【正文】 ②建設項目業(yè)主和設計單位沒有合同關系（同代理模式的差別），由項目（工程）管理公司獨立負責組織完成工程設計或通過設計招標選擇設計單位承擔工程設計，建設項目業(yè)主有關工程設計意見和要求須通過項目（工程）管理公司才能得以實現(xiàn)。 ①項目（工程）管理公司實際上是作為建設項目業(yè)主代表或建設項目業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理，承擔受委托管理范圍的責任，但屬于非決策機構。 ③專業(yè)咨詢公司長期從事工程咨詢服務工作，經(jīng)驗比較豐富，代替建設項目業(yè)主進行設計管理有利于保證質量、進度和節(jié)約投資。 5 項目設計管理模式 2） 代理管理模式： ①建設項目業(yè)主聘請專業(yè)咨詢公司代其進行設計管理工作，由建設項目業(yè)主和設計單位訂立設計合同，專業(yè)咨詢公司和設計單位沒有合同關系，但建設項目業(yè)主應將委托專業(yè)咨詢公司代理設計管理的具體內(nèi)容和要求及職能書面告知設計單位。 ② 項目業(yè)主可聘請專家或咨詢公司協(xié)助進行設計管理，專家或咨詢公司不承擔設計管理職能，由項目業(yè)主與設計單位訂立工程設計合同，咨詢公司和設計單位沒有合同關系。即建設項目業(yè)主組建工程設計管理機構負責工程設計管理，并可聘請專家或咨詢公司協(xié)助其進行設計管理。 完整的說應為九大領域的控制管理 。 一般來說，包括設計單位的選定、項目申報及政府協(xié)調(diào)、對設計進度進行跟蹤管理、負責協(xié)調(diào)設計界面并進行管理、組織設計文件過程審查、負責組織設計聯(lián)絡、設計協(xié)調(diào)以及設計審查會、成品施工圖會審和設計交底、負責設計現(xiàn)場服務的歸口管理、負責設計變更的歸口管理、嚴格控制設計變更，從而實現(xiàn)對工程項目三大目標（投資、進度和質量）的控制。工程項目管理 設計管理 二 1 三、項目設計管理 ? 項目設計管理的任務職責 ? 項目設計管理模式 ? 項目設計管理的工作內(nèi)容 ? 項目設計管理的方法 2 項目設計管理的任務職責 設計管理是項目管理的一個重要組成部分，它的職責根據(jù)各單位的性質和分工的差異有所不同。設計管理的職責是對設計工作進行全過程優(yōu)化、監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)、促進。 或稱進度、費用、合同、質量和“ HSE”五大控制 。 項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理 3 項目設計管理模式 ?業(yè)主直接管理模式 ?代理管理模式 ?委托管理模式 4 項目設計管理模式 1） 業(yè)主直接管理模式。直接管理模式的特點是： ① 業(yè)主要有很強的專業(yè)技術力量和較高的設計管理水平，具有設計評審經(jīng)驗和判斷能力。 ③ 業(yè)主自己組建的工程設計管理機構，優(yōu)點是有利于對工程的三性目標和風險控制，但對設計介入過深易造成設計方案反復變更，不易發(fā)揮設計單位系統(tǒng)分析綜合比選的作用。 ②對專業(yè)咨詢公司的工程設計管理水平、能力和資質有嚴格的要求，專業(yè)咨詢公司對工程設計單位必須具有獨立性。 6 項目設計管理模式 3） 委托管理模式。重大方案仍由建設項目業(yè)主決策。 ③不要求建設項目業(yè)主具有設計管理能力和專業(yè)技術力量，項目（工程）管理公司全權負責設計委托和設計管理工作，其工作的依據(jù)就是合同所規(guī)定的項目可行性研究報告。在項目定義階段， PMC的任務是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理。確定所有技術方案、專業(yè)設計方案；確定設備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當準確的估算（正負 10％），并編制出工程設計、采購和建設的招標書；最終確定工程中各個項目的總承包商（ EP或 EP＋ C），這就是所謂的定義階段和定義工作， ? 第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。 ? 在各個階段， PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對 PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。 9 國際上工程公司的業(yè)務主要為四種： 第一種：工程服務（ low Cost service），包括項目咨詢，項目前期研究，或者是設計，采購，建設合同。這也是國內(nèi)最為通常的工程設計合同或者采購服務合同。如我們公司前幾年完成聚丙烯總承包合同，就是這樣一些項目。這種形式類似于國內(nèi)的監(jiān)理合同，但國內(nèi)往往局限于施工管理。 當然，除上述四種形式以外，我們往往還提到 BOT即建設 — 經(jīng)營 — 移交， BOO即建設 — 擁有 — 經(jīng)營， BOOT建設 — 擁有 — 經(jīng)營 — 移交等項目管理形式，但這是從項目投資融資、項目運行的方式上對項目進行區(qū)分的?！?IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的核心如下： （ 1）項目管理的三層組織架構。 11 ? （ 2） IPMT項目管理部的矩陣式架構?？v向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構。 IPMT項目管理部有利于培育石化工程建設行業(yè)專業(yè)管理隊伍。在項目執(zhí)行過程中，既嚴格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強工程建設全過程的協(xié)調(diào)管理。 （ 4）慎重選擇 EPC工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。明確要求EPC工程承包商按照相應的組織架構與 IPMT項目管理部的架構相配套。要求監(jiān)理承包商設置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對 EPC工程承包商的設計采購施工等階段和安全、質量、進度、費用、合同執(zhí)行等方面進行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調(diào)、暢通。 14 項目設計管理的工作內(nèi)容 （項目前期） ? 選擇編制單位 (