【正文】 定人員、定措施、定整改時間。工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在進度管理中的運用主要是關(guān)鍵線路法 CPM。凡涉及一、二級計劃的任何里程碑的建議、修改與變動都必須獲得建設(shè)單位的同意和批準，否則不允許作調(diào)整。 設(shè)計對制造廠圖紙的審查、確認、返回。 ? 設(shè)計招投標不能以設(shè)計費投標報價為主要定標因素，設(shè)計方案好壞對造價的影響遠比設(shè)計費大得多，越是大型、復(fù)雜項目，設(shè)計的優(yōu)劣對造價影響就越大。在各種協(xié)調(diào)中，組織協(xié)調(diào)是最重要的手段。 ? (2)與總包施工單位及供貨商的組織協(xié)調(diào) :運用以合同管理為基礎(chǔ) ,綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、法律手段 ,使各方在各自利益不同的條件下 ,能以實現(xiàn)項目建設(shè)的大目標為原則 ,及時地溝通、協(xié)商 ,處理相互之間的矛盾和問題 ,使項目各單位形成一個高效的“建設(shè)團隊”。 設(shè)計協(xié)調(diào)方法主要有三種方式： ? 設(shè)計協(xié)調(diào)會議制度 ? 項目管理函件 ? 設(shè)計報告制度 50 設(shè)計協(xié)調(diào)程序是項目協(xié)調(diào)程序中的一個組成部分，是指在合同約定的基礎(chǔ)上進一步明確工程總承包企業(yè)與業(yè)主之間在設(shè)計工作方面的關(guān)系、聯(lián)絡(luò)方式、報告審批制度。 ⑦設(shè)備、材料請購單的審查范圍和審批程序。 ⑤向業(yè)主和施工現(xiàn)場發(fā)送設(shè)計圖紙和文件的要求，列出圖紙和文件發(fā)送的內(nèi)容、時間、份數(shù)和發(fā)送方式，以及圖紙和文件的包裝形式、標志、收件人姓名和地址等。此外要重視開好工程例會等各種會議 ,做到會前有準備、會中有重點、會后有檢查 ,確保組織協(xié)調(diào)工作的效果。而合同網(wǎng)絡(luò)圖、進度總控計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃就是與各參建單位組織協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。如果不能有效地解決沖突或解決問題的時間延長，就會影響工程項目系統(tǒng)的凝聚力，最終會影響到項目實施的結(jié)果。要抓住這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使設(shè)計單位不僅要對承擔(dān)項目的技術(shù)可行性負責(zé)，而且必須對所承擔(dān)項目的投資嚴格控制。 設(shè)計對報價的技術(shù)評審。 ? 實行計劃的分級管理。 ? 設(shè)計管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能等要素組成的活動過程，其基本職能包括決策、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)控幾個方面。施工現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)、問題澄清以及設(shè)計變更等要求快捷、高效。 (3)設(shè)計文件的組成和查找辦法； (4)原料、產(chǎn)品及生產(chǎn)技術(shù)特點； (5)主要建安工作量； (6)與界區(qū)外工程的關(guān)系和銜接要求； (7)生產(chǎn)準備要求 (8)其他應(yīng)說明的問題（如經(jīng)驗教訓(xùn)等） ? 分專業(yè)交底，主要內(nèi)容有： (1)設(shè)計范圍 。 ? 參與進行技術(shù)交流、技術(shù)澄清、報價技術(shù)評審、技術(shù)談判以及簽訂技術(shù)協(xié)議、供貨廠商圖紙資料的審查和確認等工作。主要包括： 各有關(guān)專業(yè)設(shè)計是否符合經(jīng)濟美觀、安全實用、保護環(huán)境的要求； 工藝方案是否成熟、可靠，選用設(shè)備是否先進、合理，設(shè)計方案是否優(yōu)化； 是否有利于資源節(jié)約和綜合利用土地、能源、水資源和材料； 采用的新技術(shù)、新材料是否適用、可靠。 ? 企業(yè)投資建設(shè)實行核準制的項目，僅需向政府提交項目申請報告，不再經(jīng)過批準項目建議書、可行性研究報告和開工報告的程序。 13 借鑒、移植 PMC的管理理念、方法、規(guī)定等完善管理制度、規(guī)范管理程序，提高項目管理水平。 12 （ 3）采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機制。 10 “IPMT+EPC+工程監(jiān)理 ”項目管理模式 項目管理一體化組由 IPMT主任組和 IPMT項目管理部兩部分組成。從內(nèi)容上看比較單一，從風(fēng)險和回報上看比較小。 7 PMC (Project Management Contractor ) PMC通常用于國際性的大型項目中： 第一，項目融資超過 10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量； 第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入； 第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸； 第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進行擔(dān)保； 第五，業(yè)主意圖完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實現(xiàn) 8 PMC ? 把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。 5 項目設(shè)計管理模式 2） 代理管理模式： ①建設(shè)項目業(yè)主聘請專業(yè)咨詢公司代其進行設(shè)計管理工作，由建設(shè)項目業(yè)主和設(shè)計單位訂立設(shè)計合同，專業(yè)咨詢公司和設(shè)計單位沒有合同關(guān)系，但建設(shè)項目業(yè)主應(yīng)將委托專業(yè)咨詢公司代理設(shè)計管理的具體內(nèi)容和要求及職能書面告知設(shè)計單位。 一般來說，包括設(shè)計單位的選定、項目申報及政府協(xié)調(diào)、對設(shè)計進度進行跟蹤管理、負責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計界面并進行管理、組織設(shè)計文件過程審查、負責(zé)組織設(shè)計聯(lián)絡(luò)、設(shè)計協(xié)調(diào)以及設(shè)計審查會、成品施工圖會審和設(shè)計交底、負責(zé)設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)的歸口管理、負責(zé)設(shè)計變更的歸口管理、嚴格控制設(shè)計變更，從而實現(xiàn)對工程項目三大目標（投資、進度和質(zhì)量）的控制。 項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理 3 項目設(shè)計管理模式 ?業(yè)主直接管理模式 ?代理管理模式 ?委托管理模式 4 項目設(shè)計管理模式 1） 業(yè)主直接管理模式。 6 項目設(shè)計管理模式 3） 委托管理模式。確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準確的估算（正負 10％），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標書；最終確定工程中各個項目的總承包商（ EP或 EP＋ C），這就是所謂的定義階段和定義工作， ? 第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購