【正文】 量、改進(jìn)包裝。 來源： 快線切入網(wǎng)絡(luò)整合 —— 東方航空公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例 3/31/20xx 中國(guó)第三方物流網(wǎng) 去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組 中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強(qiáng)”之間打上了一個(gè)問號(hào)。請(qǐng)看本期“東方航空公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例”。 掛牌大會(huì)上最吸引人當(dāng)三大航空運(yùn)輸集團(tuán)莫屬，他們是： ★中國(guó)航空集團(tuán)公司以中國(guó)國(guó)際航空公司為主體，聯(lián)合中國(guó)航空總公司和中國(guó)西南航空公司組建的大型國(guó)有航空運(yùn)輸企業(yè)。東航說，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過上海市商標(biāo)局的申請(qǐng)注冊(cè)?！白龅母靡稽c(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)。 網(wǎng)絡(luò)一場(chǎng)“制空權(quán)的爭(zhēng)奪”資源 ★“可以預(yù)見，未來 2～ 3 年內(nèi)，三大航空集團(tuán)必將把競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在航線的搶點(diǎn)占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三 大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)不斷趨于理性，最終將會(huì)形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。新東航借兼并西北航的強(qiáng)勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強(qiáng)旨在與西安機(jī)場(chǎng)的配合實(shí)現(xiàn) 西拓的意愿。 有專家提出，航空公司要拓展國(guó)際航線，離不開國(guó)內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國(guó)家之間的聯(lián)系。鑒于以上特點(diǎn)，李豐華認(rèn)為，中國(guó)航空公司發(fā)展重點(diǎn)還是應(yīng)該偏重于國(guó)內(nèi)。一架麥道飛機(jī)需要麥道的一套東西。提高飛機(jī)日利用率可以在同樣的飛機(jī)架數(shù)情況下完成比較多的運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機(jī)日利用率可以減少對(duì)飛機(jī)數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。為此李豐華說，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價(jià)是 1000元，從上海飛洛杉磯是 6000 元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價(jià)壓低到 300 元錢左右。 原作者：汪靜 來 源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 家樂福如何占領(lǐng)臺(tái)灣市場(chǎng) 5/13/20xx 中國(guó)第三方物流網(wǎng) 家樂福公司是法國(guó)的大型超級(jí)市場(chǎng) (Hy permarket)的先行者。他們?cè)趪?guó)外最成功的運(yùn)作是在西班牙，他們名叫普萊卡 (Pryca)，是西班牙第二大零售商。在那個(gè)時(shí)候，臺(tái)灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個(gè)因素。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機(jī)械，但這是估計(jì)投資項(xiàng)目回報(bào)的必須手段。在 1986 年之前，克拉克就和臺(tái)灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助。統(tǒng)一也接受這種安排，他們?cè)敢獬洚?dāng)休眠合作者 (SleepingPartner)的角色。它還有眾多的面包店和自動(dòng)售貨機(jī)。兩年之內(nèi)，地價(jià)上升了 5 倍到 10 倍。但是這塊地只有 7500 平方米，而且其中的一半還被用來修停車場(chǎng)。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。適應(yīng)供應(yīng)商 家樂福在臺(tái)灣的策略是限制采購(gòu)的種類，增加每種貨品的采購(gòu)量，以此來獲得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。教 育顧客，迅速改變購(gòu)物習(xí)慣 臺(tái)灣家樂福面臨的環(huán)境和法國(guó)是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是 3公里半徑內(nèi)的顧客。從某種意義上說，臺(tái)灣當(dāng)時(shí)經(jīng)歷了一場(chǎng)西化的消費(fèi)變革。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績(jī)不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營(yíng)等戶外運(yùn)動(dòng)裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。在法國(guó)，家樂福的每年銷售額增長(zhǎng)是漸進(jìn)的。而到 1994 年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。和法國(guó)的情形不同，臺(tái)灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進(jìn)行促銷活動(dòng)，除非家樂福要求他們這么做。 家樂福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺(tái)灣消費(fèi)者熟悉的格調(diào)。調(diào)整店面 首先遇到的難題是店面的選址。然而，克拉克堅(jiān)持認(rèn)為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場(chǎng)，而不是其他的什么。 19個(gè)月后，克拉克最終在臺(tái)灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個(gè)好位置。 1987 年 2 月，在和政府進(jìn)行買地皮的談判中，地價(jià)上漲到預(yù)期值的兩倍。 1992 年，統(tǒng)一的年毛收入達(dá)到 17億美元。統(tǒng)一占 40%的股份，家樂福持有其余的 60%的股份。他的第一項(xiàng)任務(wù)是尋找一個(gè)本地的合作伙伴。機(jī)車普及率也是個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率 還很低。他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個(gè)部門的人花了一個(gè)半月時(shí)間做可行性研究。 第一步，可行性研究 1986 年夏天，杰拉德家樂福在全球的收入超過 1230 億新臺(tái)幣 (約合 200 億美元 )。 東航的市場(chǎng)營(yíng)銷策略是值得研究的。它是一個(gè)形象、品牌、服務(wù)的系統(tǒng)集合體，是東航擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)，樹立身品牌形象的極好體現(xiàn)。在票價(jià)自由的法律環(huán)境下，飛機(jī)日利用率高的航空公司就有能力由于單位營(yíng)運(yùn)成本的降低而降低票價(jià)，從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 ★“我們初步想法是要減少飛機(jī)種類，”據(jù)李豐華介紹，重組后 東航有 7 種機(jī)型、 1050條航線，由于種類龐雜必然會(huì)帶來相應(yīng)成本的提高。同時(shí)國(guó)內(nèi)頭等艙消費(fèi)群體也還沒有形成，這與國(guó)家財(cái)政、居民收入密不可分。因?yàn)橄鄬?duì)于太平洋航線，那里的競(jìng)爭(zhēng)更有序，更容易成為進(jìn)軍國(guó)際航空領(lǐng)域的市場(chǎng)突破口。”那里的支線機(jī)場(chǎng)在全國(guó)是最多的，省內(nèi)一共有十個(gè)機(jī)場(chǎng)?！蔽靼沧鳛橹袊?guó)版圖的中心城市對(duì)于構(gòu)建國(guó)內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國(guó)航一直以來看中西安，投入較多運(yùn)力參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗(yàn)，從今年 3 月底開始，東航還將其范圍進(jìn)行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時(shí)北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。東航集團(tuán)副總裁李豐華認(rèn)為，航空公司都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競(jìng)爭(zhēng)，大家需要維護(hù)各自的市場(chǎng)規(guī)則，而細(xì)微地方正反應(yīng)了這種市場(chǎng)規(guī)則的存在。更具體說就是預(yù)計(jì)“十五”期間，中國(guó)航空運(yùn)輸總周轉(zhuǎn) 量年均增長(zhǎng) 10%， 20xx 年達(dá)到 205 億噸公里；旅客年均增長(zhǎng) 8%， 20xx 年達(dá)到 1 億人；貨郵運(yùn)輸量年均增長(zhǎng) 13%， 20xx 年達(dá)到 280 萬噸。九個(gè)直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團(tuán)后，資產(chǎn)總和高達(dá) 1500 多億，占了民航總資產(chǎn)的 80%，人員近 萬人，運(yùn)輸飛機(jī) 400 多架，經(jīng)營(yíng)航線上千條，真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營(yíng)。有人做出預(yù)測(cè)，未來 2～ 3 年內(nèi)中國(guó)各航空企業(yè)將掀起一場(chǎng)航線網(wǎng)絡(luò)的搶點(diǎn)布局戰(zhàn)，屆時(shí)將形成中國(guó)航空市場(chǎng)各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖。結(jié)果 5個(gè)朋就節(jié)約了 40 萬元的費(fèi)用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤(rùn)有了較大校長(zhǎng)。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，冠生園集團(tuán)自去年 8月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運(yùn)輸發(fā)往北京的貨途中需 7 天，現(xiàn)在虹鑫物流運(yùn)輸只需 2 到 3天，而且實(shí)行的是門對(duì)門的配送服務(wù)。達(dá)能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進(jìn)包裝上，使企業(yè)又上了一個(gè)新臺(tái)階。市場(chǎng)需求增大了，但運(yùn)輸配送地跟不上。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。社會(huì)上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定 ，很難滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展的需要，而大型集團(tuán)公司的貨源，充足而集中，但要求運(yùn)輸公司要有一定的實(shí)力和信譽(yù)。但是，由于銷售中心庫(kù)存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少； 需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購(gòu)這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。解決這個(gè)問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時(shí)候根據(jù)自己的實(shí)際需求選擇運(yùn)送的時(shí)間或者運(yùn)送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運(yùn)送事宜。在這里，我們自然會(huì)考慮以下兩個(gè)問題： （ 1） GPC 擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個(gè)銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？ （ 2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？ 現(xiàn)在， GPC 制定了一個(gè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即 GPC 承諾客戶所定購(gòu)的商品要在 24 小時(shí)內(nèi)送到。銷售中心每天有兩次主要的運(yùn)輸安排。 RMDS 擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。 這一切都在告訴我們，一個(gè)建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營(yíng)銷時(shí)代已經(jīng)到來。一個(gè)是從概念上，一個(gè)是對(duì)于消費(fèi)者的信息傳播上，最終依靠營(yíng)運(yùn)的執(zhí)行得以鞏固 吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力。 談到這里，我們又會(huì)有一個(gè)問題，“無敵價(jià)格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。 國(guó)美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢(shì)的成功，而比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績(jī)愈好，可能離未來愈遠(yuǎn)？ 目前，國(guó)美電器已發(fā)展成為 繼三聯(lián)家電之后的又一全國(guó)最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國(guó)美的野心是與國(guó)際接軌，建成跨國(guó)公司，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，逐步樹立國(guó)美的國(guó)際商業(yè)品牌。 日久知馬力。而此時(shí)的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。 三、開發(fā)一個(gè)新顧客是維系一個(gè)老顧客成本的 5倍，這是大家共知的原則。依照我的理解，本次營(yíng)銷戰(zhàn)，價(jià)格的對(duì)壘將成為臨近開戰(zhàn)期對(duì)于消費(fèi)者最密集、最集中的宣傳，價(jià)格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務(wù)文化形象的建設(shè)與宣傳上，在相對(duì)成熟理性的濰坊消費(fèi)者面前，進(jìn)行服務(wù)文化的再次認(rèn)知宣傳必將是我們奪取勝局的關(guān)鍵。 作為三聯(lián)家電營(yíng)銷中心的負(fù)責(zé)人，責(zé)無旁貸的我?guī)ьI(lǐng)一名同事，深入了這場(chǎng)營(yíng)銷大戰(zhàn)。他們都是憑借強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿(mào)易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購(gòu)降低成本，從而取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。 在袁亞非看來，“ WDM”模式對(duì)于傳統(tǒng) IT 產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來?！? 而對(duì)于賣場(chǎng)的選址，宏圖三胞更是針對(duì)不同地方的經(jīng)濟(jì)水平和消費(fèi)習(xí)慣以及當(dāng)?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進(jìn)行“因地制宜”。但袁亞非表示，這并不是簡(jiǎn)單的組合，而是真正集三家所長(zhǎng)于一身，并有著宏圖三胞的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)?！褒R刷刷的三十幾個(gè)收銀通道排的全是人，當(dāng)時(shí)我就奇怪了：它賣的多是中國(guó)貨，國(guó)內(nèi)哪個(gè)商場(chǎng)沒有？憑什么就能賣成這個(gè)樣子？”懷著這樣的疑問，他當(dāng)時(shí)就買了一本《富甲天下》 (沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳 )，回去以后就慢慢研究。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣場(chǎng)老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場(chǎng)的虧損都在百萬以上。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對(duì)人的依賴性太強(qiáng)了，“你看珠江路的 sales， 既懂得市場(chǎng)又要懂技術(shù)還要知道貨源??這樣一天做下來相當(dāng)?shù)睦?，做不了幾個(gè)單子不說，還難保服務(wù)質(zhì)量。 而“ M”則指的是以麥當(dāng)勞為借鑒對(duì)象的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，就是把服務(wù)產(chǎn)品化、量化，以保證服務(wù)的及時(shí)和周到，其實(shí)規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經(jīng)營(yíng)之路，以規(guī)模降低經(jīng)營(yíng)成本，才能獲取可觀的利潤(rùn)。據(jù)悉，宏圖三胞在浦東的賣場(chǎng)就不是十分順利。 事實(shí)上，消費(fèi)者總是在不斷變化的，成功的零售模式關(guān)鍵是‘能否順應(yīng)這些變化’ 。 來源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國(guó)美紀(jì)實(shí)案例 7/29/20xx 中國(guó)第三方物流網(wǎng) 國(guó)美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動(dòng)搖軍心”；“價(jià)格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國(guó)各地有效地沖擊了各路對(duì)手，尤其是對(duì)各地老國(guó)有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎(jiǎng)。 依據(jù)在濟(jì)南中心店有效遏制國(guó)美的經(jīng)驗(yàn)，我們意識(shí)到首先要給自己一個(gè)清晰的營(yíng)銷定位，處處策略打擊國(guó)美的營(yíng) 銷戰(zhàn)將是第一要義。 二、國(guó)美并沒有對(duì)濰坊市家電市場(chǎng)的商圈進(jìn)行細(xì)分，把價(jià)格形象的作用看的太高。 這一營(yíng)銷定位的首要因素在會(huì)議上得到肯定，一切工作圍繞這個(gè)定位展開，于是具體的《應(yīng)對(duì)國(guó)美開業(yè)策略設(shè)計(jì)》、《 濰坊營(yíng)銷方案》迅速出爐。 一夜無眠， 28 日凌晨 5 點(diǎn)，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時(shí)間， 7 點(diǎn) 30 分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國(guó)美的 45 倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時(shí)輕松起來，原定 8 點(diǎn) 30 分的開門迎賓時(shí)間并調(diào)整在 8 點(diǎn)開始，顧客如潮。 盛夏的果實(shí)，當(dāng)歸屬三聯(lián)家電！ 輝煌在淄博再續(xù) 濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國(guó)美便于 6 月 28 日組織了其淄博店的開業(yè)，而 我們營(yíng)銷中心此時(shí)也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。 國(guó)美外在的優(yōu)勢(shì)在對(duì)手的模仿下幾近消失，上游 (供應(yīng)商 )的降價(jià)空間也被擠近為零，快速擴(kuò)張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國(guó)美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。 所以我們得出這樣兩個(gè)啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。我們可以通過 4P 策略組合，贏得普遍的品牌忠誠(chéng)，贏得大規(guī)模 經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)。 GPC 的銷售網(wǎng)絡(luò) GPC 每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷售業(yè)務(wù)主要由四個(gè)子集團(tuán)來完成：汽 車配件集團(tuán)通過 NAPA（ National Automotive Parts Association）和其它相關(guān)機(jī)構(gòu)銷售近 300,000的汽車配件產(chǎn)品。 RDMS 產(chǎn)品銷售 通常， RMDS 的運(yùn)輸車隊(duì)負(fù)責(zé)將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個(gè)或多個(gè) GPC 銷售中心。 在每次運(yùn)貨的時(shí)候，車隊(duì)都要從銷售中心運(yùn)送商品到多個(gè)客戶處。 GP