【正文】 第十五條 開發(fā)間接費用控制 —— 責任部門：項目公司 對屬于招標范圍內(nèi)的間接費用，如監(jiān)理費、樁基檢測費、室內(nèi)環(huán)境檢測費等，項目公司根據(jù)招標中心招標結(jié)果與中標單位簽訂合同。工程、設(shè)計等部門在集中招標項目招標和長期合作項目議標開始前應(yīng)積極參與招標方案的制定和完善，盡可能將常用產(chǎn)品的規(guī)格、型號包含在招標范圍內(nèi)，在設(shè)計和施工時盡可能避免選用招標范圍外的產(chǎn)品。若因特殊情況必須進行較大變更，必須相關(guān)責任人簽字確認后，再按程序辦理。 對應(yīng)表格 見附表 13《工程變更審批表》 第二十一條 地區(qū)公司 經(jīng)營與財務(wù)管理中心要加強工程數(shù)據(jù)的不斷積累，對已結(jié)算工程的單方造價進行歸類匯總，分專業(yè)形成各自成本庫，并不斷充實完善，為下一階段的成本控制提供依據(jù)。 （二） 工程 立項 申請報告內(nèi)容應(yīng)包括以下幾方面： 立項背景。 做好施工過程中出現(xiàn)的工程設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的管理工作，地區(qū)公司經(jīng)營與財務(wù)管理中心每月月底將當月發(fā)生的單項變更和現(xiàn)場簽證的費用匯總上報集團經(jīng)營與財務(wù)管理中心。若成本增加值大于售價增加值，對這種變更要進行否決，若成本增加值小于售價增加值，則變更可行，但必須對售價增加值進行準確預測，論據(jù)要充分，理由要充足。 第三十條 為了確保工程結(jié)算的準確性，地區(qū) 經(jīng)營與財務(wù)管理中心 要認真審核 各分項工程的結(jié)算單價、工程量以及工程結(jié)算取費標準。 2. 材料調(diào)差所依據(jù)的材料價格文件。 2. 按定 額進行結(jié)算的，選用的定額單價必須與施工圖紙要求的內(nèi)容相適應(yīng)。 5. 扣除未施工部分的工程量。 （二）開發(fā)成本按誰受益、誰承擔的原則分攤至各成本核算區(qū)域及對象。 第四十二條 開發(fā)成 本各項成本指標全面分解落實到各責任部門，全方位落實進行成本監(jiān)控。 第四十九條 地區(qū)公司 經(jīng)營與財務(wù)管理中心 審核的預算誤差不得超過 3%，審核的結(jié)算誤差不得超過 1%，其中單項工程量計算誤差不得超過 5%。 二、物質(zhì)獎勵 在成本控制過程中嚴格把關(guān)，并提出改進方案，為公司節(jié)約成本或創(chuàng)造價值三 萬元以上的，按下列規(guī)定給予物質(zhì)獎勵： 1. 三萬至五萬元的 (包括三萬元 )，對第一責任人增發(fā)當月獎金 30％獎勵。 五、辭退 造成公司損失在十萬元以上的，對責任人進行辭退處理，并扣罰當月及當年 獎金的 100%。 （ 3） 地區(qū)公司管線副總分配獎金的 30%，即成本節(jié)約總額的 % 。 3. 本辦法自 20xx 年 1 月 1 日起試行。 （ 1） 項目公司主要相關(guān)負責人分配獎金的 40%，即成本節(jié)約總額的 2% 。 三、記大過 造成公司損失在三萬元以上、五萬元以下的，對責任人進行記大過處分，并扣罰當月獎金的100% 。 6. 造成公司經(jīng)濟、信譽嚴重損失或其他嚴重損害公司利益的行 為，除按制度辭退外，公司保留追究其經(jīng)濟或法律責任。 詳見《成本核算管理辦法》。第三步、直接成本與共同成本在各成本核算對象的歸集與分攤： 第四步、正確劃分已完工（以交樓為標準）產(chǎn)品與在建工程之間的開發(fā)成本； 第五步、正確劃分已售與未售產(chǎn)品的開發(fā)成本； 第六步、編制成本報表，總體反映各成本核算區(qū)域及對象的成本情況。 對應(yīng)表格 見附表 22~24《工程結(jié)算書封面》，《工程結(jié)算編制說明》，《工程量計算表》 第六章 成本核算 責任部門：經(jīng)營與財務(wù)管理中心 開發(fā)成本核算通過“開發(fā)成本核算輔助帳”，即建立成本庫按成本核算區(qū)域、成本核算對象逐級核算。 3. 確定現(xiàn)場實際情況，如土壤的種類、放坡 坡度、運距、樁基入巖情況等。 第三十三條 為了確保工程結(jié)算的準確性，各級成本結(jié)算部門要認真審核各分項工程的結(jié)算單價、工程量以及工程結(jié)算取費標準。 第三十二條 工程結(jié)算書應(yīng)有詳細的編制說明，編制說明要具體、全面。送 審的工程竣工結(jié)算資料，必須包括工程結(jié)算書、工程施工合同及補充合同、竣工圖紙、圖紙會審記錄、圖紙變更通知、涉及造價的會議紀要、現(xiàn)場簽證單、工程量計算書、甲供材料通知、扣款通知等。確實因特殊情況超出“目標開發(fā)單位成本”的項目和原目標成本缺項的項目，須經(jīng)地區(qū)公司第一負責人簽字確認后，報集團經(jīng)營與財務(wù)管理中心和集團咨詢委員會領(lǐng)導審批。 （四） 未通過立項審批的項目不能進行合同會審；通過立項審批的項目按正常的合同會審順序執(zhí)行，送合同會審時應(yīng)附有領(lǐng)導的審批記錄。 為了嚴格控制投資預算，保證成本支出的合理性，對于部分工程項目的成本支出必須經(jīng)過工程項目立項才進入合同會審階段。 4. 經(jīng)審核，若變更手續(xù)齊備，確有變更必要，且增加費用在目標成本范圍內(nèi)，則同意變更。對由于以上環(huán)節(jié)工作拖延，造成的特急項目，對責任人必須進行處罰。 第十九條 招標項目的設(shè)計變更管理 —— 責任部門：地區(qū)工程設(shè)計管理中心 由于存在招標項目完成后，經(jīng)常發(fā)生較大的設(shè)計變更，結(jié)算金額與中標金額相差較大，不利于 成本控制，因此對特殊情況必須選用招標范圍外產(chǎn)品的，必須遵循：先定價，后施工的原則。 小區(qū)運動及游樂設(shè)施、其他配套工程及設(shè)施盡量采用招標結(jié)果，充分利用市場的激烈競爭降低成本。 其他方面，依照建安工程成本控制部分的審核管理方法進行管理。 其他方面，依照建安工程成本控制部分的工程管理的方法進行管理。 施工圖預算由設(shè)計、施工承包競標單位編制，必須在提交圖紙等競標文件同時提供工程造價預算。 （ 2）若合同（或定額）中只有類似于工程變更項目的單價，則參照類似單價經(jīng)雙方協(xié)商確定。 （ 4）現(xiàn)場簽證 為加強成本過程管理，及時反映成本發(fā)生全貌，利于成本控制，對現(xiàn)場簽證實施備案和審核管理。 設(shè)計變更費用由 經(jīng)辦部門計算 ，按程序報批（超過 100 萬元的設(shè)計變更必須經(jīng)過地 區(qū)公司第一負責人簽字后才能報集團經(jīng)營與財務(wù)管理中心、集團工程設(shè)計管理中心、開發(fā)與營銷管理中心審核）。 設(shè)計時要避免過分追求立面裝飾效果造成成本增加。 鋼筋、混凝土費用在建安工程成本中占相當大的比重，是建安工程成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計單位必須按委托單位的要求對鋼筋及混凝土的單方含量進行控制，設(shè)計時不得突破，鋼筋及混凝土的單方含量詳見《京、津、滬標準層成本控制指標表》、《廣州地區(qū)標準層成本控制指標表》。 委托設(shè)計合同應(yīng)明確施工圖的鋼筋和混凝土含量不得突破我方提供的含量標準，以及由于施工圖錯誤引起施工過程分項工程拆改（返工）給我方造成損失的賠償條款，減少我方損失 。 積計算必須嚴格按國家規(guī)定的面積計算規(guī)則進行，做到準確無誤。 第七條 目標成本的下達 一、 目標成本的下 達： “目標開發(fā)單位成本”經(jīng)咨詢委員會領(lǐng)導審批后，地區(qū)公司與集團簽定《目標成本管理責任書》，作為地區(qū)公司成本控制和考核的依據(jù)，以落實地區(qū)公司成本的控制責任。地區(qū)公司的項目利潤率必須達到集團的要求，否則應(yīng)調(diào)整項目定位?？蓞⒖季哂袇⒄招缘捻椖炕蚋鶕?jù)歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)估算，或參照各地區(qū)的“成本基準價”以及設(shè)計概算指標編制。 目標成本是在既有條件下測算的項目完工后的成本。 合生創(chuàng)展房地產(chǎn) 成本管理 制度 （討論稿） 目 錄 第一章 總 則 ……………………………………………… .2 第二章 目標成本的制定、審定、下達 …………………… .2 第三章 目標成本的執(zhí)行、監(jiān)控、反饋 …………………… .6 第四章 超成本項目的審批 ………………………………… 23 第五章 結(jié)算管理 …………………………………………… 24 第六章 成本核算 ……… ..… ..……………………………… 27 第七章 獎懲規(guī)定 …………………………………………… 30 第八章 附 則 ……………………… ……………………… 33 第一章 總 則 第一條 為了規(guī)范成本管理，尋求合適的成本控制方法，最大限度地降低成本費用，提高投資效益 及市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團成本管理的經(jīng)驗、教訓， 特制定本管理辦法。 第二章 目標成本的制定、審定、下達 第四條 本辦法中的成本 主要包括土地成本、前期工程費用、建筑安裝工程、市政及環(huán)境工程、公共配套工程、開發(fā)間接費用、營銷費用、財務(wù)費用及行政費用等費用成本。 （ 各管線相應(yīng)部門編制范圍參見 《成本科目設(shè)置一覽表》） 項目總控成本的編制應(yīng)依據(jù)充分、計算合理。 對應(yīng)表格見附表 2《 **項目 **期 /區(qū)開發(fā)成本、銷售成本計劃表》 對應(yīng)表格見附表 3《 **項目 **區(qū) **棟建安成本計劃表》 第六條：目標成本的審定 —— 責任部門：集團經(jīng)營與財務(wù)管理中心 項目的目標成本由地區(qū)公司論證通過后，由地區(qū)公司第一負責人簽名、蓋章保證資料的真實可靠性，于集團公司評審會召開前 10 天上報集團 經(jīng)營與財務(wù)管理中心 。 此部分內(nèi)容與《房地產(chǎn)項目評審流程》 第三階段經(jīng)營和操作方案評審為同一內(nèi)容，不一致處按《房地產(chǎn)項目評審流程》執(zhí)行。