【正文】 球的核心概念是打折、新鮮、停車(chē)場(chǎng)，而不是其他的什么。調(diào)整店面 　　首先遇到的難題是店面的選址。 　　家樂(lè)福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺(tái)灣消費(fèi)者熟悉的格調(diào)。和法國(guó)的情形不同，臺(tái)灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進(jìn)行促銷活動(dòng)，除非家樂(lè)福要求他們這么做。而到1994年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣(mài)出去的。在法國(guó)，家樂(lè)福的每年銷售額增長(zhǎng)是漸進(jìn)的。拉瓦力(PhilippeRavilli)認(rèn)為，家樂(lè)福在臺(tái)灣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于它的核心概念：免費(fèi)停車(chē)、一站式購(gòu)物和有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。 　　1993年3月，家樂(lè)福在臺(tái)灣全島范圍內(nèi)開(kāi)展了一次顧客調(diào)查。西式大型超市數(shù)目急劇增加，到1989年，臺(tái)灣共有189家大型超市，到1995年，這一數(shù)目將達(dá)到600家。目前，在臺(tái)灣這個(gè)市場(chǎng)上，家樂(lè)福和萬(wàn)客隆是最主要的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。 　　法國(guó)大陸公司(Continent)和遠(yuǎn)東集團(tuán) 　　合資開(kāi)辦了它在臺(tái)灣的第一家商店，準(zhǔn)備在1994年年底開(kāi)始營(yíng)業(yè)。 　　1993年4月，臺(tái)灣家樂(lè)福分為南北兩個(gè)區(qū)域，分別由兩個(gè)法國(guó)人掌管。 　　制訂各自區(qū)域未來(lái)的擴(kuò)張計(jì)劃成了兩位區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)。 　　大型的倉(cāng)儲(chǔ)超市無(wú)疑是家樂(lè)福在臺(tái)灣的發(fā)展方向，因?yàn)檫@才是它真正的專長(zhǎng)所在。隨著新店面的開(kāi)張，臺(tái)灣的收入已經(jīng)超過(guò)了葡萄牙。和萬(wàn)客隆一樣，進(jìn)入這些商店也需要會(huì)員資格。使進(jìn)貨渠道多元化，甚至包括進(jìn)口，是家樂(lè)福解決這個(gè)問(wèn)題的惟一辦法。讓政府政策的變化可以很快的解決這個(gè)問(wèn)題，使萬(wàn)客隆和它的競(jìng)爭(zhēng)者們開(kāi)辟更大的店面成為了可能。百佳超市(Park＇N)計(jì)劃在未來(lái)的5年內(nèi)，每年新開(kāi)12家分店。這個(gè)工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價(jià)值的建議。 　　在臺(tái)灣，大型超級(jí)市場(chǎng)還是個(gè)比較新的概念，服務(wù)觀念還沒(méi)有深入到消費(fèi)者的習(xí)慣中。家樂(lè)福在臺(tái)灣取得了成功 　　勝利的關(guān)鍵因素 　　家樂(lè)福在臺(tái)灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂(lè)福和其他零售商一道改變了臺(tái)灣人的消費(fèi)習(xí)慣。這個(gè)措施很重要，因?yàn)樗_保分店經(jīng)理們能夠跟上市場(chǎng)的反應(yīng)，確保整個(gè)公司的經(jīng)驗(yàn)得到傳播和效仿。 　　臺(tái)灣的市場(chǎng)變化非?？?。沒(méi)有品牌的商品賣(mài)的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過(guò)這些東西的價(jià)格不菲，嬰兒奶嘴159新臺(tái)幣，打氣筒459新臺(tái)幣。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。如克拉克所言，對(duì)本土的零售商而言，家樂(lè)福就像是一個(gè)外來(lái)的入侵者。另外，把整個(gè)賣(mài)場(chǎng)安排在兩層樓上，也算是家樂(lè)福的一個(gè)革新。這個(gè)時(shí)候，克拉克決定租地，而這在家樂(lè)福是沒(méi)有先例的。根據(jù)它的年報(bào)，統(tǒng)一企業(yè)追求的長(zhǎng)期目標(biāo)是“建立食品王國(guó)，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 　　成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個(gè)只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動(dòng)物食品。 　　合作協(xié)議最終在8月簽署。他在1986年10月向董事會(huì)匯報(bào)了調(diào)查情況，一個(gè)月以后，他收到了肯定的答復(fù)。臺(tái)灣將近2000萬(wàn)的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂(lè)福為之付出努力。進(jìn)入家樂(lè)福之后，克拉克先是當(dāng)了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂5～10年的發(fā)展計(jì)劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。這些地方的消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時(shí)伴隨著人均GNP的高速增長(zhǎng)，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)以及汽車(chē)和冰箱開(kāi)始普及等特點(diǎn)。在法國(guó)，大型的家樂(lè)福商店面積超過(guò)20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個(gè)人電腦到山地自行車(chē)等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 　　家樂(lè)福于1963年在巴黎郊區(qū)開(kāi)第一家店，從此一發(fā)不可收拾。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾曾在首都機(jī)場(chǎng)喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機(jī)場(chǎng)的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說(shuō)明了資源壟斷的頑固性。值得關(guān)注的是，為了保障飛機(jī)頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為8個(gè)。以波音737飛機(jī)的美國(guó)平均數(shù)值為例，如果日利用率為5小時(shí)，平均每小時(shí)的租金成本就是2933美元。由此看來(lái)，航空運(yùn)輸企業(yè)之間的購(gòu)并重組不是一件輕松的事情?！崩钬S華這樣認(rèn)為?！霸趪?guó)際航線方面，東航主要是鞏固歐美市場(chǎng)，重點(diǎn)突破韓國(guó)、日本和中國(guó)香港等東南亞市場(chǎng)。旅客可以從以上城市經(jīng)停國(guó)內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機(jī)后于當(dāng)日或次日早抵達(dá)目的地西安?！爱?dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。每天從上海出發(fā)到北京的第一個(gè)航班MU5101為早上8∶00,第一個(gè)從北京返回的航班MU5102為9∶00。 　　★北京、上海、廣州三大機(jī)場(chǎng)已占有全國(guó)民航市場(chǎng)份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點(diǎn)分別為國(guó)航、東航、南航三大集團(tuán)“分兵把守”。 　　★據(jù)民航總局預(yù)測(cè)，2006年至2010年，國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸年均增長(zhǎng)速度將保持在8%左右?！爸亟M將使中國(guó)民航的整體實(shí)力和角逐世界空運(yùn)市場(chǎng)的能力大為增強(qiáng)?！罢线M(jìn)程的快慢將決定航空企業(yè)未來(lái)的命運(yùn)。　　作為老字號(hào)企業(yè)的冠生園集團(tuán)，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場(chǎng)輻射面大，靠自己配送運(yùn)輸成本高、浪費(fèi)大，為此，他們實(shí)行物流外包戰(zhàn)略。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償?！　?002年初，冠生園集團(tuán)下屬合資企業(yè)達(dá)能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運(yùn)輸全部交給第三方物流。 原作者：來(lái) 源：中國(guó)物流網(wǎng) 冠生園集團(tuán)第三方物流案例冠生園集團(tuán)是國(guó)內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個(gè)馳名商標(biāo)的老字號(hào)食品集團(tuán)。 三、基于高效運(yùn)行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉(cāng)儲(chǔ)容量，輕松邁入第三方物流 海乾物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，基于業(yè)已建立起來(lái)的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉(cāng)儲(chǔ)容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進(jìn)入第三方物流領(lǐng)域。 原作者：姜鳴 編譯來(lái) 源：ATM 青島海乾物流有限公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與運(yùn)作模式 7/21/2003 中國(guó)第三方物流網(wǎng)  青島海乾物流有限公司，自1992年成立以來(lái)，海乾物流已經(jīng)從一個(gè)只有幾輛車(chē)的單一的運(yùn)輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運(yùn)車(chē)輛187輛，年運(yùn)輸能力超過(guò)2億噸公里，車(chē)輛運(yùn)行全程GPS監(jiān)控，全面實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進(jìn)的以公路運(yùn)輸為主業(yè)，集運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。這是許多銷售中心不得不考慮的問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)銷售中心接到一個(gè)客戶的訂單而這個(gè)銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒(méi)有這種產(chǎn)品時(shí)，這份訂單可以被送到庫(kù)存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個(gè)銷售中心直接運(yùn)送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以通過(guò)第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運(yùn)送產(chǎn)品給客戶。 銷售問(wèn)題 如果我們仔細(xì)觀察GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)大量問(wèn)題的存在。 每個(gè)GPC銷售中心都要獨(dú)立管理自己的車(chē)隊(duì)，并與RDMS運(yùn)輸系統(tǒng)獨(dú)立開(kāi)來(lái)，負(fù)責(zé)運(yùn)送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。圖1給出了GPC公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。 　　隨著“消費(fèi)欲望的膨脹”，必然使人們對(duì)“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠(chéng)度”降低，對(duì)“廣告”產(chǎn)生強(qiáng)烈的免疫力；進(jìn)而，迫使企業(yè)對(duì)“價(jià)格與促銷”手段的進(jìn)一步依賴；導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，以及技術(shù)的進(jìn)步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無(wú)利可圖的困境。 　　因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的目的不是利潤(rùn)最大化，而是爭(zhēng)取價(jià)值最大化，而這種價(jià)值的持續(xù)獲取，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。正是基于我們對(duì)于國(guó)美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。按姜汝祥博士的理解“沒(méi)有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就沒(méi)有了真正的擴(kuò)張；表現(xiàn)在在中國(guó)家電市場(chǎng)上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國(guó)美也就沒(méi)有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；何況國(guó)美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，目前國(guó)美不得不進(jìn)行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實(shí)際上是在為未來(lái)戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。隨后國(guó)美在《濰坊晚報(bào)》上發(fā)表了這樣一篇文章《國(guó)美、三聯(lián)鳶都交鋒　濰坊家電市場(chǎng)面臨重新洗牌》，文中寫(xiě)到：一邊是中國(guó)家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。 　　當(dāng)然，針對(duì)對(duì)手必然上演的價(jià)格戰(zhàn)，我們寄托于服務(wù)文化，推出了《MISS365提前積分會(huì)員制》，老顧客憑以往購(gòu)物發(fā)票、新顧客活動(dòng)期間購(gòu)物即可成為會(huì)員，獲取3651000元的會(huì)員卡儲(chǔ)值（事實(shí)證明正是這一舉措將國(guó)美慣用的贈(zèng)100元禮券的核心方式封堵的無(wú)地自容）。 　　根據(jù)PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎(chǔ)關(guān)鍵在于老顧客的反應(yīng)與支持，80%的取勝關(guān)鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應(yīng)該從關(guān)注和滿足這個(gè)群體的反映與需求開(kāi)始。動(dòng)機(jī)有三： 　　一、濰坊國(guó)美開(kāi)業(yè)造勢(shì)宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標(biāo)榜的價(jià)格殺手形象。 　　國(guó)美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵 　　5月28日，被國(guó)美確定為其濰坊公司開(kāi)張的“吉日”，鋪天蓋地的開(kāi)業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺(jué)與心覺(jué)，“價(jià)格震撼”“低價(jià)殺手”“沖破價(jià)格底線”等刺激的宣傳語(yǔ)隨處可見(jiàn)?！　鹘y(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級(jí)的電腦城，它們都只是提供場(chǎng)地，收取租金，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是市場(chǎng)場(chǎng)地而不是IT產(chǎn)品，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因?yàn)殡娔X城具體產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)由各大大小小的廠商或者柜臺(tái)自己來(lái)做的。”他表示，“經(jīng)濟(jì)水平不同、文化背景不同、消費(fèi)觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時(shí)作用于消費(fèi)者的采購(gòu)行為，對(duì)于‘WDM’模式的終端賣(mài)場(chǎng)擴(kuò)張都提出了巨大的挑戰(zhàn)?！　⌒履Ｊ揭惨虻刂埔恕　∧壳埃陥D三胞的連鎖賣(mài)場(chǎng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)華東地區(qū)，雖然都采取了自營(yíng)的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方式，但每個(gè)賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的?！　{著多年的IT渠道經(jīng)驗(yàn)，袁亞非大膽地提出了一個(gè)看起來(lái)相當(dāng)驚人的經(jīng)營(yíng)設(shè)想：把目前國(guó)際上三個(gè)不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營(yíng)銷模式整合起來(lái)為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實(shí)早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣(mài)點(diǎn)就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應(yīng)用到IT終端零售經(jīng)營(yíng)中的“WDM”營(yíng)銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購(gòu)平價(jià)銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞(McDonlad＇s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)模式。　　事實(shí)上，這家IT賣(mài)場(chǎng)企業(yè)目前已成為國(guó)內(nèi)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)面積最大、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。然而實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭(zhēng)著去搶食“連鎖經(jīng)營(yíng)”這塊香噴噴的“漢堡包”的時(shí)候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個(gè)問(wèn)題。雖然在其擴(kuò)張之初的各項(xiàng)投入驚人，但從2001年2月正式對(duì)外營(yíng)業(yè)，到年底的10個(gè)月里，還是實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)500萬(wàn)元，并且使自己的銷售業(yè)績(jī)和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達(dá)到18個(gè)億，不能不說(shuō)是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。關(guān)于這一點(diǎn)，袁亞非承認(rèn)，“由于上海和江蘇這兩個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過(guò)了一些彎路。此外，宏圖三胞模式目前也只進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東地區(qū)，而對(duì)于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個(gè)空白，顯然這一新的模式能否成功復(fù)制到全國(guó)市場(chǎng)，對(duì)于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”！IT賣(mài)場(chǎng)的三種模式　　其實(shí)在IT零售市場(chǎng)上，大型的賣(mài)場(chǎng)早已屢見(jiàn)不鮮，最有名的如中關(guān)村里聚集的海龍、硅谷以及后來(lái)的賽博和太平洋、鼎好等電子賣(mài)場(chǎng)?！　∫韵卤阋晕以诮衲?月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國(guó)美濰坊公司開(kāi)業(yè)氣勢(shì)的實(shí)例談起，望各路行家與前輩對(duì)這次“鳶都（注：鳶都濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評(píng)斷與分析，仁智各取。 　　輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我們最終還是確定了以“服務(wù)文化戰(zhàn)”為本次營(yíng)銷的核心手段。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著廣泛的忠誠(chéng)顧客。 　　根據(jù)國(guó)美新店開(kāi)張必然的效應(yīng)，我們迅速對(duì)整個(gè)賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行了布局的調(diào)整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開(kāi)業(yè)，8周年盛大店慶”的報(bào)紙宣傳主題，因?yàn)閲?guó)美與三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費(fèi)者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分化大家對(duì)國(guó)美新店開(kāi)業(yè)的心理吸引因素作用。國(guó)美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場(chǎng)呆呆地站了半天，沒(méi)怎么說(shuō)話。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開(kāi)業(yè)，開(kāi)業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個(gè)淄博家電市場(chǎng)的62%以上，取得了絕對(duì)壟斷定位！ 　　營(yíng)銷“服務(wù)文化” 　　通過(guò)近年來(lái)與國(guó)美等巨頭營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的工作歷程，我頗有感慨！ 　　對(duì)于服務(wù)性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務(wù)文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家電，服務(wù)文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新。 　　知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。對(duì)于新開(kāi)設(shè)的連鎖店，切記應(yīng)該從復(fù)制三聯(lián)服務(wù)文化開(kāi)始，一招一式需認(rèn)真揣摩，切實(shí)將三聯(lián)服務(wù)文化思想與服務(wù)文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個(gè)員工的心中，打造出一只真誠(chéng)細(xì)致的服務(wù)隊(duì)伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個(gè)根本。在此背景下，市場(chǎng)營(yíng)銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費(fèi)者為何購(gòu)買(mǎi)”或“如何愉悅消費(fèi)者”，而不是“如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值”。汽車(chē)配件和汽車(chē)用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。車(chē)隊(duì)還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運(yùn)送產(chǎn)品給供應(yīng)商，運(yùn)送零部件到工廠。在銷售中心，借助第三方單位的車(chē)輛僅僅是需要運(yùn)送一些小商品時(shí)才采用。 為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運(yùn)行模式有大量需要改進(jìn)的地方： （1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。 在上面，我們提到銷售中心的庫(kù)存量有限的問(wèn)題。另外，在產(chǎn)品運(yùn)輸上還有大量相關(guān)的問(wèn)題值得我們?nèi)パ芯浚?公司如何管理好自己的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)例如，在一個(gè)車(chē)隊(duì)中需要有多少車(chē)輛，需要什么類型的車(chē)輛；什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車(chē)隊(duì)完成，什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來(lái)完成；需要多少個(gè)分銷中心，它們應(yīng)該如何分布；應(yīng)該遵守怎樣的運(yùn)送標(biāo)準(zhǔn)（例如，以星期為單位固定周期運(yùn)送） 第三方單位采用怎樣的運(yùn)貨方式在每次產(chǎn)品運(yùn)送中，什么樣的第三方單位要介入；