【正文】 么他決不會承諾。你必須說一是一，貫徹始終。缺乏主心骨的經(jīng)理掩飾自己的抉擇、躲躲閃閃地避免承擔(dān)義務(wù)。 然而，你絕對看不到優(yōu)秀經(jīng)理允諾那些他明知不可能做的事。從現(xiàn)在起， 作為一條管理原則，每當(dāng)有人要你作出決定或采取行動時，你都應(yīng)該向請求者作出承諾。 在充滿不信任的組織內(nèi)，自上而下的信息溝通運動總是：被雇員們看成是公司的宣傳和洗腦子。他不惜對此花費時間。不僅如此，當(dāng)他們與他交流時，他們知道他確實在傾聽，并會隨 后付之以適當(dāng)?shù)男袆印：鲆曀饲楦械暮侠頃貙⒆允芷浜?。他會說服漢克確信外科醫(yī)師 的醫(yī)術(shù)，并答應(yīng)直為他保留職位。你也許能表示一些同情并給予幫助。他鼓勵公開競爭，憎惡背后的 “政治 ” 競爭。 然而，優(yōu)秀經(jīng)理在鼓勵競爭的 同時，也保護(hù)自己的隊伍，不容許任何人騎在他們頭上，也不允許任何人在競爭過程中成為犧牲品或受到損傷。他們會提出建議，比如最佳的守時競賽，最佳的出勤記錄 ，微笑服務(wù)比賽等。而有的時候問題相對較小，比如班子內(nèi)兩個成員間的個人恩怨。除非他能說服上司改弦易轍，他將最終接受公司的決定。然后將它 解決。一旦作出決定，他將陳述理由。 行動 回顧一下你最近作出的一些影響到部下的重要決定。 眼見不公正的存在，比如發(fā)現(xiàn)公共事務(wù)部沒有聽取某人的申訴，或當(dāng)某人對其下級實施報復(fù)，他會站出來主持公道。你有這種勇氣嗎 ? 真的有嗎 ? 記住 如果你沒有堅持自己信念的勇氣，那你就不可能成為一個優(yōu)秀經(jīng)理。它發(fā)生于經(jīng)理們面對公司的不公正，低下腦袋不敢正視或者不敢大聲申張正義的時刻；發(fā)生于你與上司意見嚴(yán)重分歧，而處心積慮地在背地破壞他（或她）的計劃的時刻；發(fā)生于某個搗蛋鬼再次惹出麻煩，而你卻故意視而不見的時刻；發(fā)生于你寧可暫時解決令人頭痛的小問題，而不愿忍痛快刀斬亂麻的時刻。 優(yōu)秀經(jīng)理知道，以贊同來管理不同于以許可來管理。優(yōu)秀經(jīng)理是講道理的并且顯示自己是講理的。你是不是感到有沖突或潛在沖突之處 ?如果有，就召集大伙討論你的擔(dān)心。 有的時候，優(yōu)秀經(jīng)理自己也會有內(nèi)部沖突，比如當(dāng)他覺得公司正在 采取不明智的行動時。從人們的談話方式、某些冷嘲熱諷、頻繁的尖刻評論，以及一系列小摩擦中，他能揣摸到?jīng)_突的存在。 (2)另一種是你所管轄的部門內(nèi)所有人都參加的個人競爭。 在不同的層次上，優(yōu)秀經(jīng)理鼓勵部下參與競爭，力求晉升到其他部門，獲得業(yè)務(wù)發(fā)展的機會，或取得業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程的最高分。如果是內(nèi)部競爭，還要遵循公司內(nèi)部的政策。但是他會盡一切力量幫助他們擺脫困境。 優(yōu)秀經(jīng)理通過幫助他人克服消極情緒來體現(xiàn)自由的同情心。如果這種感情是消極的，如羞澀、負(fù)疚、失面子、無能為力、自暴自棄、困惑、自卑等等，你應(yīng)幫助其轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的感情，如自豪、自信、滿意、理解、歡樂、得意、友善等。除非他真的相信，他決不會說： “如果我們不能將成本削減 10%公司將會破產(chǎn)。 因此，在進(jìn)行溝通時，優(yōu)秀經(jīng)理從另一頭開始。然而，我的確在最高層見到過這種天真。 檢查一下你開列的清單，保證兌現(xiàn)每個承諾。他也準(zhǔn)備對下級承擔(dān)責(zé)任，比如將新的空調(diào)機安裝起來，或解決出差的補貼問題。這意味 著向其他人奉獻(xiàn)出你的一切，與他們的目標(biāo)取得完全一致。如果 還未兌現(xiàn)，要設(shè)法彌補。 更多的資料等你下載 20 優(yōu)秀經(jīng)理答應(yīng)為某人做的事他會全力以赴地完成。 承諾不能由公司強加，它是自發(fā)的，要以一個人的內(nèi)心信念為基礎(chǔ)。 行動 檢查以下 3 個關(guān)鍵性的氣候因素： (1)是否每個人都清楚自已在做些什么 ? (2)他們是否感到自已的貢獻(xiàn)得到了承認(rèn)？ (3)他們在一個班子里是否配合 默契？ 讓你的組織發(fā)展專家 (不論他是顧問還是人力資源專家 ) 調(diào)查一下氣候。在這種氣候之下，人們期望并且接受高標(biāo)準(zhǔn)，班子的目標(biāo)十分 清楚。 氣候是指部下對上司和公司有何種感覺。用 5分鐘時間說說你當(dāng)前工作中最重要的事，再用 5 分鐘時間回答和澄清問題。不僅如此，他還使部下也清楚各自的職責(zé)。 行動 如果你是一個總經(jīng)理 ，不妨委托一位顧問，在各級管理人員中進(jìn)行一項人際氛圍調(diào)查，以確定大家是否認(rèn)為你是一個優(yōu)秀經(jīng)理。這樣的總經(jīng)理往往不重視人的問題，甚至更不重視提高領(lǐng)導(dǎo)和管理能力這一關(guān)鍵性任務(wù)。 ”然后考慮一下發(fā)展你和同伴的特性的途徑。人們 會對新來的同事這樣介紹優(yōu)秀經(jīng)理， “對于張總，你必須記住的一件事是，在星期一早上躲著他點，這是他會對你發(fā)火的唯一時間。無特性就是沒有個性，沒有生活、沒有激情、沒有興趣、沒有活 力。優(yōu)秀經(jīng)理有時還得好言相勸，說明由于自動包裝線的建立，現(xiàn)在必須改變?nèi)藛T配備的水平，同時消除他們的疑慮，說明自然減員將足以抵消裁減。無論是新的計算機系統(tǒng)，新的上級，還是新的辦公室，變革都使他們驚慌失措。又如，去探視一下病了一段時間后剛上班的某個人，對他或她的利益表示一些真誠的關(guān)切。 如果有人生病，他會送一張慰問卡、一束鮮花、一些雜志，甚至一瓶威士忌。 優(yōu)秀經(jīng)理關(guān)心他的員工，盡其所能地幫助部下解決困難。仔細(xì)準(zhǔn)備你的介紹，利用最近的公司簡報，但重點必須放在部下最為關(guān)心的事情上。作出介紹后，他鼓勵部下提出疑問，如果他回答不了，他就會去尋找答案。 在一個我熟悉的公司里，高層經(jīng)理們用幾個小時整理用來下發(fā)的兩頁公司簡報。 行動 坦誠地回答下述問題： 更多的資料等你下載 12 你與上司之間存在什么問題嗎？ 你與他（或她）是否討論過這些問題？ 你是否曾投身處地地為上司著想過？ 你是否從不在背后抱怨你的上司？ 你是否完全忠實于他（或她）？ 你是否尊重你的上司？ 如果你的回答是，你 與上司的關(guān)系有嚴(yán)重缺陷，那么就應(yīng)該安排時間去見見上司，與他討論一下。 優(yōu)秀經(jīng)理完全忠實于自己的上司。你上司肩負(fù)的擔(dān)子很可能超過了你的想象，并很可能還在分擔(dān)你的負(fù)重。最好與你最信任的部下商量，然后召見你所不信任的那個人看看問題何在，探討一下你為何不信任他或她（或者說為什么你認(rèn)為他或她未盡心盡力）。他相信，實際上也知道他的部下同樣在竭盡全力。員工們?yōu)樗ぷ?，因為他們也信賴他，相信他會為他們盡心盡力的。 更多的資料等你下載 10 他的這些信念將 共同構(gòu)成一個完整的管理框架，使他能最有效地進(jìn)行管理。 優(yōu)秀經(jīng)理有一整套明確的管理信條。 記住 優(yōu)秀經(jīng)理為自己制定的行為準(zhǔn)則應(yīng)成為一個組織內(nèi)的最高準(zhǔn)則。 盡管如此，優(yōu)秀經(jīng)理知道他并非盡善盡美，他的行為舉止也不可能總是無可挑剔。這是此書的立說之本。 問題 由誰來評估成為優(yōu)秀經(jīng)理的人？ 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十）：行為 成功的人事管理全在于以身作則。 更多的資料等你下載 8 優(yōu)秀經(jīng)理還盡可能讓他人參與評估過程，他知道其他人會從不同的角度審視候選人。倉促從事或草草收場，無異是把公司和公司員工置于危險的境地。如果認(rèn)為這樣做對工作有益，你應(yīng)對鑒定作記錄。 優(yōu)秀經(jīng)理要創(chuàng)造 一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛中，每一個人將樂于自我鑒定，并討論改進(jìn)方法。 對一位優(yōu)秀經(jīng)理來說，鑒定是其第二天性。 記住 優(yōu)秀經(jīng)理 不等待上級來鑒定他，而是作自我鑒定。他知道，如果報酬直接與鑒定掛鉤，那末，被鑒定的個人就自然會步步設(shè)防，極力掩蓋自己的缺點（優(yōu)秀經(jīng)理本可以幫助他克服這些缺點），并夸大自己的工作能力。每年有那么一次或兩次，他對其班子的成員作較為正式的鑒定，與他們每個人坐下來回顧一下其取得的成績。 發(fā)明鑒定表的人真該送入囹圄（他或她至今隱姓埋名也就不足為怪了）。 6 個月后，當(dāng)對客戶的服務(wù)取得顯著改進(jìn)時，他可能改變他的目標(biāo)，但在這之前，他將堅持和強化這個目標(biāo)。 這些管理人員有一天會告訴你，更新通信系統(tǒng)是優(yōu)先考慮的事，而明天卻說績效評估是頭等重要的事。如果處在我的地位，你將怎么周全地處理這個問題呢？ ” 行動 接受意見，花上 一個整天，就你的某個最大的問題聽取周圍人的意見。 但當(dāng)組織機構(gòu)有所變動，或者新上司上任時，那些抵制忠告的管理人員通常會遭到應(yīng)得的懲罰。 不管是什么問題，都要著手把它解決好。 如果他的下屬在處理一個問題時遇到了困難，他會以行動提供幫助。 ”而優(yōu)秀經(jīng)理注重行動，他會允諾替你作出計劃。他將提高內(nèi)部管理的 水準(zhǔn)和產(chǎn)品的質(zhì)量（不論該 “產(chǎn)品 “是汽車部件，還是對顧客要求的反應(yīng)）。但是，當(dāng)被問到他們?yōu)楣救〉眯┦裁闯煽儠r，許多人卻無以對答。 你還需要了解自己該對本部門的成功或失敗負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)是需要勇氣的。這就是為什么在經(jīng)營不善的公司里，人們總是推諉責(zé)任，以及為什么低效率的官僚主義會應(yīng)運而生，從而軛殺決策。 任何人作了決定就得擔(dān)起責(zé)任，必須在決策后負(fù)責(zé)到底。 當(dāng)然，優(yōu)秀經(jīng)理知道，一旦他作出一個以上的糟糕決定，就可能被 “炒魷魚 ”。 你應(yīng)該肯定公司是要你負(fù)責(zé)生產(chǎn)水平、銷售目標(biāo)、工程運行、推銷期限，成本效益管理，或凡是要你負(fù)責(zé)管理的事務(wù)。是的，對他們個人而言也許不錯。即使是日常的管理工作，也為優(yōu)秀經(jīng)理提供了取得成就的機會。 有的管理人員總是對你說，這是其他人的過錯，生產(chǎn)部經(jīng)理會告訴你： “我不懂調(diào)度，你最好還是去看一下計劃。他會把自己同意采取的行動記錄下來，然后做他說過要做的事。不把問題留到明天，不把問題推給上司，也不把問題推給同事。如果你斗膽對他提出意見，他們會搖頭、皺眉和打斷你。如果對需要作出的決定不是很明確，他會尋求別人的建議： “尼爾，也許你能給我提些意見。有不少尋求決斷的管理人員在黑燈瞎火的官僚機構(gòu)的長廊里摸索，充當(dāng)接受決定的基層管理人員和作出決定的高級經(jīng)理人員之間的傳令兵。 如果目標(biāo)是顯著改善對客戶的服務(wù)，他會明確各項要求，確保所有的員工都清楚這一點，并同心協(xié)力實現(xiàn)這種改善。 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（六）：鑒定 鑒定是管理的一個必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。他是在日常工作中以此作為人員管理工作的一個不可缺少的組成部分而非正式地運用的。 優(yōu)秀經(jīng)理要解釋清楚，有關(guān)基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不相關(guān)的事。但要切記，鑒定并非過失錄，不是保險單，也不是決定報酬的依據(jù)。如果一紙公文真的于事有補，那好，不妨用兩張 “128”行的白紙 。這