【正文】 對(duì)的，要利用計(jì)算機(jī)作為工具，定期、經(jīng)常地調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃。工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)在進(jìn)度管理中的運(yùn)用主要是關(guān)鍵線路法 CPM。 33 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的工作內(nèi)容 （總結(jié)階段） 工程項(xiàng)目投產(chǎn)后，針對(duì)本項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的全過(guò)程，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，完善、改進(jìn)設(shè)計(jì)管理程序。 29 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的工作內(nèi)容 （施工收尾階段 ） ? 三查四定 ? 竣工驗(yàn)收準(zhǔn)備工作 ? 竣工圖編制 30 “三查四定”工作包括： 按單元和系統(tǒng)，分專業(yè)檢查設(shè)計(jì)漏項(xiàng)和缺陷、查未完工程；對(duì)查出的問(wèn)題定任務(wù)、定人員、定措施、定整改時(shí)間。為此，要建立相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理制度，盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段，對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更，需進(jìn)行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，獲得有關(guān)管理部門(mén)批準(zhǔn)后方可進(jìn)行，使工程質(zhì)量和造價(jià)得到有效控制。 設(shè)計(jì)變更通常分為設(shè)計(jì)原因變更和非設(shè)計(jì)原因變更兩類：設(shè)計(jì)原因變更是指因各設(shè)計(jì)單位和（或） EPC 單位原因引起的變更；非設(shè)計(jì)原因變更是指由于業(yè)主原因或經(jīng)業(yè)主審查認(rèn)可的變更。 25 施工圖交底 ? 介紹項(xiàng)目概況 ,主要內(nèi)容有： (1)初步設(shè)計(jì)審查意見(jiàn)的執(zhí)行情況 。 ? 對(duì)于材料的代用，組織設(shè)計(jì)單位審核確認(rèn)材料代用申請(qǐng)單。 ⑥必要時(shí)參與關(guān)鍵設(shè)備和材料的檢驗(yàn)工作。 ②負(fù)責(zé)對(duì)制造廠商的報(bào)價(jià)提出技術(shù)評(píng)價(jià)意見(jiàn)，供采購(gòu)確定供貨廠商。 ? 檢查計(jì)劃執(zhí)行情況、協(xié)調(diào)編制問(wèn)題、組織方案討論及內(nèi)部審查。 16 項(xiàng)目前期工作在項(xiàng)目管理中占據(jù)著至關(guān)重要的地位，是項(xiàng)目的提出、論證、評(píng)價(jià)和決策的過(guò)程，也是后續(xù)實(shí)施項(xiàng)目的基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目順利實(shí)施和投資效益都將起到?jīng)Q定性作用。 15 審批、核準(zhǔn)、備案 ? 對(duì)于企業(yè)不使用政府投資建設(shè)的項(xiàng)目，一律不再實(shí)行審批制，區(qū)別不同情況實(shí)行核準(zhǔn)制和備案制。 （咨詢、環(huán)評(píng)、安評(píng)、職業(yè)衛(wèi)生 、能評(píng)） ? 提供完整準(zhǔn)確的基礎(chǔ)資料、規(guī)劃部門(mén)的規(guī)劃意見(jiàn)書(shū)以及環(huán)評(píng)、安評(píng)、能評(píng)批復(fù) 。目的是使工程項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)暢通。實(shí)施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會(huì)議制度，嚴(yán)格防止過(guò)程失控。這個(gè)組織架構(gòu)一是汲取了 PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)；二是避免了聘請(qǐng)PMC承包商支付高額項(xiàng)目管理成本的弊?。蝗氰b于當(dāng)前國(guó)內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識(shí)較弱的現(xiàn)狀，該模式實(shí)施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過(guò)程失控；四是聘請(qǐng) EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營(yíng)管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使 IPMT項(xiàng)目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國(guó)內(nèi)外 EPC承包商、國(guó)內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機(jī)制不健全的現(xiàn)狀，該模式汲取業(yè)主自營(yíng)管理模式的監(jiān)理機(jī)制，引入被國(guó)內(nèi)工程建設(shè)業(yè)普遍接受的監(jiān)理承包商；六是 IPMT項(xiàng)目管理部人員精干，來(lái)源多元化，主要不是來(lái)自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病?！?IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的三層項(xiàng)目管理組織架構(gòu)，層間界面清楚，分工明確第一層是決策層，由 IPMT主任組成員組成，授權(quán)決策項(xiàng)目建設(shè)的重大及關(guān)鍵問(wèn)題；第二層是管理層，由矩陣方式構(gòu)成的 IPMT項(xiàng)目管理部成員組成，主要承擔(dān)與 EPC單位、工程監(jiān)理單位間的協(xié)調(diào)，實(shí)施HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行的有效控制，并承擔(dān)除 EPC管理、工程監(jiān)理管理以外的其他項(xiàng)目管理工作；第三層是執(zhí)行層，由 EPC承包商、監(jiān)理承包商和項(xiàng)目前期咨詢商組成，執(zhí)行具體的工程管理與建設(shè)任務(wù)。 第四種：工程管理承包商（ PMC）。 第二種：工程承包（ EPC），包括 EPC的多種變化形式，如 EP＋ C； E＋ PM等等。 PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成 。負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì) 。 ②建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主和設(shè)計(jì)單位沒(méi)有合同關(guān)系（同代理模式的差別），由項(xiàng)目（工程）管理公司獨(dú)立負(fù)責(zé)組織完成工程設(shè)計(jì)或通過(guò)設(shè)計(jì)招標(biāo)選擇設(shè)計(jì)單位承擔(dān)工程設(shè)計(jì)，建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主有關(guān)工程設(shè)計(jì)意見(jiàn)和要求須通過(guò)項(xiàng)目（工程）管理公司才能得以實(shí)現(xiàn)。 ③專業(yè)咨詢公司長(zhǎng)期從事工程咨詢服務(wù)工作，經(jīng)驗(yàn)比較豐富，代替建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行設(shè)計(jì)管理有利于保證質(zhì)量、進(jìn)度和節(jié)約投資。 ② 項(xiàng)目業(yè)主可聘請(qǐng)專家或咨詢公司協(xié)助進(jìn)行設(shè)計(jì)管理，專家或咨詢公司不承擔(dān)設(shè)計(jì)管理職能，由項(xiàng)目業(yè)主與設(shè)計(jì)單位訂立工程設(shè)計(jì)合同，咨詢公司和設(shè)計(jì)單位沒(méi)有合同關(guān)系。 完整的說(shuō)應(yīng)為九大領(lǐng)域的控制管理 。工程項(xiàng)目管理 設(shè)計(jì)管理 二 1 三、項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理 ? 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的任務(wù)職責(zé) ? 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理模式 ? 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的工作內(nèi)容 ? 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的方法 2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的任務(wù)職責(zé) 設(shè)計(jì)管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分，它的職責(zé)根據(jù)各單位的性質(zhì)和分工的差異有所不同。 或稱進(jìn)度、費(fèi)用、合同、質(zhì)量和“ HSE”五大控制 。直接管理模式的特點(diǎn)是： ① 業(yè)主要有很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)力量和較高的設(shè)計(jì)管理水平，具有設(shè)計(jì)評(píng)審經(jīng)驗(yàn)和判斷能力。 ②對(duì)專業(yè)咨詢公司的工程設(shè)計(jì)管理水平、能力和資質(zhì)有嚴(yán)格的要求，專業(yè)咨詢公司對(duì)工程設(shè)計(jì)單位必須具有獨(dú)立性。重大方案仍由建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主決策。在項(xiàng)目定義階段， PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理。 ? 在各個(gè)階段， PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì) PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。這也是國(guó)內(nèi)最為通常的工程設(shè)計(jì)合同或者采購(gòu)服務(wù)合同。這種形式類似于國(guó)內(nèi)的監(jiān)理合同，但國(guó)內(nèi)往往局限于施工管理?！?IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模