沃爾瑪案例物流管理-文庫吧資料
2024-11-21 02:31本頁面
【正文】 你通過了測試而被雇用時，通常會得到厚厚的一本雇員手冊，其特點是嚴(yán)格的規(guī)章制度和家長式建議的結(jié)合。”由于零售是直接和最終消費者打交道的行業(yè)，零售商直接面 對的是各式各樣、沒有任何理論和機器可以控制的人，所以商店的雇員素質(zhì)是非常重要的，從某種程度上說，雇員的素質(zhì)和態(tài)度直接 13 決定了消費者下一次是否還愿意來此購物。沃爾瑪對員 工的錄取標(biāo)準(zhǔn)既簡單又復(fù)雜，簡單的是他們只有一個普通標(biāo)準(zhǔn) ——— 那就是你必須誠實；復(fù)雜的是，你必須在他們各式各樣的考試中證明自己是誠實的。 “問候任何 10 英尺以內(nèi)的顧客”和“太陽下山 規(guī)則”打造細(xì)節(jié)管理 ： ； ： ： 是否整齊，只要干凈就行 。對于大多數(shù)人來說，顧客只是通過居住地點和收入階層等信息進(jìn)行分類，但是對于沃爾瑪，即使同一階層收入，居住同樣地區(qū)的顧客也有許多超乎想像的細(xì)致區(qū)別?！蓖瑫r，沃爾瑪已經(jīng)在物流配送中心開始使用語音識別技術(shù)?！蔽譅柆?shù)?CIO 卡文?圖納 (KevinTurner)在前不久接受美國《 CIO》雜志采訪時透露：“我們正在和麻省理工學(xué)院合作開發(fā)利用無線頻率識別技術(shù)制作‘便宜的芯片’。在這座大 樓里，還蘊藏著沃爾瑪?shù)男率礁偁幬淦鳎豪孟冗M(jìn)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，為個別的分店進(jìn)行預(yù)測、補貨和商品配置。 在沃爾瑪總部班頓威爾最大的一棟建筑物中，成排的大型電腦儲存的資料，規(guī)模據(jù)說僅次于美國國防部，比美國國稅局的資料還要多出 3 倍。它已經(jīng)在它 4500 多個倉庫和 3 萬多個供應(yīng)商之間，締造出世界上最精密、最先進(jìn)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，“各地分店和供應(yīng)商通過聯(lián)網(wǎng)成為一體，制造商及時追蹤商品的銷售狀況，在貨品賣光 11 以前就已經(jīng)運交新貨。這種高效率幫助沃爾瑪在 1989 年達(dá)到人均銷售額 10 萬美元以上，而凱馬特同期只有不到 8 萬美元?！笔婷房撕髞砘貞浀溃骸坝绕涫钱?dāng)山姆開始通過衛(wèi)星直播講演時，發(fā)現(xiàn)衛(wèi)星系統(tǒng)的轉(zhuǎn)播會造成講話時間的延滯。最先使用計算機管理的直接后果就是： 1983 年凱馬特每一美元的銷售額需要花費 5 美分的配貨費用 (這也是當(dāng)時零售業(yè)的平均費用 )，而沃爾瑪只有不到 2 美分。 從此以后，沃爾瑪對計算機網(wǎng)絡(luò)的改進(jìn)就從未停止過。當(dāng)時山姆?沃爾頓已經(jīng)開始被不斷擴張的沃 爾瑪連鎖店的管理問題所困擾，他來到紐約旁聽 IBM 贊助的學(xué)習(xí)班，不僅了解到有關(guān)電腦化制作報表的知識，同時發(fā)現(xiàn)必須為沃爾瑪挖掘到既懂電腦又懂零售的專家?！碑厴I(yè)于美國俄亥俄州大學(xué)零售業(yè)博士學(xué)位的張黎說：“就像沃爾瑪?shù)拿恳患露际蔷o緊圍繞‘天天低價’的核心一樣，它所采取的尖端信息技術(shù)也是為了更多地降低成本，這是和目前國內(nèi)一些企業(yè)為了 ERP而 ERP 的概念完全不同的。直到今天，李飛教 授談起自己在深圳一次零售業(yè)大會上的親眼所見仍然感觸良多：在會議結(jié)束時，當(dāng)時主席臺上的所有成員中，只有沃爾瑪中國區(qū)的深圳總裁將喝剩的半瓶礦泉水帶走了。于是沃 爾瑪?shù)脑S多高級經(jīng)理在紐約只能住在最便宜的小店，而且只能走路而不是打車去和供應(yīng)商談判；他們常常被山姆安排在深夜或者凌晨和服裝制造商見面，以便節(jié)約住宿費；沃爾瑪商店早期經(jīng)理加里?賴因波斯回憶說：“有一次在芝加哥采購，山姆要求我們 8 個人同住一個房間，當(dāng)然他自己也是其中之一。在 80 年代以前，沃爾瑪控制成本的方法主要依賴于山姆?沃爾頓的個人節(jié)約意識。它將進(jìn)貨和運轉(zhuǎn)成本控制到最低，把節(jié)省下來的差價轉(zhuǎn)給顧客，超低的價格使它的商品得以在最短時間內(nèi)自貨架上一掃而空，通過增加銷售量和周轉(zhuǎn)率來賺取利潤?！? 根據(jù)麥肯錫公司 2020 年的一項研究，美國經(jīng)濟(jì)在 1995～ 1999 年超過 1／ 8 的生產(chǎn)力成長要歸功于 沃爾瑪，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家甚至說：沃 8 爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”給美國經(jīng)濟(jì)帶來“天天低膨脹”的沃爾瑪效應(yīng)，也就是說，美國人的生活在不知不覺中都因為沃爾瑪?shù)牡蛢r格而獲益。 天天低價和細(xì)節(jié)關(guān)照使上帝成為上帝 “吝嗇成性”和信息革命使天天低價成為可能 “每當(dāng)我們浪費一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢；每當(dāng)我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進(jìn)了一步?！睋?jù)李飛教授的統(tǒng)計，沃爾瑪在90 年代的開店速度是“平均每年 200 家”。從 80 年代開始，沃爾瑪就以每年新開 100 家的速度趕超競爭對手，并且從普爾斯公司引進(jìn)了“倉儲式會員店”的模式。名單上的最大零售商是凱馬特 (1970 年的銷售額為 20 億美元，是沃爾瑪?shù)?45 倍還要多 )。所以對于零售業(yè)來說，上市是融資和擴張的重要途徑。對此，專門研究零售業(yè)和市場營銷的李飛教授說：“沃爾瑪在整個 60 年代的擴張是緩慢而謹(jǐn)慎的，大概每年只增加 2 家新店。 山姆?沃爾頓本人的第一個辦公室就設(shè)在商店后面一個狹窄的角落里，裝桔子 的板條箱架子上放一塊三合板就是辦公桌。 對此，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 MBA 市場營銷教授李飛認(rèn)為：“在中小城鎮(zhèn)建立廉價商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展打下牢固基礎(chǔ)，使得沃爾瑪在實力較弱小的初期可以避免太激烈的競爭。 由于妻子海倫?沃爾頓曾經(jīng)堅持“絕不居住在超過 1 萬人口的城市中”，山姆?沃爾頓只好在美國的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)中實施他的零售業(yè)霸主之夢。一共只有 3 個付款臺和 6 25 名員工，大多數(shù)為婦女。大約只有 170 平方米的沃爾瑪商店本身沒有什么會令那些大零售商，比如凱馬特或者西爾斯等感到心驚肉跳。沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)的這場變革甚至加速了美國在此后 30 年中由生產(chǎn)型經(jīng)濟(jì)向服務(wù)型經(jīng)濟(jì)的過渡；它不僅僅改變了美國整個國家如何購物的習(xí)慣，改變了眾多美國人居住的郊區(qū)風(fēng)景，同時也正在試圖改變?nèi)澜缛藗冑徺I商品的地點和方式，現(xiàn)在還有可能改變中國人居住的郊區(qū)風(fēng)景。 就像歷史上許多劃時代的偉大時刻一樣，只有在 40 年后的今天當(dāng)我們談到沃爾瑪和它的零售帝國時，這一天的意義才變得重大和清晰起來。伍爾沃斯 (Woolworth)、杰西?彭尼 ()、西爾斯、梅西 (Marcy)、 A＆ P，等等，每一個公司都有過它最燦爛輝煌的時刻。它提出的“天天低價”和“顧客永遠(yuǎn)是正確的”的口號，改變了零售業(yè)整個經(jīng)營理念。也就是說，對許多制造企業(yè)而言， 真正能夠呼風(fēng)喚雨、滴水成冰的市場影響力，不再來自好萊塢或者紐約，而是來自班頓威爾 ——— 沃爾瑪總部的所在地。 同時，沃爾瑪還是美
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