【正文】 市場的能力大為增強。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”。有人做出預(yù)測，未來 2～ 3 年內(nèi)中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網(wǎng)絡(luò)的搶點布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖。“整合進程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運。然而對于如何融合被并購航空公司的高負債率？ (西北航的負債率超過 120%，北方航接近 100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達 7 種機型的機隊？三大集團還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。 來源： 快線切入網(wǎng)絡(luò)整合 —— 東方航空公司市場營銷案例 3/31/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組 中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強”之間打上了一個問號。結(jié)果 5個朋就節(jié)約了 40 萬元的費用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。 作為老字號企業(yè)的冠生園集團，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運輸成本高、浪費大，為此，他們實行物流外包戰(zhàn)略。據(jù)悉，美國波士頓東北大學供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財富 500強》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。此外，更重要的是能使企 業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進包裝。 據(jù)統(tǒng)計，冠生園集團自去年 8月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需 7 天，現(xiàn)在虹鑫物流運輸只需 2 到 3天，而且實行的是門對門的配送服務(wù)。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝 車作業(yè)圖，安排準時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。經(jīng)過選擇比較，集團委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機構(gòu)。達能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。 20xx 年初，冠生園集團下屬合資企業(yè)達能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運輸全部交給第三方物流。 冠生園集團作為在上海市擁有 3000 多家網(wǎng)點并經(jīng)營市外運輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項。由于長期計劃經(jīng)濟體制造成運輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊運行的成本費用要上百萬元。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。 原作者： 來 源：中國物流網(wǎng) 冠生園集團第三方物流案例 冠生園集團是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個馳名商標的老字號食品集團。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運輸資源得到空前的充實和豐富。一方面作為供應(yīng)商的一個窗口，及時間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié) 拍同步，及時將生產(chǎn)所需的物料送達指定位置。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。 三、基于高效運行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉儲容量，輕松邁入第三方物流 海乾物流，憑借 多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗，結(jié)合以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營意識，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉儲容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進入第三方物流領(lǐng)域。隨著一個個基地的建立，多個基地和相應(yīng)的運輸線路就會形成了一個物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個網(wǎng)絡(luò)中運行，其空載率就可以 得到有效的控制（ 20xx年海乾物流的車輛運行空載率為 20%以下），從而大幅度降低物流運輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。 二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò) 物流業(yè)，被譽為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展 的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。社會上的零擔貨源，零散而不穩(wěn)定 ，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團公司的貨源，充足而集中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。 原作者：姜鳴 編譯 來 源： ATM 青島海乾物流有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與運作模式 7/21/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 青島海乾物流有限 公司，自 1992 年成立以來，海乾物流已經(jīng)從一個只有幾輛車的單一的運輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運車輛 187 輛，年運輸能力超過 2 億噸公里，倉儲面積 萬平方米，車輛運行全程 GPS 監(jiān)控，全面實行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進的以公路運輸為主業(yè)，集運輸、倉儲、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。對于一個銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問題應(yīng)該重點考慮： 銷售中心的數(shù)量和地理位置分布； 產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補給產(chǎn)品及數(shù)量； 訂單的運送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在 24 小時內(nèi)送貨上門的，特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運送費用，哪怕是運送時間加長。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少； 需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。如果能將這些銷售中心有機聯(lián)合起來，將會降低運輸費用。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據(jù)自己的實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運送事宜。當一個銷售中心接到一個客戶的訂單而這個銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時，這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個銷售中心直接運送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以 通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運送產(chǎn)品給客戶。因此，一個關(guān)鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產(chǎn)品進行分類和挑選。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是 一種經(jīng)典的銷售方式，已與實際需求有所差距。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題： （ 1） GPC 擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？ （ 2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？ 現(xiàn)在， GPC 制定了一個服務(wù)標準，即 GPC 承諾客戶所定購的商品要在 24 小時內(nèi)送到。 銷售問題 如果我們仔細觀察 GPC 的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時也搭順便車，運送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處。銷售中心每天有兩次主要的運輸安排。 每個 GPC銷售中心都要獨立管理自己的車隊，并與 RDMS運輸系統(tǒng)獨立開來，負責運送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。當產(chǎn)品運送到銷售中心后，車隊將開往下一個計劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當?shù)倪\輸車輛，以便完成下一次的運輸業(yè)務(wù)。 RMDS 根據(jù)每周的計劃安排，主要是使用自己的運輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。 RMDS 擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。圖 1 給出了 GPC 公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。目前 NAPA 公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國擁有 61 家分銷中心， 5800 家汽配連鎖店， 10800 個連鎖的維修站、養(yǎng)護中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供 30 萬種以上產(chǎn)品進行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護用品、油品、化學品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團每 年銷售兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團通過下屬公司 SPR（ Company）銷售數(shù)以千計的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團也設(shè)有下屬子公司 EIS，銷售 75， 000件以上的產(chǎn)品。 原作者：張軍 來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個 SCM 應(yīng)用案例分析 —— 美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò) 7/28/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團公司 美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團公司，是紐約股票交易所上市公司（ NYSE： GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（ DJI）成分股公司之一，在 20xx 年美國“ Fortune 500”強中名列第 235 位。 這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時代已經(jīng)到來。 隨著“消費欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產(chǎn)生強烈的免疫力；進而，迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的進一步依賴；導(dǎo)致消費者進一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致 命的價格競爭，以及技術(shù)的進步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。 然而，未來的十年，社會與經(jīng)濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費者對服務(wù)需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質(zhì)商品的花銷；與此同時，消費者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。艾登伯格在其所著的《 4R營銷》一書中認為，過往的時代可稱作 4P 營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費者的需要；強調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造 ——— 市場消費”過程。一個是從概念上，一個是對于消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固 吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。 因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心 是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。 文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在 18 年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個榜樣，其服務(wù) 文化以及對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細節(jié)中，才形成了深厚而強大的終端銷售力。 “國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。正是基于我們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。 我們在應(yīng)對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗，國美乍舉濟南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項承諾、三倍差價賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因為陷入價格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出 現(xiàn)較大的被動。 我們從中悟出：國美的目前在全國擴張的勝利還不是其公司持續(xù)競 爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。 國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？ 目前，國美電器已發(fā)展成為 繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。 按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。在《淄博展店營銷方案中》，我們?nèi)园逊?wù)文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作， 10天內(nèi)僅臨時會員卡的顧客親身登記就超過 3萬份。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進入不可同日而語的局面。 日久知馬力。隨后國美在《濰坊晚報》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒 濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。 一切如我們所愿，國美開業(yè)的當天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。 當然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務(wù)文化，推出了《 MISS365 提前積分會員制》，老顧客憑以往購