【正文】 品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項(xiàng)；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié) 拍同步，及時(shí)將生產(chǎn)所需的物料送達(dá)指定位置。 三、基于高效運(yùn)行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉儲(chǔ)容量，輕松邁入第三方物流 海乾物流，憑借 多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營意識，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉儲(chǔ)容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進(jìn)入第三方物流領(lǐng)域。 二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò) 物流業(yè)，被譽(yù)為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展 的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。 原作者：姜鳴 編譯 來 源： ATM 青島海乾物流有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與運(yùn)作模式 7/21/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 青島海乾物流有限 公司，自 1992 年成立以來，海乾物流已經(jīng)從一個(gè)只有幾輛車的單一的運(yùn)輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運(yùn)車輛 187 輛，年運(yùn)輸能力超過 2 億噸公里，倉儲(chǔ)面積 萬平方米，車輛運(yùn)行全程 GPS 監(jiān)控，全面實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進(jìn)的以公路運(yùn)輸為主業(yè)，集運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在 24 小時(shí)內(nèi)送貨上門的，特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運(yùn)送費(fèi)用，哪怕是運(yùn)送時(shí)間加長。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。當(dāng)一個(gè)銷售中心接到一個(gè)客戶的訂單而這個(gè)銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時(shí)，這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個(gè)銷售中心直接運(yùn)送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以 通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運(yùn)送產(chǎn)品給客戶。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是 一種經(jīng)典的銷售方式，已與實(shí)際需求有所差距。 銷售問題 如果我們仔細(xì)觀察 GPC 的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)大量問題的存在。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運(yùn)送到客戶處。 每個(gè) GPC銷售中心都要獨(dú)立管理自己的車隊(duì)，并與 RDMS運(yùn)輸系統(tǒng)獨(dú)立開來，負(fù)責(zé)運(yùn)送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。 RMDS 根據(jù)每周的計(jì)劃安排，主要是使用自己的運(yùn)輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。圖 1 給出了 GPC 公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。 原作者：張軍 來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個(gè) SCM 應(yīng)用案例分析 —— 美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò) 7/28/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司 美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司，是紐約股票交易所上市公司（ NYSE： GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（ DJI）成分股公司之一，在 20xx 年美國“ Fortune 500”強(qiáng)中名列第 235 位。 隨著“消費(fèi)欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產(chǎn)生強(qiáng)烈的免疫力；進(jìn)而，迫使企業(yè)對“價(jià)格與促銷”手段的進(jìn)一步依賴；導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致 命的價(jià)格競爭，以及技術(shù)的進(jìn)步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。艾登伯格在其所著的《 4R營銷》一書中認(rèn)為，過往的時(shí)代可稱作 4P 營銷時(shí)代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強(qiáng)調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強(qiáng)調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的需要；強(qiáng)調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造 ——— 市場消費(fèi)”過程。 因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價(jià)值最大化，而這種價(jià)值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心 是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。 “國美的價(jià)格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。正是基于我們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。 我們從中悟出：國美的目前在全國擴(kuò)張的勝利還不是其公司持續(xù)競 爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。 按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴(kuò)張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進(jìn)行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實(shí)際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。而此時(shí)的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進(jìn)入不可同日而語的局面。隨后國美在《濰坊晚報(bào)》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒 濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。 當(dāng)然，針對對手必然上演的價(jià)格戰(zhàn)，我們寄托于服務(wù)文化，推出了《 MISS365 提前積分會(huì)員制》，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動(dòng)期間購物即可成為會(huì)員，獲取 3651000 元的會(huì)員卡儲(chǔ)值（事實(shí)證明正是這一舉措將國美慣用的贈(zèng) 100元禮券的核心方式封堵的無地自容）。 利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行針 對性的布點(diǎn)、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經(jīng)和消費(fèi)者進(jìn)行親密“接觸”。 根據(jù) PARATO（黃金法則 2/8 比率）原則，我們確信要取得本次勝局的 基礎(chǔ)關(guān)鍵在于老顧客的反應(yīng)與支持， 80%的取勝關(guān)鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應(yīng)該從關(guān)注和滿足這個(gè)群體的反映與需求開始。我們仿佛將再次看到，國美單純訴求價(jià)格形象的雙刃劍自傷他傷（供應(yīng)商關(guān)系，消費(fèi)者）的局面。動(dòng)機(jī)有三： 一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中，其主聲音仍難以 擺脫其一慣標(biāo)榜的價(jià)格殺手形象。 我們倍感責(zé)任重大，在了解到國美與當(dāng)?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報(bào)》簽訂了 170萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時(shí)國美的低價(jià)沖擊宣傳正是如火如荼之時(shí)，我們剩下的僅僅只有一星期的時(shí)間應(yīng)戰(zhàn)時(shí)間。 國美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵 5 月 28日，被國美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣 告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價(jià)格震撼”“低價(jià)殺手”“沖破價(jià)格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。這可以說是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。 傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的電腦城，它們都只是提供場地，收取租金，其經(jīng)營的產(chǎn)品是市場場地而不是 IT 產(chǎn)品，從本質(zhì)上來說他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是 IT 零售行業(yè)，因?yàn)殡娔X城具體產(chǎn)品經(jīng)營由各大大小小的廠商或者柜臺(tái)自己來做的。袁亞非稱該策略為“斬須行動(dòng)”，通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷 IT 產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會(huì)城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者 IT 產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏?！彼硎?，“經(jīng)濟(jì)水平不同、文化背景不同、消費(fèi)觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時(shí)作用于消費(fèi)者的采購行為，對于‘ WDM’模式的終端賣場擴(kuò)張都提出了巨大的挑戰(zhàn)。 其實(shí)，宏圖三胞的賣場擴(kuò)張也不是一帆風(fēng)順的。 新模式也要因地制宜 目前，宏圖三胞的連鎖賣場已經(jīng)覆蓋了整個(gè)華東地區(qū)，雖然都采取了自營的專業(yè)連鎖經(jīng)營方式，但每個(gè)賣場經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的。 “ D”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中獲得解決自有品牌電腦 (BTO 電腦 )如何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來組裝兼容機(jī)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測的透明化。 憑著多年的 IT 渠道經(jīng)驗(yàn)，袁亞非大膽地提出了一個(gè)看起來相當(dāng)驚人的經(jīng)營設(shè)想：把目前國際上三個(gè)不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用，“ WDM”模式 就這樣誕生了。 其時(shí)，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實(shí)早已在華東地區(qū)的 IT 渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點(diǎn)就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應(yīng)用到 IT 終端零售經(jīng)營中的“ WDM”營銷模式，即融合了沃爾瑪 (Walmart)的規(guī)模采購平價(jià)銷售模式、戴爾 (Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞 (McDonlad＇ s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。物流管理案例 WDM≈沃爾瑪 +戴爾 +麥當(dāng)勞 僅僅在 20xx 年剛剛過去一半的時(shí)間里， IT 零售賣場領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。 事實(shí)上，這家 IT 賣場企業(yè)目前已成為 國內(nèi)獨(dú)家經(jīng)營企業(yè)面積最大、獨(dú)家經(jīng)營品種最大的 IT 專業(yè)零售連鎖企業(yè)。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)機(jī)制、高效運(yùn)輸?shù)?，并設(shè)想著“什么時(shí)候賣電腦也能通過這種方式賣成這個(gè)樣子”。然而實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭著去搶食“連鎖經(jīng)營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時(shí)候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個(gè)問題。 袁亞非在具體解釋“ WDM模式”時(shí)表示：其中“ W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲(chǔ)式方 式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對消費(fèi)者，以減少管理費(fèi)用，確保消費(fèi)者利益最大化。雖然在其擴(kuò)張之初的各項(xiàng)投入驚人，但從 20xx 年 2 月正式對外營業(yè)，到年底的 10 個(gè)月里，還是實(shí)現(xiàn)了利潤 500 萬元，并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū) PC 銷售行業(yè)的前列， 20xx 年銷售收入更達(dá)到 18 個(gè)億，不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng) IT 產(chǎn)品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場合作，開在 南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應(yīng)山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場賣電腦的路子；第三家店則開在無錫的八佰伴里面，其目的也是適應(yīng)無錫當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，同時(shí)也探索出實(shí)現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場合作的路子。關(guān)于這一點(diǎn)，袁亞非承認(rèn)，“由于上海和江蘇這 兩個(gè)市場的消費(fèi)習(xí)慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過了一些彎路。他分析認(rèn)為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內(nèi)，一些地方甚至深入四級城市內(nèi)，在這里雖 然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭，但這些賣場與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無論是規(guī)模還是實(shí)力在當(dāng)?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級市場的 IT 產(chǎn)品消費(fèi)，從而截住了原來二、三級市場到省會(huì)傳統(tǒng)賣場拿貨的客流。此外，宏圖三胞模式目前也只進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東地區(qū)，而對于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個(gè)空白，顯然這一新的模式能否成功復(fù)制到全國市場，對于宏圖三胞而言，其“ WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”！ IT 賣場的三種模式 其實(shí)在 IT 零售市場上，大型的賣場早已屢見不鮮，最有名的如中關(guān)村里聚集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。 而宏圖三胞的 模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場里所有產(chǎn)品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務(wù)的，宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主，而是靠經(jīng)營銷售產(chǎn)品為主，而且擁有自己的品牌產(chǎn)品。 以下便以我在今年 5 月 28 日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢的實(shí)例談起，望各路行家與前輩對這次“鳶都（注：鳶都 濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評斷與分析，仁智各取?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個(gè)直營店中銷售排名第二的公司，年銷售 額僅次于濟(jì)南中心店，即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店相距不過 200米，肩并肩，面對面，這一戰(zhàn)的勝負(fù)意義非凡，而國美亦派出了其系統(tǒng)內(nèi)最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導(dǎo)演此戰(zhàn)的關(guān)鍵 營銷。 輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我們最終還是確定了以“服務(wù)文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。 首先，讓消費(fèi)者感受三聯(lián)家電與國美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開這種聲音的宣傳，直接進(jìn)入服務(wù)文化的宣傳，煽情三聯(lián)家電 18 年 服務(wù)文化的震撼，將國美與我們徹底區(qū)別開來。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近 8 年，有著廣泛的忠誠顧客。為避免從一開始就誤入國美善于制造的價(jià)格戰(zhàn)泥沼，避免無休止的價(jià)格報(bào)紙廣告對壘，增加營銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務(wù)文化重新認(rèn)知與宣傳是最合適不過的一條路線。 根據(jù)國美 新店開張必然的效應(yīng)，我們迅速對整個(gè)賣場進(jìn)行了布局的調(diào)整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)， 8 周年盛大店慶”的報(bào)紙宣傳主題，因?yàn)閲琅c三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費(fèi)者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分