工程項(xiàng)目管理-4設(shè)計(jì)管理二-文庫吧資料
2025-01-04 22:56本頁面
【正文】 發(fā)生得越早越好，變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。 設(shè)計(jì)變更通常分為設(shè)計(jì)原因變更和非設(shè)計(jì)原因變更兩類：設(shè)計(jì)原因變更是指因各設(shè)計(jì)單位和（或） EPC 單位原因引起的變更；非設(shè)計(jì)原因變更是指由于業(yè)主原因或經(jīng)業(yè)主審查認(rèn)可的變更。 (3)設(shè)計(jì)文件的組成和查找辦法； (4)原料、產(chǎn)品及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)； (5)主要建安工作量； (6)與界區(qū)外工程的關(guān)系和銜接要求； (7)生產(chǎn)準(zhǔn)備要求 (8)其他應(yīng)說明的問題（如經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等） ? 分專業(yè)交底，主要內(nèi)容有： (1)設(shè)計(jì)范圍 。 25 施工圖交底 ? 介紹項(xiàng)目概況 ,主要內(nèi)容有： (1)初步設(shè)計(jì)審查意見的執(zhí)行情況 。 ? 參加單位：建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位、設(shè)計(jì)單位。 ? 對(duì)于材料的代用，組織設(shè)計(jì)單位審核確認(rèn)材料代用申請(qǐng)單。 ? 參與進(jìn)行技術(shù)交流、技術(shù)澄清、報(bào)價(jià)技術(shù)評(píng)審、技術(shù)談判以及簽訂技術(shù)協(xié)議、供貨廠商圖紙資料的審查和確認(rèn)等工作。 ⑥必要時(shí)參與關(guān)鍵設(shè)備和材料的檢驗(yàn)工作。 ④審查確認(rèn)制造廠商返回的先期確認(rèn)圖紙及最終確認(rèn)圖紙。 ②負(fù)責(zé)對(duì)制造廠商的報(bào)價(jià)提出技術(shù)評(píng)價(jià)意見，供采購確定供貨廠商。主要包括： 各有關(guān)專業(yè)設(shè)計(jì)是否符合經(jīng)濟(jì)美觀、安全實(shí)用、保護(hù)環(huán)境的要求； 工藝方案是否成熟、可靠，選用設(shè)備是否先進(jìn)、合理，設(shè)計(jì)方案是否優(yōu)化； 是否有利于資源節(jié)約和綜合利用土地、能源、水資源和材料； 采用的新技術(shù)、新材料是否適用、可靠。 ? 檢查計(jì)劃執(zhí)行情況、協(xié)調(diào)編制問題、組織方案討論及內(nèi)部審查。 ? 提供完整準(zhǔn)確的基礎(chǔ)資料、可研報(bào)告及批復(fù)、環(huán)評(píng)、安評(píng)、能評(píng)批復(fù) 。 16 項(xiàng)目前期工作在項(xiàng)目管理中占據(jù)著至關(guān)重要的地位，是項(xiàng)目的提出、論證、評(píng)價(jià)和決策的過程，也是后續(xù)實(shí)施項(xiàng)目的基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目順利實(shí)施和投資效益都將起到?jīng)Q定性作用。 ? 企業(yè)投資建設(shè)實(shí)行核準(zhǔn)制的項(xiàng)目，僅需向政府提交項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告，不再經(jīng)過批準(zhǔn)項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告和開工報(bào)告的程序。 15 審批、核準(zhǔn)、備案 ? 對(duì)于企業(yè)不使用政府投資建設(shè)的項(xiàng)目，一律不再實(shí)行審批制，區(qū)別不同情況實(shí)行核準(zhǔn)制和備案制。 ? 申報(bào)（審批、核準(zhǔn)、備案）。 （咨詢、環(huán)評(píng)、安評(píng)、職業(yè)衛(wèi)生 、能評(píng)） ? 提供完整準(zhǔn)確的基礎(chǔ)資料、規(guī)劃部門的規(guī)劃意見書以及環(huán)評(píng)、安評(píng)、能評(píng)批復(fù) 。 13 借鑒、移植 PMC的管理理念、方法、規(guī)定等完善管理制度、規(guī)范管理程序，提高項(xiàng)目管理水平。目的是使工程項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)暢通。業(yè)主牽頭組織成立招標(biāo)委員會(huì)，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。實(shí)施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會(huì)議制度，嚴(yán)格防止過程失控。 12 （ 3）采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。這個(gè)組織架構(gòu)一是汲取了 PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)；二是避免了聘請(qǐng)PMC承包商支付高額項(xiàng)目管理成本的弊??；三是鑒于當(dāng)前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識(shí)較弱的現(xiàn)狀，該模式實(shí)施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請(qǐng) EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使 IPMT項(xiàng)目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外 EPC承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機(jī)制不健全的現(xiàn)狀，該模式汲取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機(jī)制，引入被國內(nèi)工程建設(shè)業(yè)普遍接受的監(jiān)理承包商；六是 IPMT項(xiàng)目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。 IPMT項(xiàng)目管理部由國內(nèi)石化建設(shè)行業(yè)從事項(xiàng)目管理工作的專業(yè)人員組成。“ IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的三層項(xiàng)目管理組織架構(gòu)，層間界面清楚，分工明確第一層是決策層，由 IPMT主任組成員組成，授權(quán)決策項(xiàng)目建設(shè)的重大及關(guān)鍵問題；第二層是管理層，由矩陣方式構(gòu)成的 IPMT項(xiàng)目管理部成員組成，主要承擔(dān)與 EPC單位、工程監(jiān)理單位間的協(xié)調(diào)，實(shí)施HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行的有效控制，并承擔(dān)除 EPC管理、工程監(jiān)理管理以外的其他項(xiàng)目管理工作；第三層是執(zhí)行層，由 EPC承包商、監(jiān)理承包商和項(xiàng)目前期咨詢商組成，執(zhí)行具體的工程管理與建設(shè)任務(wù)。 10 “IPMT+EPC+工程監(jiān)理 ”項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目管理一體化組由 IPMT主任組和 IPMT項(xiàng)目管理部兩部分組成。 第四種：工程管理承包商（ PMC）。 第三種：工程管理（ EPC或 EM， PM， CM等）。 第二種：工程承包（ EPC），包括 EPC的多種變化形式，如 EP＋ C； E＋ PM等等。從內(nèi)容上看比較單一，從風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)上看比較小。 PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成 。 PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì) 。 7 PMC (Project Management Contractor ) PMC通常用于國際性的大型項(xiàng)目中： 第一，項(xiàng)目融資超過 10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量； 第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入； 第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸； 第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保； 第五，業(yè)主意圖完成項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實(shí)現(xiàn) 8 PMC ? 把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。
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