班組長管理技能提升(存儲版)
【正文】 ５ 176。 ? SMED的步驟：? 第一步 :觀察當前的流程 ? 目的 :應(yīng)該采集目前有關(guān)換線的數(shù)據(jù) ? 確保觀測人員的人數(shù)和工具放置人員的人數(shù)相同 ? 觀測整個換線過程 – 從換線前最后一件產(chǎn)品直至換線后第一件產(chǎn)品 ? 包括時間在內(nèi) ,記錄下所有的動作 ? 發(fā)現(xiàn)任何問題或是任何機會 ? 必要的地方通過錄像記錄活動 ? 第二步 :區(qū)分內(nèi)部和外部的要素 ? 目的 :將內(nèi)部的換線時間與外部換線時間區(qū)分開來 ,可以大大縮短換線時間 ? 分析第一步收集到的當前數(shù)據(jù) ? 確定在停機前后有哪些事情可以做 ? 制作工具更換流程記錄 ,供每個參與的人員使用 ? 第三步 :將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部 ? 目的 :將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部可以進一步縮短換線時間 ? 對內(nèi)部的活動進行嚴格的檢查分析 ? 考察第一步發(fā)現(xiàn)的機會 ? 集思廣益地討論新的辦法和創(chuàng)意 ? 工具標準化 ? 工具預(yù)熱 ? 確保每件物品在正確的時間擺放在正確的位置 –工具、流程記錄表、原材料、人力、固件、墊片和規(guī)尺 ? 第四步 : 減少內(nèi)部工作 ? 目的 :換線步驟做到標準化之后，下一步是發(fā)現(xiàn)并排除換線過程中的浪費 ? 常規(guī)的方法是利用如下手段排除換線中的浪費： ? 平行作業(yè) ? 旋轉(zhuǎn)式一次鎖定方法 ? 觸摸式夾鉗系統(tǒng) ? 工具放置的方法 /位置統(tǒng)一 ? 工具的尺寸統(tǒng)一 ? 螺釘頭尺寸統(tǒng)一 ? 詳細的工具更換表 ? 改良設(shè)置，避免調(diào)試 ? 第五步 : 減少外部作業(yè) ? 目的 :縮短了內(nèi)部換線時間之后， 還應(yīng)該想辦法減少機器運行期間支持人員的工作量 ? 通過如下手段改良外部工作構(gòu)成 : ? 把工具存放在機器旁邊 ? 在機器旁邊設(shè)手工工具臺 ? 把規(guī)尺存放在機器旁邊 ? 備好工具更換準備的核查清單 ? 提供詳細的工具更換流程記錄單 快速切換快速切換1區(qū)分內(nèi)部和外部的操作初期內(nèi)部和外部的操作沒有分開2將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作3優(yōu)化各操作快速切換模法（ SMED)的推動進程? 基本思路： 縮短搬運的距離? 將機器群組在一起? 代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間轉(zhuǎn)移? 消除不同作業(yè)間的搬運及等候時間? 降低庫存及所需的員工數(shù)? 員工必須彈性地操做數(shù)種機器及制程? 多能工的培養(yǎng)如何減少搬運的浪費如何減少搬運的浪費———— 集群技術(shù)集群技術(shù)離島式車間 /工段 /工序 集結(jié)成流水線作業(yè)標準化 作業(yè)的標準化就是要求每一個崗位、每一道工序都有一份作業(yè)指導(dǎo)書，然后檢查員工是否按照作業(yè)指導(dǎo)書的要求工作，這樣就能強制員工嚴格按照既定的生產(chǎn)節(jié)拍進行生產(chǎn)。 SMED法要求盡可能把內(nèi)變換操作轉(zhuǎn)變?yōu)橥庾儞Q操作，這是 SMED法的核心。切換動作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準變更的切換和制造前的一般準備作業(yè)。每天有效生產(chǎn)時間 400分鐘，則每輛汽車的生產(chǎn)節(jié)拍時間是 1分鐘。精益生產(chǎn)的出發(fā)點精益生產(chǎn)的出發(fā)點 ? 不斷消除浪費，進行永無休止的優(yōu)化改進。 溝通出于很多理由，我們想借此來影響他人的態(tài)度和感覺，并最終影響他人的行為。對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。遇事學(xué)會問遇事學(xué)會問 “5W1H”? WHAT—— 發(fā)生了什么事？? WHY—— 為什么會發(fā)生？? WHO—— 是什么人？? WHEN—— 什么時候發(fā)生的？? WHERE—— 什么地方發(fā)生的？? HOW(HOW MUCH)—— 造成了怎樣的結(jié)果？ 班組安全生產(chǎn)管理班組安全生產(chǎn)管理? 安全生產(chǎn)方針安全生產(chǎn)方針? 安全生產(chǎn)管理，堅持安全第一、預(yù)防安全生產(chǎn)管理，堅持安全第一、預(yù)防為主的方針。? 統(tǒng)計法? 分層法? 排列圖? 因果分析圖? 散布圖? 控制圖? 直方圖? 范例：某部門將上個月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計，總計不良數(shù)為 409個，其中不良項目依次為：順序 不良項目 不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（ %） 累計比率（ %）1 破損 195 2 變形 90 3 刮痕 65 4 尺寸不良 45 5 其他 19 100總計 409 100統(tǒng)計法、統(tǒng)計法分層法、分層法（ 1）所謂分層就是為了分清影響質(zhì)量的原因所在和明確措施方向，把性質(zhì)相同的數(shù)據(jù)分到一起 ,以便發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。這些工作的預(yù)定計劃和現(xiàn)在的完成情況如下圖 1所示：工作 4/17 4/18 4/19 4/20 4/21 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26ABC▼計劃時間 實際時間當前時間圖 1作業(yè)進度? 如上圖所示，在 4月 23日當天， A剛好按計劃完成，因為實際進度與當今的日期一致，而拋光機是空閑的。即把企業(yè)的年度、季度生產(chǎn)計劃中規(guī)定的月度生產(chǎn)任務(wù)以及臨時的生產(chǎn)任務(wù)，具體分配到各車間、工段、班組以至每個工作地和個人，規(guī)定他們在月、旬、周、日輪班以至小時的任務(wù)，并按日歷順序安排生產(chǎn)進度。 生產(chǎn)現(xiàn)場管理的目標生產(chǎn)現(xiàn)場管理的目標目標：（ 1） Q—— 品質(zhì)（ 2） C—— 成本（ 3） D—— 交期（ 4） S—— 安全（ 5） M—— 士氣運用 “5M1E” 達成 “Q 、 C、 D、 S、 M” 的活動 資源（ 5M1E）：（ 1）人（ 2）材料（ 3）設(shè)備（ 4）信息（ 5）方法1E：環(huán)境計 劃設(shè)備工 藝產(chǎn) 品生產(chǎn)主管問 5個為什么溝通激勵改 善控 制協(xié) 調(diào)組 織人文技能管理技能PDCA循環(huán)5W1HECRS改進專業(yè)技能培 訓(xùn)生產(chǎn)主管必備的技能生產(chǎn)主管必備的技能E—— 排除 ,取消 C—— 合并 R—— 重排 s—— 簡化如何確保交貨期？如何確保交貨期？ ———— 生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制? 確保交貨期的三大支柱制造現(xiàn)場 交貨期的保證 計劃 安排 進度生產(chǎn)作業(yè)計劃 生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃。例如，假設(shè)一個汽車制造公司有三項工作在進行中，它們分別是加工汽車零件 A、 B和 C。質(zhì)量管理的常用方法質(zhì)量管理的常用方法? 如何運用數(shù)據(jù)統(tǒng)計的原理將質(zhì)量問題分析出來，可以通過圖表的形式進行分析，實現(xiàn)預(yù)防為主。此過程有時亦稱為 “ 問 5次為什么 ” 因為問了 5次為什么，就很有發(fā)掘問題原因的機會。 ? 當今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。
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