【正文】 審視和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的、行業(yè)領(lǐng)先的人力資源管理體系 — N省 Y公司 人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書（修訂稿） 機(jī) 密 N省 Y汽車銷售服務(wù)有限公司 遠(yuǎn)迅非常榮幸為 N省 Y汽車銷售服務(wù)有限公司提交本項(xiàng)目建議書，在閱讀本文件前，請(qǐng)確認(rèn)接受此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款 本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密 。 如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司 ， Y公司應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還遠(yuǎn)迅公司 ， 并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件 。 本修訂稿將作為遠(yuǎn)迅和 Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司下一步溝通、并達(dá)成合作意向的基礎(chǔ)。 通過全面服務(wù)集團(tuán)信息化建設(shè)，把握市場(chǎng)機(jī)遇，培育創(chuàng)新機(jī)制，逐步發(fā)展成為信息類產(chǎn)品和市場(chǎng)創(chuàng)新的領(lǐng)先者 成為 **集團(tuán)及其下屬企業(yè)信息化的有力推動(dòng)者，為集團(tuán)內(nèi)部的信息化提供全方位的服務(wù) 信息化建設(shè)整體服務(wù)領(lǐng)先者 深刻理解電力行業(yè)和其他基礎(chǔ)工業(yè)的企業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略和管理要求，結(jié)合對(duì)信息技術(shù)廣泛了解和豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，成為信息化規(guī)劃的領(lǐng)先者 通過整合各方面的咨詢和實(shí)施資源，逐步豐富項(xiàng)目管理和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，成為信息化建設(shè)整體服務(wù)的領(lǐng)先者 / 遠(yuǎn)迅客戶示例 / … 和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行確認(rèn) 20xx年 自動(dòng)化業(yè)務(wù) ? 銷售收入 ? 確定 3家核心供應(yīng)商 ? 銷售代理 **家 ? 銷售收入 ，其中自有產(chǎn)品占比 50％ ? 核心供應(yīng)商 2家 ? 銷售代理 **家 ? 銷售收入 26億元，其中自有產(chǎn)品占比 75％ ? 新產(chǎn)品當(dāng)年銷售收入占比 510％ 行業(yè)應(yīng)用服務(wù) ? 銷售收入 ? 核心合作伙伴 12家 ? 典型成功案例 3個(gè) ? 獲得一級(jí)資質(zhì) ? 銷售收入 ? 成立合資公司 ? 項(xiàng)目實(shí)施人員占比 50% ? 行業(yè)外成功案例 3個(gè) ? 銷售收入 ,其中行業(yè)外市場(chǎng)占比 50% ? 項(xiàng)目實(shí)施人員占比 6070% 軟件 ? 銷售收入 ? 通過行業(yè)認(rèn)證 ? 典型內(nèi)部客戶 3個(gè) ? 銷售收入 ? 典型外部客戶 5個(gè) ? 12個(gè)新產(chǎn)品進(jìn)入試運(yùn)行階段 ? 代理商 **家 ? 銷售收入 3億元，行業(yè)外市場(chǎng)占比 40％ ? 代理商 **家 ? 新產(chǎn)品當(dāng)年銷售收入占比 510％ 20xx年 20xx年 / 遠(yuǎn)迅客戶示例 / 開發(fā)部莊 維 房 地 產(chǎn) 公 司責(zé)任人 備注公司設(shè)計(jì)方案招標(biāo)流程經(jīng)管委員會(huì)流程 設(shè)計(jì)方案招標(biāo)流程 流程文件編號(hào)：流程協(xié)調(diào)控制部門：開發(fā)部 總責(zé)任人 ： 項(xiàng)目經(jīng)理本流程共 1 頁(yè)之第 1 頁(yè)流程制訂人 ： 審核 : 簽署 :生效日期 :項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)方案設(shè)計(jì)審議并確定方案產(chǎn)品定位方案確定制定并發(fā)布招標(biāo)文件設(shè)計(jì)方案確定設(shè)計(jì)單位3 評(píng)審意見1招標(biāo)文件開發(fā)部經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理2設(shè)計(jì)方案開發(fā)部經(jīng)理設(shè)計(jì)單位外部顧問參加審議經(jīng)管會(huì)主席21報(bào)政府部門審批開發(fā)部經(jīng)理初步評(píng)審3無(wú)可用方案，重新招標(biāo)通過需設(shè)計(jì)修改收集方案 開發(fā)部經(jīng)理發(fā)布中標(biāo)通知書并簽訂合同方案修改修改后方案項(xiàng)目經(jīng)理流程圖 圖形化表示了流程程序，作為討論的對(duì)象和程序文件的附件 程序文件 以程序文件方式詳細(xì)描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程、相應(yīng)責(zé)任人和和過程文檔要求 對(duì) Y公司公司當(dāng)前的關(guān)鍵流程 ? / 遠(yuǎn)迅客戶示例 / 和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理、審視 董事會(huì) 總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 常務(wù)副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 后勤部 消費(fèi)信貸部 玖陽(yáng)運(yùn)輸公司 解放品牌經(jīng)理 東南佳寶品牌經(jīng)理 大眾品牌經(jīng)理 包頭佰陽(yáng)公司 烏海 子公司 烏盟 子公司 鄂市銷售代表處 巴市銷售代表處 財(cái)務(wù)部 營(yíng)銷部 資料來(lái)源：根據(jù) Y公司公司提供資料整理 結(jié)合并參照 Y公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì) Y的 組織架構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，明確總部對(duì)事業(yè)部的管控方式和業(yè)績(jī)要求 董事會(huì) 總經(jīng)理 區(qū)域 1 區(qū)域 2 區(qū)域 3 區(qū)域 4 品牌 A 品牌 B 品牌 C 品牌 D 總部職能部門 總部職能部門 品牌擴(kuò)展 地域拓展 組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)通常是由于企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化而導(dǎo)致的 矩陣式 事業(yè)部式 職能式 ? 只向有限市場(chǎng)提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù) ? 公司規(guī)模較小或極大 ? 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量 ? 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場(chǎng)領(lǐng)域 ? 公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng) ? 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速?zèng)Q策和增加靈活性 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性 總 裁 財(cái)務(wù) 開發(fā) 市場(chǎng) 產(chǎn)品事業(yè)部 1 研發(fā) 財(cái)務(wù) 制造 研發(fā) 財(cái)務(wù) 制造 產(chǎn)品 事業(yè)部 2 總裁 總 裁 研發(fā) 財(cái)務(wù) 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 提高團(tuán)隊(duì)工作 規(guī) 模 危機(jī)： 需要領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī)： 需要領(lǐng)導(dǎo) 代表控制 危機(jī)： 需要處理太重的官僚習(xí)氣 危機(jī)： 需要恢復(fù)活力 衰退 繼續(xù)成熟 提高效率，小公司思維 內(nèi)部系統(tǒng)增加 提供明確的方向 創(chuàng)造性 而企業(yè)生命周期也對(duì)企業(yè)的組織形式有不同的要求 1 創(chuàng)業(yè)階段 2 集體化階段 3 規(guī)范化階段 4 精細(xì)階段 職能式管理 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織 核心資源集中控制 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)和投資導(dǎo)向型 獨(dú)立型 技能分享型 共享業(yè)務(wù)型 與公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度 公司總部角色 ?投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù) ?管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合 ?分享經(jīng)營(yíng)技能 ?盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng) ?集中于幾個(gè)相對(duì)類似的市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù) ?共享中央業(yè)務(wù)系統(tǒng) 操作導(dǎo)向型 管理模式 總部對(duì)事業(yè)部的管控有三種典型模式可以選擇或組合 公司價(jià)值最大化 外部環(huán)境 內(nèi)部能力 公司對(duì)事業(yè)部管控模式及其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要通過公司管理體系中的各個(gè)職能部分發(fā)揮作用 切分總分部職責(zé) 設(shè)計(jì)管控流程 傳播集團(tuán)文化 影響子公司的“ 力場(chǎng) ” 公司管控模式 戰(zhàn)略 營(yíng)銷 運(yùn)營(yíng) 財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略 營(yíng)銷 運(yùn)營(yíng) 財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 營(yíng)銷 運(yùn)營(yíng) 財(cái)務(wù) 通過公司總部與事業(yè)部職責(zé)權(quán)限的劃分、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來(lái)影響事業(yè)部的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算和業(yè)績(jī)考核管理體系構(gòu)成了總部管控的核心循環(huán)，財(cái)務(wù)管理和信息管理體系是其保障手段 戰(zhàn)略 規(guī)劃 業(yè)績(jī) 考核 經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃預(yù)算 資本支出 預(yù)算 財(cái)務(wù) 預(yù)算 業(yè)務(wù)收入 預(yù)算 損益 表負(fù)債表預(yù)算 人員成本 預(yù)算 費(fèi)用 預(yù)算 現(xiàn)金流量 預(yù)算 目標(biāo) 分解 編制預(yù)算 經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃 市場(chǎng)份額計(jì)劃 信息技術(shù)計(jì)劃 投資計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 業(yè)務(wù)組合調(diào)整 計(jì)劃 外部分析 發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展規(guī) 劃 /量化指標(biāo) 政府 相關(guān)行業(yè) 市場(chǎng) 對(duì)手 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 外部環(huán)境 假設(shè) 客戶 公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 外部驅(qū)動(dòng)因素 融資 計(jì)劃 財(cái)務(wù)管理 信息管理 操作型或“戰(zhàn)略導(dǎo)向＋操作監(jiān)控型”管理方式，目的是強(qiáng)化管理 類 型 目 標(biāo) 典型集團(tuán)總部功能 總部各部門 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 20xx B e x c e l . A l l r i g h t s r e s e r v e d .未來(lái)組織結(jié)構(gòu)建議 （準(zhǔn)事業(yè)部制）所長(zhǎng)、書記所長(zhǎng)、書記無(wú)人機(jī)副所長(zhǎng)無(wú)人機(jī)副所長(zhǎng)行政處行政處訓(xùn)練系統(tǒng)副所長(zhǎng)訓(xùn)練系統(tǒng)副所長(zhǎng)武?？莆浔？朴∷S印刷廠人力資源處人力資源處總務(wù)科總務(wù)科基建房產(chǎn)科基建房產(chǎn)科副所長(zhǎng)副所長(zhǎng)技質(zhì)處技質(zhì)處所辦所辦行政副所長(zhǎng)行政副所長(zhǎng)訓(xùn)練系統(tǒng)車間訓(xùn)練系統(tǒng)車間訓(xùn)練系統(tǒng)研究室訓(xùn)練系統(tǒng)研究室訓(xùn)練系統(tǒng)營(yíng)銷科訓(xùn)練系統(tǒng)營(yíng)銷科物流處物流處設(shè)備動(dòng)力科設(shè)備動(dòng)力科財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)處無(wú)人機(jī)研究室無(wú)人機(jī)研究室無(wú)人機(jī)生產(chǎn)車間無(wú)人機(jī)生產(chǎn)車間無(wú)人機(jī)營(yíng)銷科無(wú)人機(jī)營(yíng)銷科政治處政治處企管辦企管辦現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖 第二階段組織結(jié)構(gòu) 未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)圖 第三階段組織結(jié)構(gòu) / 遠(yuǎn)迅案例示意 / 并明確對(duì)各部門和事業(yè)部（業(yè)務(wù)單元）的功能定位和職責(zé)權(quán)限 整體市場(chǎng)狀況研究：供求分析、客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、政策研究等 負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)研究工作 項(xiàng)目籌備組 經(jīng)營(yíng)管理部 項(xiàng)目部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 審計(jì)監(jiān)督部 辦公室 市場(chǎng)營(yíng)銷部 工程技術(shù)部 項(xiàng)目開發(fā)工作 負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目前期的勘察、協(xié)助項(xiàng)目籌備組做好土地征用和拆遷安置工作 協(xié)助項(xiàng)目籌備組，辦理工程項(xiàng)目立項(xiàng)審批：用地計(jì)劃的報(bào)批和報(bào)審及工程項(xiàng)目開工的各種手續(xù) 負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開發(fā)階段涉及的對(duì)外公共關(guān)系管理工作 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司各部門及外部專業(yè)公司，編寫項(xiàng)目可行性研究及項(xiàng)目策劃方案 負(fù)責(zé)尋找潛在開發(fā)項(xiàng)目機(jī)會(huì) 市場(chǎng)營(yíng)銷部門職能描述（部分） / 遠(yuǎn)迅客戶示例 / 并明確公司人力資源部的功能定位和職責(zé)權(quán)限 負(fù)責(zé)公司的教育、培訓(xùn)工作 負(fù)責(zé)公司人力資源的招聘、任用、調(diào)動(dòng)等事務(wù) 負(fù)責(zé)公司人事制度的擬定、調(diào)整、執(zhí)行和監(jiān)督 負(fù)責(zé)公司人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)、日?？记? 負(fù)責(zé)公司員工社會(huì)保險(xiǎn) ,撫恤及各項(xiàng)福利工作 主持公司人力資源規(guī)劃的擬訂，并監(jiān)督執(zhí)行，負(fù)責(zé)公司人力資源檔案的管理 參與公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整，負(fù)責(zé)公司崗位設(shè)計(jì)與崗位分析 負(fù)責(zé)薪資制度的擬定、調(diào)整及日常薪資管理 負(fù)責(zé)公司內(nèi)部公共關(guān)系管理及企業(yè)文化建設(shè)工作 人力 資源部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)中心 營(yíng)銷中心 總辦 行政部 總經(jīng)理 副總 副總 審計(jì)部 / 遠(yuǎn)迅客戶示例 / 將部門職責(zé)分解匹配到各崗位，明確各關(guān)鍵崗位職責(zé) 職責(zé)匹配的有力工具 —— ARPCI ? AV審批 (ApprovalVeto)：審核以批準(zhǔn)或否決的權(quán)利 ? R 主要負(fù)責(zé) (responsibility): 負(fù)責(zé)啟動(dòng)并跟蹤某一活動(dòng)，并確保 ? 該活動(dòng)的順利完成，對(duì)該活動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)。 評(píng)審人對(duì)被評(píng)審人初步評(píng)論后，必須和被評(píng)審人面談，一方面需要雙方在 《 關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表 》上共同簽字表示認(rèn)同，另一方面雙方共同就被評(píng)審人的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃。 小型 項(xiàng)目 協(xié)調(diào)人 Level 2 經(jīng)理 資深 。內(nèi)部訪談 部門職能確定 指標(biāo)分解培訓(xùn) 在本項(xiàng)目中 ， 遠(yuǎn)迅將項(xiàng)目開支控制在專業(yè)服務(wù)費(fèi)的 15%以內(nèi) 費(fèi)用支付安排 專業(yè)服務(wù)費(fèi) 專業(yè)服務(wù)費(fèi)分四期由委托方向遠(yuǎn)迅公司支付： 第一期： 40%， 即 xx萬(wàn)元人民幣 ， 于咨詢服務(wù)合同簽訂兩個(gè)工作日內(nèi)支付 第二期： 30%， 即 xx萬(wàn)元人民幣 ， 于中期匯報(bào)后通過兩個(gè)工作日內(nèi)支付 第三期： 20%， 即 xx萬(wàn)元人民幣 ， 于終期匯報(bào)通過后兩個(gè)工作日內(nèi)支付 第四期： 10%， 即 x萬(wàn)元人民幣 ， 于本項(xiàng)目結(jié)束后兩個(gè)工作日內(nèi)支付 項(xiàng)目開支 項(xiàng)目開支由委托方于項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)按 15％ 的預(yù)算額與第一期專業(yè)服務(wù)費(fèi)用一同預(yù)付給遠(yuǎn)迅公司， 或委托方全額承擔(dān)項(xiàng)目開支 。 在項(xiàng)目變化請(qǐng)求書中 ， 必須描述該變化 、 變化理由以及該變化對(duì)項(xiàng)目時(shí)間表 、 范圍和收費(fèi)所產(chǎn)生的