【正文】 元業(yè)務組合 ?分享經(jīng)營技能 ?盡可能利用業(yè)務之間協(xié)同效應 ?集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務 ?共享中央業(yè)務系統(tǒng) 操作導向型 管理模式 總部對事業(yè)部的管控有三種典型模式可以選擇或組合 公司價值最大化 外部環(huán)境 內(nèi)部能力 公司對事業(yè)部管控模式及其目標的實現(xiàn)需要通過公司管理體系中的各個職能部分發(fā)揮作用 切分總分部職責 設計管控流程 傳播集團文化 影響子公司的“ 力場 ” 公司管控模式 戰(zhàn)略 營銷 運營 財務 戰(zhàn)略 營銷 運營 財務 戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略 營銷 運營 財務 通過公司總部與事業(yè)部職責權限的劃分、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響事業(yè)部的戰(zhàn)略、營銷、財務、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算和業(yè)績考核管理體系構成了總部管控的核心循環(huán)，財務管理和信息管理體系是其保障手段 戰(zhàn)略 規(guī)劃 業(yè)績 考核 經(jīng)營 計劃預算 資本支出 預算 財務 預算 業(yè)務收入 預算 損益 表負債表預算 人員成本 預算 費用 預算 現(xiàn)金流量 預算 目標 分解 編制預算 經(jīng)營 計劃 市場份額計劃 信息技術計劃 投資計劃 人力資源計劃 經(jīng)營目標 業(yè)務組合調整 計劃 外部分析 發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展規(guī) 劃 /量化指標 政府 相關行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標 制定 外部環(huán)境 假設 客戶 公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 外部驅動因素 融資 計劃 財務管理 信息管理 操作型或“戰(zhàn)略導向＋操作監(jiān)控型”管理方式，目的是強化管理 類 型 目 標 典型集團總部功能 總部各部門 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業(yè) 務領域優(yōu)化。 ? 市場份額增長 ? 管理者隊伍 ? 財務 / 財會 ? 中央采購 ? 車間組織 ? 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調 ? 集團市場營銷 ? 集團服務或選擇 ? 科研中心 ? 集團銷售 業(yè)務部門 操作導向 ? 審查和批準戰(zhàn)略計劃 ? 監(jiān)督并對戰(zhàn)略計劃的實施進行考核 ? 選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀經(jīng)理人才計劃”追蹤和開發(fā)管理人才 ? 核心領導層的任命 ? 中層經(jīng)理的任命 ? 確定財務目標，考核財務和經(jīng)營業(yè)績 ? 產(chǎn)能調配 ? 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調 ? 集團采購 ? 集團營銷 ? 集團銷售 ? 集團服務 ? 科研中心 ? 制定主要新項目開支，分配資金 ? 制定新的其他業(yè)務投資 戰(zhàn)略計劃 資本計劃 經(jīng)營運作計劃 人力資源計劃 角色的定義 ? 全能的管理者，根據(jù)功能的重要程度來劃分權力 ? 核心資源統(tǒng)一管理 / 遠迅案例示意 / 遠迅將根據(jù) Y公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化 Y公司現(xiàn)有的組織架構方案，提出公司發(fā)展過程中的組織調整步驟 2169。 20xx B e x c e l . A l l r i g h t s r e s e r v e d .目前的組織結構圖科研副所長科研副所長所辦所辦生產(chǎn)副所長生產(chǎn)副所長總工程師總工程師工模具車間工模具車間批量機加工車間批量機加工車間玻璃鋼車間玻璃鋼車間電器車間電器車間動力設備車間動力設備車間機加工車間機加工車間印刷車間印刷車間第一研究室第一研究室第二研究室第二研究室第九研究室第九研究室第十研究室第十研究室試制車間試制車間情報資料室情報資料室科研處科研處生產(chǎn)處生產(chǎn)處財務處財務處物流處物流處企管辦企管辦銷售處銷售處技質處技質處人事勞資人事勞資保衛(wèi)、車隊保衛(wèi)、車隊玉河集團辦公室玉河集團辦公室食堂、招待所食堂、招待所衛(wèi)生綠化、武裝衛(wèi)生綠化、武裝行政、基建房產(chǎn)行政、基建房產(chǎn)直接領導業(yè)務指導…… ..所長、書記所長、書記政治處政治處28169。 20xx B e x c e l . A l l r i g h t s r e s e r v e d .過渡組織結構科研副所長科研副所長行政處行政處生產(chǎn)副所長生產(chǎn)副所長工藝科工藝科一車間一車間二車間二車間設備動力科設備動力科無人機研究室無人機研究室訓練器材研究室訓練器材研究室基礎技術試驗室基礎技術試驗室試制車間試制車間財務處財務處 印刷廠印刷廠計劃物流處計劃物流處總務科總務科各倉庫各倉庫武?？莆浔？苹ǚ慨a(chǎn)科基建房產(chǎn)科科研辦公室科研辦公室 生產(chǎn)辦公室生產(chǎn)辦公室副所長副所長市場科市場科訓練器材銷售科訓練器材銷售科技質處技質處無人機銷售科無人機銷售科行政副所長行政副所長所長、書記所長、書記所辦、玉河辦所辦、玉河辦人力資源處人力資源處采購科采購科政治處政治處企管辦企管辦21169。 20xx B e x c e l . A l l r i g h t s r e s e r v e d .未來組織結構建議 （準事業(yè)部制）所長、書記所長、書記無人機副所長無人機副所長行政處行政處訓練系統(tǒng)副所長訓練系統(tǒng)副所長武?？莆浔？朴∷S印刷廠人力資源處人力資源處總務科總務科基建房產(chǎn)科基建房產(chǎn)科副所長副所長技質處技質處所辦所辦行政副所長行政副所長訓練系統(tǒng)車間訓練系統(tǒng)車間訓練系統(tǒng)研究室訓練系統(tǒng)研究室訓練系統(tǒng)營銷科訓練系統(tǒng)營銷科物流處物流處設備動力科設備動力科財務處財務處無人機研究室無人機研究室無人機生產(chǎn)車間無人機生產(chǎn)車間無人機營銷科無人機營銷科政治處政治處企管辦企管辦現(xiàn)有的組織結構圖 第二階段組織結構 未來的組織結構圖 第三階段組織結構 / 遠迅案例示意 / 并明確對各部門和事業(yè)部（業(yè)務單元）的功能定位和職責權限 整體市場狀況研究：供求分析、客戶分析、競爭對手分析、政策研究等 負責公司市場研究工作 項目籌備組 經(jīng)營管理部 項目部 人力資源部 財務部 審計監(jiān)督部 辦公室 市場營銷部 工程技術部 項目開發(fā)工作 負責房地產(chǎn)項目前期的勘察、協(xié)助項目籌備組做好土地征用和拆遷安置工作 協(xié)助項目籌備組，辦理工程項目立項審批：用地計劃的報批和報審及工程項目開工的各種手續(xù) 負責項目前期開發(fā)階段涉及的對外公共關系管理工作 負責協(xié)調公司各部門及外部專業(yè)公司，編寫項目可行性研究及項目策劃方案 負責尋找潛在開發(fā)項目機會 市場營銷部門職能描述（部分） / 遠迅客戶示例 / 并明確公司人力資源部的功能定位和職責權限 負責公司的教育、培訓工作 負責公司人力資源的招聘、任用、調動等事務 負責公司人事制度的擬定、調整、執(zhí)行和監(jiān)督 負責公司人員業(yè)績評估、激勵、日常考勤 負責公司員工社會保險 ,撫恤及各項福利工作 主持公司人力資源規(guī)劃的擬訂，并監(jiān)督執(zhí)行，負責公司人力資源檔案的管理 參與公司的組織結構設計與調整，負責公司崗位設計與崗位分析 負責薪資制度的擬定、調整及日常薪資管理 負責公司內(nèi)部公共關系管理及企業(yè)文化建設工作 人力 資源部 財務部 生產(chǎn)中心 營銷中心 總辦 行政部 總經(jīng)理 副總 副總 審計部 / 遠迅客戶示例 / 將部門職責分解匹配到各崗位，明確各關鍵崗位職責 職責匹配的有力工具 —— ARPCI ? AV審批 (ApprovalVeto)：審核以批準或否決的權利 ? R 主要負責 (responsibility): 負責啟動并跟蹤某一活動，并確保 ? 該活動的順利完成，對該活動的結果負責。主要是“管理”該活動，不一定需要親自完成它 ? P參與（ Participate）：做為行動小組成員之一參與該活動 ? C咨詢 (Consultation)：為某活動提供咨詢、建議 ? I告知或獲悉 (Inform)：必須被告知，但是沒有直接影響力 進而形成各關鍵崗位的職位說明書 / 遠迅客戶示例 / 遠迅認為績效管理是驅動組織高效協(xié)同運作的“發(fā)動機”，是提升競爭力促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要基礎 戰(zhàn)略共識、 共享文化 戰(zhàn)略“共振”現(xiàn)象 戰(zhàn)略“磁場”現(xiàn)象 績效管理 績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動的工具，是人力資源管理的核心 ?戰(zhàn)略支撐性 ?行動驅動性 基于此，遠迅將與 Y公司共同設計、實施績效管理體系 協(xié)商簽定 業(yè)績合同 量化目標 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營計劃 制定業(yè)績合同樣板 選擇考核指標 設定權重 交流結果 /過程糾偏 分析及統(tǒng)計結合 定期收集數(shù)據(jù) 確定崗位的提升及免職 能力開發(fā)培養(yǎng)、 職業(yè)規(guī)劃修正 與業(yè)績掛鉤的 薪資福利兌現(xiàn) 1. 2. 3. 績掛鉤的激勵 審核和跟蹤 合同制定 －績效管理體系組成－ 業(yè)績合同制定是績效管理考核工作的基礎 受約人姓名： 發(fā)約人性名（ 1）： 備注 職位： ZLJ公司部門經(jīng)理 ?結合實際情況， 20xx年董事長的指標設定中，非財務類指標設定較多； ?建議下年度開始增加如管理費 /銷售費用占銷售收入比、人均經(jīng)營額比、自由現(xiàn)金流量等指標。 工作代碼： 職位：決策委員會 級別： 業(yè)務板塊： 發(fā)約人姓名（ 2）： 業(yè)務單位： ZLJ公司總部 合同有效期： 職位： 簽署日期： 關鍵績效指標 權重 單位 基本目標 實際 分數(shù) 加權平均 數(shù)據(jù)來源 ZLJ年稅后利潤 15% 百分比 財務中心 ?ZLJ年實現(xiàn)收入 25% 萬元 財務中心 ?ZLJ年合同額 20% 萬元 財務中心 ?人才結構調整完成率 20% 百分比 人力資源部 ?管理規(guī)范性 10% 次 行政部 ?新薪酬及考核體系推行 5% 人力資源部 ?員工滿意度＊ 5% 百分比 人力資源部 ＊問卷對象：直接下屬及決策委員會其它成員 / 遠迅客戶示例 / 業(yè)績合同包括三個基本組成部分：考核指標、權重與目標值 業(yè)績類 KPI（舉例） ?投資資本回報率 ?稅息前利潤 ?自由現(xiàn)金流 ?成本支出（固定及變動） ?市場份額 ?營運資本周轉 ?經(jīng)理層滿意程序 ?員工滿意度 權重 目標（量化或質化） 50% 20% 10% 12% 10億元 12億元 3億元 30% 20天 質化目標 業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù) 考核指標 指標重要性