【正文】 對的，要利用計算機作為工具，定期、經(jīng)常地調整進度計劃。工程網(wǎng)絡計劃技術在進度管理中的運用主要是關鍵線路法 CPM。 33 項目設計管理的工作內容 （總結階段） 工程項目投產(chǎn)后，針對本項目設計管理的全過程，總結經(jīng)驗和教訓，完善、改進設計管理程序。 29 項目設計管理的工作內容 （施工收尾階段 ） ? 三查四定 ? 竣工驗收準備工作 ? 竣工圖編制 30 “三查四定”工作包括： 按單元和系統(tǒng)，分專業(yè)檢查設計漏項和缺陷、查未完工程；對查出的問題定任務、定人員、定措施、定整改時間。為此，要建立相應的設計管理制度，盡可能把設計變更控制在設計階段，對影響工程造價的重大設計變更，需進行由多方人員參加的技術經(jīng)濟論證，獲得有關管理部門批準后方可進行，使工程質量和造價得到有效控制。 設計變更通常分為設計原因變更和非設計原因變更兩類：設計原因變更是指因各設計單位和（或） EPC 單位原因引起的變更；非設計原因變更是指由于業(yè)主原因或經(jīng)業(yè)主審查認可的變更。 25 施工圖交底 ? 介紹項目概況 ,主要內容有： (1)初步設計審查意見的執(zhí)行情況 。 ? 對于材料的代用，組織設計單位審核確認材料代用申請單。 ⑥必要時參與關鍵設備和材料的檢驗工作。 ②負責對制造廠商的報價提出技術評價意見，供采購確定供貨廠商。 ? 檢查計劃執(zhí)行情況、協(xié)調編制問題、組織方案討論及內部審查。 16 項目前期工作在項目管理中占據(jù)著至關重要的地位，是項目的提出、論證、評價和決策的過程，也是后續(xù)實施項目的基礎，對項目順利實施和投資效益都將起到?jīng)Q定性作用。 15 審批、核準、備案 ? 對于企業(yè)不使用政府投資建設的項目，一律不再實行審批制，區(qū)別不同情況實行核準制和備案制。 （咨詢、環(huán)評、安評、職業(yè)衛(wèi)生 、能評） ? 提供完整準確的基礎資料、規(guī)劃部門的規(guī)劃意見書以及環(huán)評、安評、能評批復 。目的是使工程項目管理協(xié)調暢通。實施定期和不定期相結合的調度會議制度，嚴格防止過程失控。這個組織架構一是汲取了 PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點；二是避免了聘請PMC承包商支付高額項目管理成本的弊?。蝗氰b于當前國內工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的現(xiàn)狀，該模式實施合同約束加行政協(xié)調的管理機制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請 EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復雜的界面管理工作的弊病，使 IPMT項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內外 EPC承包商、國內施工分包商和制造分包商的質量自我約束機制不健全的現(xiàn)狀，該模式汲取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機制，引入被國內工程建設業(yè)普遍接受的監(jiān)理承包商；六是 IPMT項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設任務完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病?！?IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的三層項目管理組織架構，層間界面清楚，分工明確第一層是決策層，由 IPMT主任組成員組成，授權決策項目建設的重大及關鍵問題；第二層是管理層，由矩陣方式構成的 IPMT項目管理部成員組成，主要承擔與 EPC單位、工程監(jiān)理單位間的協(xié)調，實施HSE、質量、進度、費用和合同執(zhí)行的有效控制，并承擔除 EPC管理、工程監(jiān)理管理以外的其他項目管理工作；第三層是執(zhí)行層，由 EPC承包商、監(jiān)理承包商和項目前期咨詢商組成，執(zhí)行具體的工程管理與建設任務。 第四種：工程管理承包商（ PMC）。 第二種：工程承包（ EPC），包括 EPC的多種變化形式，如 EP＋ C； E＋ PM等等。 PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成 。負責項目建設方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行項目融資；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；負責組織或完成基礎設計 。 ②建設項目業(yè)主和設計單位沒有合同關系（同代理模式的差別），由項目（工程）管理公司獨立負責組織完成工程設計或通過設計招標選擇設計單位承擔工程設計，建設項目業(yè)主有關工程設計意見和要求須通過項目（工程）管理公司才能得以實現(xiàn)。 ③專業(yè)咨詢公司長期從事工程咨詢服務工作，經(jīng)驗比較豐富，代替建設項目業(yè)主進行設計管理有利于保證質量、進度和節(jié)約投資。 ② 項目業(yè)主可聘請專家或咨詢公司協(xié)助進行設計管理，專家或咨詢公司不承擔設計管理職能，由項目業(yè)主與設計單位訂立工程設計合同，咨詢公司和設計單位沒有合同關系。 完整的說應為九大領域的控制管理 。工程項目管理 設計管理 二 1 三、項目設計管理 ? 項目設計管理的任務職責 ? 項目設計管理模式 ? 項目設計管理的工作內容 ? 項目設計管理的方法 2 項目設計管理的任務職責 設計管理是項目管理的一個重要組成部分，它的職責根據(jù)各單位的性質和分工的差異有所不同。 或稱進度、費用、合同、質量和“ HSE”五大控制 。直接管理模式的特點是： ① 業(yè)主要有很強的專業(yè)技術力量和較高的設計管理水平，具有設計評審經(jīng)驗和判斷能力。 ②對專業(yè)咨詢公司的工程設計管理水平、能力和資質有嚴格的要求，專業(yè)咨詢公司對工程設計單位必須具有獨立性。重大方案仍由建設項目業(yè)主決策。在項目定義階段， PMC的任務是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理。 ? 在各個階段， PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對 PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。這也是國內最為通常的工程設計合同或者采購服務合同。這種形式類似于國內的監(jiān)理合同，但國內往往局限于施工管理?！?IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模