【正文】 術(shù)試驗(yàn)室基礎(chǔ)技術(shù)試驗(yàn)室試制車間試制車間財務(wù)處財務(wù)處 印刷廠印刷廠計劃物流處計劃物流處總務(wù)科總務(wù)科各倉庫各倉庫武保科武?？苹ǚ慨a(chǎn)科基建房產(chǎn)科科研辦公室科研辦公室 生產(chǎn)辦公室生產(chǎn)辦公室副所長副所長市場科市場科訓(xùn)練器材銷售科訓(xùn)練器材銷售科技質(zhì)處技質(zhì)處無人機(jī)銷售科無人機(jī)銷售科行政副所長行政副所長所長、書記所長、書記所辦、玉河辦所辦、玉河辦人力資源處人力資源處采購科采購科政治處政治處企管辦企管辦21169。 評審人可以通過信息平臺獲取所有關(guān)于相關(guān)數(shù)據(jù)，可以通過問卷調(diào)查等方式從被評審人的客戶、同事、上級、下屬獲取被評審人 KPI評分值及相關(guān)信息。 結(jié)合業(yè)績指標(biāo)與個人能力雙重表現(xiàn)的評估方式 業(yè)績指標(biāo)的完成情況 主要業(yè)績指標(biāo)： 1. 2. 3. 4. 考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo) ?主要業(yè)績指標(biāo)的完成情況 ?每一項(xiàng)指標(biāo)與上一次考核指標(biāo)的對比 考核目的 ?是對實(shí)際工作表現(xiàn)的直接反映 ?作為最終考核的重要組成部分，將與獎金和薪金的變化直接掛鉤 個人發(fā)展能力／潛力 考核內(nèi)容：主要的軟性指標(biāo) ?管理領(lǐng)導(dǎo)才能 ?個人品德 考核目的 ?是最終最高領(lǐng)導(dǎo)層考核的組成部分 ?作為升降職或工作調(diào)換的參考 被考核人 同事 上級 同事 下屬 / 遠(yuǎn)迅客戶示例 / 根據(jù)人員評估結(jié)果，進(jìn)行的薪資掛鉤、員工能力提升和合理調(diào)配 表現(xiàn)尚可者 給一年的機(jī)會和提高針對性強(qiáng)的目標(biāo) 提供其它培訓(xùn)機(jī)會 中堅力量 保留在原來職位上，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工 表現(xiàn)尚可者 繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理 表現(xiàn)尚可者 提供針對性的培訓(xùn)提高能力 /技能，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工 失敗者 立即淘汰 業(yè)績不佳者 繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理 超級明星 提供機(jī)會并培養(yǎng)成更高級干部 中堅力量 找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮作用 業(yè)績不佳者 提供第二次機(jī)會或調(diào)換到其他職位 管理素質(zhì)與個人能力 低 中 高 低 中 高 績 效 表 現(xiàn) 使用硬性排名分使有個分類都達(dá)到一定的百分比 超級明星 510% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 3040% 業(yè)績不佳者 1525% 失敗者 515% 示意 在業(yè)績考核基礎(chǔ)上設(shè)計與業(yè)績考評相配套的激勵機(jī)制是業(yè)績考核體系的最后一部分內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃 /年度經(jīng)營計劃 能力開發(fā) 幫助 /自學(xué) 教育 /培訓(xùn) ?函授考育 ?推薦書籍 ?資格取得 ?…… ?入職培訓(xùn) ?專業(yè)能力培訓(xùn) ?管理技能培訓(xùn) ?…… 績效考評體系 ?目標(biāo)設(shè)定 (委托工作 ) ?完成目標(biāo) (自我控制 ) ?結(jié)果評價 (自我 +上司 ) ?在過程中發(fā)現(xiàn)差距 ?制定能力提升計劃 薪資福利系統(tǒng) 收入 福利 ?基本工資 ?浮動工資 ?特別獎勵 ?長期激勵 ?旅游、休假 ?表彰 ?…… ?自已申報 ?崗位調(diào)查 /技能分析 能力開發(fā)計劃 ?業(yè)績 ?能力 /素質(zhì) ?自我發(fā)展愿望 ?上司評價 /推薦 人事考核 晉升 /淘汰 晉級 /獎金 福利 崗位調(diào)配體系 ?晉升 ?降級 ?輪崗 ?轉(zhuǎn)崗 ?續(xù)聘 ?解聘 ?…… 遠(yuǎn)迅將協(xié)助 Y公司梳理修訂相關(guān)管理制度就績效考核結(jié)果的落實(shí)應(yīng)用方式提出建議 績效考核結(jié)果 《 人事管理制度 》 《 績效考核管理制度 》 《 勞動工資管理辦法 》 《 績效工資管理辦法 》 《 員工福利管理制度 》 《 崗位聘任管理辦法 》 《 員工培訓(xùn)管理辦法 》 …… 崗位調(diào)配： ?職位晉升 /降級 ?繼任計劃 ?輪崗 ?轉(zhuǎn)崗 ?續(xù)聘 /解聘等等 薪資福利： ?薪資晉級 /降級 ?績效獎金 ?長期激勵 ?激勵性福利 ?特別獎勵等等 能力開發(fā)： ?職業(yè)規(guī)劃 ?能力開發(fā)計劃 ?培訓(xùn) /教育 ?自學(xué) /幫助等等 績效考核相關(guān)管理制度 結(jié)果應(yīng)用 示意 最后結(jié)合 Y公司 ERP系統(tǒng)，協(xié)助完成績效管理體系的 E化實(shí)施工作 收集與評估 績效評估 績效評估 系統(tǒng) KPI, BSC, 績效考核表 ,考核方案 公司 /部門規(guī)劃 被考核 者 評估者 其他人員 與報酬等相結(jié)合 結(jié)果溝通 目標(biāo)值 定期討論與反饋 績效管理體系的 E化應(yīng)用 薪酬是績效考核結(jié)果主要兌現(xiàn)應(yīng)用之一，也是目前員工關(guān)注的焦點(diǎn)；遠(yuǎn)迅將對 Y公司各崗位薪酬結(jié)構(gòu)與水平現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研梳理 基本工資 獎金提成 福利 ?保障任職該職位員工的基本生活并與其社會地位相匹配的基本收入 ?對員工即期的績效表現(xiàn)給予及時反饋和回報，達(dá)到獎優(yōu)懲劣的目的 ?福利包括保險、補(bǔ)貼和職務(wù)消費(fèi)津貼等，主要是解決員工的后顧之憂 ?將核心員工利益和公司利益結(jié)合，對核心員工實(shí)施長期激勵和約束，促進(jìn)公司價值最大化 長期激勵 3..5 3 A B C D 職位 薪酬曲線 年收入（萬元） 示意圖 綜合考慮內(nèi)部公平性與外部競爭性應(yīng)是 Y薪酬體系設(shè)計的出發(fā)點(diǎn) 公平和具有競爭力的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢 確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則 強(qiáng) 內(nèi)部公平性 外部競爭性 高 低 ?外部競爭性：薪資調(diào)查 相對市場，薪資具有競爭力 生活費(fèi)用與物價水平 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 地區(qū)和行業(yè)間的工資水平 勞動力市場的供求狀況 勞動力的潛在替代物 風(fēng)俗習(xí)慣 ?內(nèi)部公平性： 薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性 弱 合理的薪資體系 薪酬體系設(shè)計首先要對所有崗位進(jìn)行分類和歸級 將所有人員分為四個職級序列 行政人員序列：根據(jù)技能及資歷分級 技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級 經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級 部門經(jīng)理 經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 銷售工程師 銷售經(jīng)理 見習(xí) 高級銷售工程師 高級銷售經(jīng)理 銷售人員序列：根據(jù)銷售能力分級 初級文員 見習(xí) 中級文員 高級文員 行政序列 營銷序列 初級技術(shù)人員 見習(xí) 中級技術(shù)人員 副高級技術(shù)人員 高級技術(shù)人員 技術(shù)序列 經(jīng)理序列 輔助人員 / 遠(yuǎn)迅客戶示例 / 然后結(jié)合當(dāng)?shù)匦匠晁郊案偁帉κ中匠隊(duì)顩r，規(guī)劃 Y公司各崗位的薪酬水平 / 遠(yuǎn)迅客戶示例 / 并設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu) 7 3 : 1 1 : 1 60 1 0 0 %22%15%1 0 0 %專才系列（ A , B 類）7 0 : 1 4 : 1 650 3 0 0 %22%20%1 0 0 %專才系列（ C , D 和 S 類）22%22%22%福利6 8 : 1 7 : 1 550 1 5 0 %25%1 0 0 %基層管理人員（ E 類）5 8 : 2 9 : 1 31 5 0 2 5 0 %50%1 0 0 %中層管理人員（ F 類）5 0 : 3 6 : 1 12 0 0 4 0 0 %80%1 0 0 %高級管理層（ G 和 H 類）比例 ( 不考慮長期激勵 )長期激勵獎金基薪專才系列（專才系列（ 和 類）福利基層管理人員（ 類）中層管理人員（高級管理層（ 和 類）比例 不考慮長期激勵長期激勵獎金基薪 薪酬結(jié)構(gòu)建議 / 遠(yuǎn)迅客戶示例 / 最后設(shè)計與公司總體業(yè)績和股東回報掛鉤的獎金分配機(jī)制 / 遠(yuǎn)迅客戶示例 / 獎金庫確定流程 對中高層員工可設(shè)計采用個人獎金池的方式，既可以平緩現(xiàn)金支出的大幅波動，同時對任職者也是一種留任的影響因素 第 1期 第 2期 第 3期 當(dāng)期獲得的獎金額度 30 50 0 + 期初獎金庫余額 0 20 47 可付的獎金庫余額 30 70 47 x 支付比例 1/3 1/3 1/3 支付獎金 10 23 16 期末獎金庫余額 20 47 31 運(yùn)用獎金池的意義： ? 減少收入的波動性，增加公司現(xiàn)金支出的均衡性 ? 把一定數(shù)量的獎金保留在獎金庫中，用其平滑將來可能業(yè)績降低的風(fēng)險 ? 穩(wěn)度定過商業(yè)周期，保留高效率的員工 示意圖 在建立績效考核與薪酬激勵體系的基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)迅將幫助 Y公司建立起人力資源規(guī)劃、選拔體系，適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展的需要 現(xiàn)有資源分析 內(nèi)部供給分析 經(jīng)營計劃 組織計劃 活動預(yù)測 預(yù)測需求 外部供給分析 預(yù)測供給 分析人力資源利用率 預(yù)測不足與過剩 人力資源計劃 招聘 培訓(xùn) 改進(jìn)生產(chǎn)力 組織重整 人力資源預(yù)算 /標(biāo)準(zhǔn) 人力資源控制 人力資源規(guī)劃、選拔體系 及人才的招聘體系 人力資源規(guī)劃 招聘標(biāo)準(zhǔn) 渠道選擇 人員甄選 人員配置 ?人力資源需求 /供給分析 ?人力資源規(guī)劃 ?效度分析 ?招聘指標(biāo)與權(quán)重 ?內(nèi)部 /外部招聘體 系的選擇和建立 ?人員甄選流程及 方法 ?需求分析、員工 配置、監(jiān)控饋、 配置調(diào)整 招聘流程應(yīng)考慮到不同的策略 自行培養(yǎng)與從外聘任 為充實(shí)崗位而聘用與為招募人才而聘用 了解新人加入時充任的職任 聘任策略 起點(diǎn)職位 人員流失與 未來需求 目標(biāo)概況 相對價值定位 長期所需人員數(shù)量和類型 本年聘用人員數(shù)量和類型 新的人才、經(jīng)驗(yàn)和專門技能的組合 具體標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)歷、領(lǐng)導(dǎo)才能、技術(shù)水平、價值等 優(yōu)秀人選為何選擇在此工作？ 使價值定位更具吸引力的變化 人選來源 優(yōu)秀人選供求形勢 最佳人選來源 招聘流程及各部門的角色（僅為示意） 設(shè)定招聘目標(biāo) 找到合適的候選人 篩選并培養(yǎng)候選人 精心制定并協(xié)商工作 聘用協(xié)議 培訓(xùn)新員工 加強(qiáng)招聘戰(zhàn)略和迅速行動的重要性 幫助人事經(jīng)理制定招聘計劃 與各單元協(xié)調(diào)，保證最佳協(xié)同效果 為招聘流程的各個環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo) 基于經(jīng)驗(yàn)和其它信息為人事經(jīng)理提供支持 通過個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人 通過個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人 確?！矮C頭”工作的順利進(jìn)行 指導(dǎo)公司總體的畢業(yè)生招聘工作 通過下屬、其它經(jīng)理、分支機(jī)構(gòu)等的個人推薦 利用專業(yè)名單或其它渠道推薦 管理獵頭公司 在經(jīng)理的指導(dǎo)下，幫助接待來訪 找出并幫助選擇獵頭公司 幫助組織公司的畢業(yè)生招聘工作 參與面試和“推銷” 確保合適的管理人員參與篩選流程 確保“推銷”工作進(jìn)行得足夠充分 面試候選人 進(jìn)行綜合面試，以評估技能 組織面試小組，社會活動等等，以保證有效的評估合“推銷” 綜合面試，測試和其它篩選結(jié)果 按照要求進(jìn)行面試篩選 安排面試，管理測試及其他篩選方法 就面試和面試結(jié)果交換意見 對難度特別大的聘用協(xié)議給予幫助 幫助起草所有的聘用協(xié)議 制定薪酬方案 向候選人發(fā)出聘用協(xié)議 為經(jīng)理就方案內(nèi)容提供意見，包括低薪，獎金和調(diào)動成本 與新上任的高層人員減免 與經(jīng)理審核培訓(xùn)事項(xiàng) 在 30天內(nèi)與新上任人員會面，以保證他們很好地進(jìn)入工作 制定計劃，以設(shè)定期望值，并解決辦公室內(nèi)部共同合作以及與配偶溝通等問題 提供所需的支持 總裁 人力資源副總裁 人力資源經(jīng)理 人力資源職員 提出部門人力資源需求 推薦人選 參加面試，評估候選人 為起草聘用協(xié)議提供建議 幫助新員工融入部門 協(xié)助新員工培訓(xùn)事項(xiàng) 需求部門 和基于公司戰(zhàn)略的人員培訓(xùn)體系 需求分析 培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)實(shí)施 培訓(xùn)評估 成果固化 ?組織分析 ?任務(wù)分析 ?個人分析 ?指導(dǎo)性目標(biāo) ?受訓(xùn)者準(zhǔn)備 ?學(xué)習(xí)原則 ?演示法 ?傳遞法 ?團(tuán)隊(duì)建設(shè)法 ?認(rèn)知成