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現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)mba全景教程(存儲(chǔ)版)

2025-08-27 07:42上一頁面

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【正文】 小完善不完善變 化集 權(quán)小多多小小多變 化分 權(quán)多小小多多小變 化反之,這時(shí)原料采購非常容易,必須對各分廠實(shí)行采購集權(quán)。圖3-5三種基本管理體制示意圖分公司制企業(yè)的二級部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工。原則上是非法人,但經(jīng)總公司委托授權(quán),對外具有經(jīng)營權(quán)。子公司制獨(dú)立法人?!咀詸z】試舉出職能制和子公司制的相關(guān)案例?!咀詸z】事業(yè)部制可視為職能制和子公司制的之間制。職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權(quán)的三種基本形式。所謂的內(nèi)部公司并無法人地位,只是一些行政單位,但公司把它們當(dāng)作子公司來要求和考核。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則,管理體制類型的選擇首先必須對不同的管理體制進(jìn)行客觀的分析。公司承擔(dān)有限責(zé)任制度的涵義:第一,股東對公司承擔(dān)有限責(zé)任。一旦公司的資產(chǎn)無法抵償債務(wù),債權(quán)人就可以訴諸法律,要求公司破產(chǎn)來償還債務(wù)。子公司作為獨(dú)立法人,必須交納所得稅,這是第一次納稅。(2)職能制的存在條件職能制是集權(quán)化的組織形式。例如,企業(yè)的直屬經(jīng)營部門,采取總廠分廠的管理;企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目則采取事業(yè)部制或子公司制。但在實(shí)際上卻實(shí)行以利潤為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,實(shí)行事業(yè)部制。依據(jù)實(shí)事求是的原則,企業(yè)在實(shí)踐上應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況,把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來,設(shè)計(jì)合理的管理體制。乙廠卻只設(shè)置了一個(gè)大的生產(chǎn)部,對生產(chǎn)流程的六個(gè)階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)?!颈局v重點(diǎn)】職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)(上)其理由在于專業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動(dòng)熟練程度,而且有利于進(jìn)行更深入、更細(xì)致的管理工作。只有在中點(diǎn)位置,分工和管理效率才達(dá)到了最適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。(1)利用傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式不能一味拋棄,而要加以利用,如會(huì)議制度、規(guī)章制度等,現(xiàn)代組織管理要加以利用,但要使會(huì)議少而精、標(biāo)準(zhǔn)化,提高會(huì)議效率。在職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)中,可以進(jìn)行職能合并的途徑有以下三種:圖5-3現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項(xiàng)管理工作既有管理職能的設(shè)置,又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設(shè)置。依照這個(gè)數(shù)量比例模式,試談實(shí)行企業(yè)機(jī)構(gòu)改革的目標(biāo)。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)(上)廠長負(fù)責(zé)制則把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)高度集中,總歸于廠長,這就產(chǎn)生了很大的弊病,其具體表現(xiàn)為:①廠長個(gè)人決策的局限性,容易導(dǎo)致決策的失誤②權(quán)力高度集中于個(gè)人,容易滋生腐敗,產(chǎn)生不正之風(fēng)這樣就形成了以總經(jīng)理為首的高級行政班子的一線,以及以董事會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)的二線。雖然廠長負(fù)責(zé)制也設(shè)置副手協(xié)助其領(lǐng)導(dǎo),但這并不是體制的原則規(guī)定,而僅僅是一種領(lǐng)導(dǎo)方法。(3)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制①前提雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制的前提是公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工?!咀詸z】有一句俏皮話是這樣說的:“董事會(huì)的董事不懂事。如在用人權(quán)問題上,廠長負(fù)責(zé)制下的行政班子全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營決策和日常指揮,這本身就包括了用人權(quán),但是,黨的組織班子同時(shí)也負(fù)責(zé)對干部的考察、選拔和培養(yǎng)。(3)工作機(jī)構(gòu)的一體化工作機(jī)構(gòu)一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”。【自檢】請回答下列問題:(1)試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容,談?wù)勀鷮@種矛盾的認(rèn)識。黨政體制的改革是國有企業(yè)改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容?!締柎鹚伎肌繂枺菏裁词枪芾韺哟危看穑汗芾韺哟问侵割I(lǐng)導(dǎo)管理所劃分的層次。(2)層次少,領(lǐng)導(dǎo)幅度大,領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行計(jì)劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)等的工作量就會(huì)增加。領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越高,“有效臨界點(diǎn)”越大;反之,領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越低,“有效臨界點(diǎn)”越小。(1)(2)設(shè)立單職制的優(yōu)點(diǎn)通過設(shè)立單職制,可以較好地解決領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)幅度之間的矛盾:①減少層次,增加幅度中、基層不設(shè)副職,減少層次,增加幅度。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義與經(jīng)驗(yàn)(1)單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)效率①形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設(shè)置過多,容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮的現(xiàn)象。,取消部分領(lǐng)導(dǎo)崗位剝離非生產(chǎn)主體職能就是對企業(yè)的二線和三線職能,即對技術(shù)后方和后勤部門實(shí)行剝離。按照傳統(tǒng)概念,這五個(gè)學(xué)校應(yīng)該設(shè)立一個(gè)專管教育培訓(xùn)的副總經(jīng)理,但寶鋼卻采取了合理授權(quán)的辦法,委托人事部門對五個(gè)學(xué)校進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),不設(shè)專管教育培訓(xùn)的副職。在推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制方面,上海寶山鋼鐵公司是一個(gè)典型,其許多經(jīng)驗(yàn)都值得借鑒。區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團(tuán)多個(gè)法人集團(tuán)公司往往是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)集團(tuán)公司一個(gè)法人③契約聯(lián)結(jié)。由268家關(guān)聯(lián)公司組成,實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。企業(yè)集團(tuán)組織其優(yōu)點(diǎn)是有利于集團(tuán)公司或母公司對子公司或關(guān)聯(lián)公司的直接控制;其缺點(diǎn)是控制的子公司數(shù)量不能太多,只適用。由445家子公司組成,實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。所謂控股和參股,從理論上說,占有股份高于50%稱為控股,占有股份低于50%則稱為參股。(2)企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的區(qū)別和聯(lián)系【對“領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)”的小結(jié)】上一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì),這一部分講述了領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì),這兩章都是現(xiàn)代企業(yè)高層設(shè)計(jì)的內(nèi)容。經(jīng)黨委研究決定,設(shè)置專務(wù)副總經(jīng)理,保留其各種待遇。助理只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求,處理一些具體工作。,實(shí)行兼職,減少副職設(shè)置對于一些重要的非生產(chǎn)主體職能,不能實(shí)行完全剝離,寶鋼采取了合理授權(quán)。推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn)如上表所示,企業(yè)的組織層次分為五個(gè)層次,是大層次;企業(yè)的職務(wù)層次則分為八個(gè)層次,是小層次。管理層次的職務(wù)層次(小層次)和組織層次(大層次)企業(yè)的管理層次可以分為職務(wù)層次(小層次)和組織層次(大層次),如下表所示:(2)(2)制約因素①層次設(shè)計(jì)從企業(yè)組織的角度看,管理層次的設(shè)計(jì)直接制約了管理幅度。減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向。圖6-3領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制涵義示意圖相對于廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)體制,公司制領(lǐng)導(dǎo)體制具有顯著的優(yōu)點(diǎn),其表現(xiàn)在三權(quán)分設(shè)、一二線分工和雙軌制三個(gè)方面。這種“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的矛盾實(shí)際上是黨政兩個(gè)系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式。(2)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化主要采取交叉任職的方法。黨政兩套班子都有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán),這種領(lǐng)導(dǎo)和決策的不統(tǒng)一影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率。企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)方面?!穸聲?huì)的會(huì)議出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。③一長制的優(yōu)點(diǎn)首先,一長制的決策程序比較簡單,決策形成也較為迅速,這較好地符合了市場經(jīng)濟(jì)的要求。反之,廠長負(fù)責(zé)制冷熱不分,廠長忙于日常事務(wù)就可能因調(diào)研不夠而忽視了重大經(jīng)營決策的制定。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)(下)(1)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)由三部分組成,即由股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)組成,其結(jié)構(gòu)圖如下:圖5-6公司制領(lǐng)導(dǎo)體制結(jié)構(gòu)圖企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖但是,有些管理職能不利于合并,如監(jiān)督職能機(jī)構(gòu)。這也是職能機(jī)構(gòu)綜合化的原理。圖5-1分工與效率關(guān)系的曲線圖亞當(dāng)斯認(rèn)為專業(yè)分工有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,增加國家的財(cái)富。但是,甲、乙兩廠的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)卻迥然不同。職能機(jī)構(gòu)綜合化是關(guān)于分工和協(xié)調(diào)的概念,是指在部門分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。根據(jù)實(shí)際情況的不同,各個(gè)企業(yè)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)也不盡相同,應(yīng)考慮具體因素的制約。這樣,企業(yè)就在內(nèi)部形成了二級法人,即在企業(yè)大法人的內(nèi)部又套上了一個(gè)小法人。所以“內(nèi)部承包”的稱謂太過籠統(tǒng)?!緟⒖即鸢浮考?、分權(quán)設(shè)計(jì)的具體制約因素包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)、管理?xiàng)l件和外部環(huán)境。子公司制的組織成本較高,其原因在于:,其組織機(jī)構(gòu)較大、部門較多,成本也相應(yīng)較高。公司以其法人財(cái)產(chǎn)為限對債權(quán)人承擔(dān)責(zé)任。事業(yè)部制的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)則很大,下級單位接受委托授權(quán)進(jìn)行經(jīng)營,如果出現(xiàn)虧損,總公司必須承擔(dān)無限責(zé)任。所以,在市場經(jīng)濟(jì)的改革過程中,企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問題,其發(fā)展方向就是走向分權(quán)化。表4-2內(nèi)部公司制和全資子公司制的區(qū)別表(1)全資子公司制是不規(guī)范的全資子公司是在中國存在的一種特殊情況,是中國在改革開放當(dāng)中出現(xiàn)的一種特殊情況。表4-1模擬分權(quán)制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤公式:工作量單價(jià)=利潤區(qū)別管理體制工作量單價(jià)利潤事業(yè)部制常量市場價(jià)格真實(shí)利潤模擬分權(quán)制常量模擬價(jià)格模擬利潤這是一種事業(yè)部制的管理體制。統(tǒng)一核算統(tǒng)負(fù)盈虧核算方式母子公司制子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系,但其本身是獨(dú)立企業(yè)。事業(yè)部制M型結(jié)構(gòu)。職能制U型結(jié)構(gòu)。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性,而且跟國際接軌,是規(guī)范化的。到了20世紀(jì)90年代,外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化,化工產(chǎn)品供大于求,生產(chǎn)原料供應(yīng)充分。(3)管理?xiàng)l件集團(tuán)公司收購、兼并的二級企業(yè),其管理基礎(chǔ)如果比較完整,那分權(quán)就應(yīng)該多一些;其管理基礎(chǔ)如果比較薄弱,那集權(quán)就應(yīng)該多一些。(1)企業(yè)規(guī)模不同企業(yè)的規(guī)模大小不一。(2)集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個(gè)方面,過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán),過分強(qiáng)調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)?!緶毓手隆靠蚣茉O(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容的主要部分。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容和內(nèi)蒙古草原地區(qū)的實(shí)際情況,談?wù)勀愕恼J(rèn)識?!景咐坑裣頍煆S是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。邯鋼因此決定走低端市場,嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本。請你談?wù)劊海ǎ保┰诂F(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下,這種做法和在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別。(4)生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式,它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。(2)開發(fā)型開發(fā)型就是以技術(shù)開發(fā)為中心的管理模式,這也是一種常見的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)類型。它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。(3)關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)闆Q策是由上層領(lǐng)導(dǎo)制定的,管理層只負(fù)責(zé)貫徹決策。這三項(xiàng)主要內(nèi)容都通過比較的方法,闡述了傳統(tǒng)的比例結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)以及現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。(2)兩種方式圖2-3產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖【自檢】試結(jié)合上述案例,談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。因而,“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(2)職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則,如果二線三線的比重太大,那就要進(jìn)行職能分離?!叭苄汀钡慕Y(jié)構(gòu)比例,一線的比重太小,這將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效益低下。三線(2)比例結(jié)構(gòu)的涵義所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。在六項(xiàng)主要內(nèi)容中,框架設(shè)計(jì)為主要部分,其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注。從企業(yè)的實(shí)際情況看,現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容往往由兩個(gè)機(jī)構(gòu)來共同承擔(dān),即組織與人事。但這種運(yùn)行制度設(shè)計(jì)往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離。分工和協(xié)調(diào)作為兩個(gè)步驟,實(shí)際上是在分工的基礎(chǔ)上強(qiáng)化了協(xié)調(diào),達(dá)到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。例如,有些公司在工作忙不過來時(shí),就擴(kuò)大機(jī)構(gòu)、增加人員;反之,就縮小機(jī)構(gòu)、減少人員。全過程設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計(jì),具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)設(shè)計(jì),其實(shí)質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā),設(shè)計(jì)部門和崗位之間的分工和合作。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門和崗位,按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。其縱向和橫向的一般模式可表示如下:現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括六個(gè)方面。所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì),它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。所謂組織結(jié)構(gòu),港臺稱為組織架構(gòu),內(nèi)地亦稱組織體制。第1講所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度?!締柎鹚伎肌繂枺含F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征是什么?答:是全過程設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的框架設(shè)計(jì)由于缺少對職能設(shè)計(jì)的科學(xué)研究,往往流于只依憑經(jīng)驗(yàn)和感覺的誤區(qū)。這就要求在研究分工之后,再專門來研究協(xié)調(diào)方式。(3)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)相結(jié)合傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)也包括規(guī)章制度的設(shè)計(jì)、人員的招聘培訓(xùn)、工資獎(jiǎng)勵(lì)制度,這實(shí)際上就是規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)包含結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩方面的內(nèi)容,其中結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì);運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)、激勵(lì)設(shè)計(jì)。圖1-6企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖(2)“全能型”的弊端“全能型”結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的,其弊端表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面:①一線高效益、二線低效益、三線負(fù)效益。(1)專業(yè)化、商品化、社會(huì)化的“三化”原則圖1-7專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容,另舉一些符合“三化”原則的事例。反之,產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。圖2-1產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系示意圖這樣,子公司和母公司就有了分工:把產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容交給子公司,母公司則集中精力進(jìn)行資本經(jīng)營?!緦Α捌髽I(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型,即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù),起到關(guān)鍵性作用的那個(gè)基本職能。(1)關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任
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