào)內(nèi)部和外部、預(yù)警和結(jié)果指標的平衡制約發(fā)展 目標 評估 客戶方面 目標 評估 財務(wù)方面 “要實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？ ” 目標 評估 學(xué)習(xí)與成長 “要實現(xiàn)設(shè)想，如何保持創(chuàng)新、和提高能力 ?” “財務(wù)取得成功，應(yīng)向股東們展示什么？ ” 目標 評估 運營流程 “要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程應(yīng)有所長 ?” 理想和戰(zhàn)略 結(jié)果指標 預(yù)警指標 外部指標 內(nèi)部指標 平衡計分卡 遠迅將結(jié)合 Y公司組織及市場發(fā)展的特點先擇適合的績效管理策略及方法 KPI：操作控制 / 計劃導(dǎo)向 / 開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) BSC：戰(zhàn)略控制 / 計劃與結(jié)果相結(jié)合 / 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段 EVA：財務(wù)控制 / 結(jié)果導(dǎo)向 / 行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān) 權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo) 整合資源 ，以矩陣為主導(dǎo) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制 集團消除內(nèi)部危機 集團領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序 企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新 市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 KPI BSC EVA 績效工具 典型適應(yīng)階段 業(yè)績合同完成情況的審核和跟蹤是業(yè)績管理的重要環(huán)節(jié)，遠迅將協(xié)助 Y公司制定適合公司特點的業(yè)績審核手段 月度 述職 季度 業(yè)績 審核會 ?目的 ：定期對關(guān)鍵工作總結(jié)和進程匯報，并接受指導(dǎo) ?范圍 ：一對一，董事長對副總及職能部門負責(zé)人，各業(yè)務(wù)單元總監(jiān)對下屬部門經(jīng)理 ?主要內(nèi)容 ：下級經(jīng)理目標與操作層面的關(guān)聯(lián)，指導(dǎo)解決困難 ?目的 ：關(guān)鍵業(yè)績目標進行審核評估，發(fā)現(xiàn)差距，找出解決辦法 ?范圍 ：多人參與的業(yè)績審核會，董事長、副