【正文】 消費者轉(zhuǎn)機、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時間的整點性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號。 據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗，從今年 3 月底開始，東航還將其范圍進行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。 ★“如果說國內(nèi)目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點是上海?！蔽靼沧鳛橹袊鎴D的中心城市對于構(gòu)建國內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中西安，投入較多運力參與市場競爭?！睋?jù)悉，東航目前已實現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑?！蹦抢锏闹Ь€機場在全國是最多的，省內(nèi)一共有十個機場。建立完備的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個最主要的目的當(dāng)然是為了擴展國際網(wǎng)絡(luò)、參與國際競爭。因為相對于太平洋航線，那里的競爭更有序，更容易成為進軍國際航空領(lǐng)域的市場突破口。航空市場有句老話：航空公司 30%的旅客帶來了 70%的利潤。同時國內(nèi)頭等艙消費群體也還沒有形成，這與國家財政、居民收入密不可分。 資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 ★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認為：航空公司在全 世界都是以管理制勝的，對他們來說管理的重要性遠遠超過了其它行業(yè)。 ★“我們初步想法是要減少飛機種類，”據(jù)李豐華介紹，重組后 東航有 7 種機型、 1050條航線，由于種類龐雜必然會帶來相應(yīng)成本的提高。采用單一的機型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場時間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高 密度的經(jīng)營方針提供了充分的經(jīng)濟保障。在票價自由的法律環(huán)境下，飛機日利用率高的航空公司就有能力由于單位營運成本的降低而降低票價，從而增強市場競爭力。 ★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架 50 座～ 100 座飛機的加入，東航也在研究，如何培育國內(nèi)的支線航空市場，隨著東航 航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機會逐漸派上用場，目前這些飛機的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟欠發(fā)達，機場效益相對比較差的地方，在中型飛機不能保證 70%以上上座率的情況下，這種 50 座機的飛機的作用就得充分發(fā)揮。它是一個形象、品牌、服務(wù)的系統(tǒng)集合體，是東航擴展國際網(wǎng)絡(luò)，樹立身品牌形象的極好體現(xiàn)。但如果放在整體利益中考慮，你會發(fā)現(xiàn)沒有 300 元錢吸引，就沒有后面的 6000 元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。 東航的市場營銷策略是值得研究的。一個典型的超級市場的售貨面積在 400 平方米到 2500平方米之間，貨物品種在 5000種到 10000種之間。家樂福在全球的收入超過 1230 億新臺幣 (約合 200 億美元 )。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。 第一步，可行性研究 1986 年夏天，杰拉德德弗瑞 (JacquesDefforey)一致認為家樂福在這個小島上大有可為。他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。機車普及率也是個關(guān)鍵指標，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率 還很低。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均 GNP 太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進入。他的第一項任務(wù)是尋找一個本地的合作伙伴。 1987 年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準了。統(tǒng)一占 40%的股份，家樂福持有其余的 60%的股份。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經(jīng)考慮通過它的本地網(wǎng)絡(luò)來幫助家樂福。 1992 年，統(tǒng)一的年毛收入達到 17億美元。 統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理 (百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等 )，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、 FritoLay的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和 SanMiguel開展技術(shù)合作交流。 1987 年 2 月，在和政府進行買地皮的談判中，地價上漲到預(yù)期值的兩倍。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。 19個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個好位置。司瑞 (MmeThirion)和另外兩個海外工作的經(jīng)理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。然而，克拉克堅持認為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其他的什么。第一年就實現(xiàn)了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因為這個時候他們在美國的經(jīng)營遇到了麻煩。調(diào)整店面 首先遇到的難題是店面的選址。 臺灣的大多數(shù)家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。 家樂福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費者熟悉的格調(diào)。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有。和法國的情形不同，臺灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進行促銷活動，除非家樂福要求他們這么做。家樂福的研究表明，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費 680 新臺幣～ 700新臺幣 (合 150 法國法郎 )，而在法國，顧客平均每個月才來 次，但是每次的消費額高達500 法國法郎 (1 法郎＝ 新臺幣， 1994 年 5 月 )。而到 1994 年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進的。這也是個教育的過程，教育臺灣的。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營等戶外運動裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。這個措施很重要，因為它確保分店經(jīng)理們能夠跟 上市場的反應(yīng)，確保整個公司的經(jīng)驗得到傳播和效仿。從某種意義上說，臺灣當(dāng)時經(jīng)歷了一場西化的消費變革。 臺灣的市場變化非?？?。教 育顧客，迅速改變購物習(xí)慣 臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是 3公里半徑內(nèi)的顧客。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴 159 新臺幣，打氣筒 459 新臺幣。適應(yīng)供應(yīng)商 家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一 個革新。但是這塊地只有 7500 平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。兩年之內(nèi)，地價上升了 5 倍到 10 倍。根據(jù)它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。它還有眾多的面包店和自動售貨機。 成立于 1967 年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有 80 人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動物食品。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當(dāng)休眠合作者 (SleepingPartner)的角色。 合作協(xié)議最終在 8月簽署。在 1986 年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助。他在 1986 年 10 月向董事會匯報 了調(diào)查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復(fù)。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。臺灣將近 20xx 萬的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。當(dāng)時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。進入家樂福之后，克拉克先是當(dāng)了 6 年的店面經(jīng)理，然后到總部負責(zé)制訂 5～ 10 年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克這些地方的消費者的消費習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時伴隨著人均 GNP 的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡 (Pryca)，是西班牙第二大零售商。在法國，大型的家樂福商店面積超過 20xx0平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 家樂福于 1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。 原作者：汪靜 來 源：中國經(jīng)營報 家樂福如何占領(lǐng)臺灣市場 5/13/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 家樂福公司是法國的大型超級市場 (Hy permarket)的先行者。著名經(jīng)濟學(xué)家茅于軾曾在首都機場喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機場的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說明了資源壟斷的頑固性。為此李豐華說，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價是 1000元，從上海飛洛杉磯是 6000 元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價壓低到 300 元錢左右。值得關(guān)注的是，為了保障飛機頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為 8 個。提高飛機日利用率可以在同樣的飛機架數(shù)情況下完成比較多的運輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機日利用率可以減少對飛機數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。以波音 737飛機的美國平均數(shù)值為例，如果日利用率為 5 小時，平均每小時的租金成本就是 2933 美元。一架麥道飛機需要麥道的一套東西。由此看來，航空運輸企業(yè)之間的購并重組不是一件輕松的事情。鑒于以上特點，李豐華認為，中國航空公司發(fā)展重點還是應(yīng)該偏重于國內(nèi)?！崩钬S華這樣認為。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國家之間的聯(lián)系。“在國際航線方面，東航主要是鞏固歐美市場，重點突破韓國、日本和中國香港等東南亞市場。 有專家提出，航空公司要拓展國際航線，離不開國內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持。旅客可以從以上城市經(jīng)停國內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機后于當(dāng)日或次日早抵達目的地西安。新東航借兼并西北航的強勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強旨在與西安機場的配合實現(xiàn) 西拓的意愿。“當(dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。 網(wǎng)絡(luò)一場“制空權(quán)的爭奪”資源 ★“可以預(yù)見，未來 2～ 3 年內(nèi)，三大航空集團必將把競爭重點放在航線的搶點占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三 大集團競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。每天從上海出發(fā)到北京的第一個航班 MU5101 為早上 8∶ 00,第一個從北京返回的航班 MU5102 為 9∶ 00。“做的更好一點，更吸引人一點。 ★北京、上海、廣州三大機場已占有全國民航市場份額近 1／ 3,而這關(guān)鍵性的三點分別為國航、東航、南航三大集團“分兵把守”。東航說，目前“東航快線”的品牌商標正在通過上海市商標局的申請注冊。 ★據(jù)民航總局預(yù)測， 20xx 年至 20xx 年，國內(nèi)航空運輸年均增長速度將保持在 8%左右。 掛牌大會上最吸引人當(dāng)三大航空運輸集團莫屬，他們是： ★中國航空集團公司以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司組建的大型國有航空運輸企業(yè)?！爸亟M將使中國民航的整體實力和角逐世界空運市場的能力大為增強。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”?！罢线M程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運。 來源： 快線切入網(wǎng)絡(luò)整合 —— 東方航空公司市場營銷案例 3/31/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組 中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強”之間打上了一個問號。 作為老字號企業(yè)的冠生園集團，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運輸成本高、浪費大，為此，他們實行物流外包戰(zhàn)略。此外，更重要的是能使企 業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進包裝。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。經(jīng)過選擇比較，集團委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機構(gòu)。 20xx 年初，冠生園集團下屬合資企業(yè)達能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運輸全部交給第三方物流。由于長期計劃經(jīng)濟體制造成運輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊運行的成本費用要上百萬元。 原作者： 來 源：中國物流網(wǎng) 冠生園集團第三方物流案例 冠生園集團是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個馳名商標的老字號食品集團。一方面作為供應(yīng)商的一個窗口，及時間產(chǎn)