【正文】 平對待d 充分了解自己所關心的問題e 決定是否愿意來該單位工作等 f 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，是應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平g讓應聘者更加清楚了解應聘單位的發(fā)展狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等h 了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素i決定應聘者是否通過本次面試等 (三) 面試中的常見錯誤及改進a面試目的不明確b不清楚合格者應具備的條件c 面試缺少整體結構d 偏見影響面試第一印象也稱為首因效應，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價對比效應即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受的應聘者的傾向暈輪效應“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面錄用壓力當上級對招聘結果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高。內部晉升 當較高層次的職位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先替補組織內部職工，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內容。簡述人員配置狀況分析的主要因素。1簡述招聘備選方案的選擇。 4 ACDE。組織分析就是對所要培訓的組織的目標、資源和環(huán)境進行檢驗的過程。崗位培訓制度的核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。差距確認有三個環(huán)節(jié)：一是必須對所需要的知識、技能、能力進行分析，即理想的知識、技能、能力的標準或模型是什么；二是必須對現(xiàn)實實踐中缺少的知識、技能、能力進行分析；三是必須對理想的或所需要的知識、技能、能力與現(xiàn)有的知識、技能、能力之間的差距進行比較分析。主要是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。由于新技術在生產過程中的應用，在職員工的技能不能滿足工作需要等方面的原因而產生培訓需求，通常采用績效分析法評估在職員工的培訓需求。進行統(tǒng)計、利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢和發(fā)布進行形象化處理。四、培訓需求信息收集的方法：面談法：面談法可以進行面對面的交流，充分了解相關方面的信息，相互了解，建立信任關系，但需要花費較長的時間，而且對面談技巧要求高，但它還是一種非常有效的需求分析方法重點團隊分析法：指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息。應注意的問題：（1）問題清楚明了，不產生歧義（2）語言簡潔（3）問卷盡量采用匿名方式（4）多采用客觀問題方式，易于填寫（5）主觀問題要有足夠的空間填寫意見第二單元 制定員工發(fā)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目標一、確定員工發(fā)展區(qū)域二、員工發(fā)展規(guī)劃包括的主要項目有哪些完善教育培訓的方針、規(guī)章制度的執(zhí)行措施體系制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目標明確員工培養(yǎng)活動的基礎和任務分擔 完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項職能的配套措施設計有效的員工培養(yǎng)、培訓體系與人才開發(fā)系統(tǒng) 建立運行良好的員工培訓與開發(fā)機制 實施規(guī)范化、制度化的員工培訓活動三、制定員工發(fā)展規(guī)劃的步驟 人員需求分析設計培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃 設計行動方案 培訓實施 培訓評估四、員工發(fā)展規(guī)劃的層次 按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可分為三個層面：（1） 整體發(fā)展計劃；（2） 培訓管理計劃；（3） 部門培訓計劃 從規(guī)劃的時間長短來劃分，可分為三個部分：（1） 長期發(fā)展規(guī)劃（2） 中期培訓規(guī)劃；（3） 短期培訓計劃五、確定員工培養(yǎng)目標的著眼點兩個著眼點： 企業(yè)方面，一方面，以提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識技能，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營活動所需的態(tài)度為目標；另一方面，以提高員工具備的知識、修養(yǎng)為目的。三、 根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象（組織層次需求分析）主要步驟如下：（1） 確認培訓標準：問題需求，準確找出組織存在的問題，即現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距。直接傳授法：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。（2）工作輪換（3）特別任務法，此法常用于管理培訓。（3） 頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。心智技能的形成要經(jīng)歷三個階段，一是模式定向階段，第二，模式操作階段，第三，模式內化階段。適宜行為調整和心理訓練的培訓方法（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓練一些特殊的培訓方法（1）網(wǎng)上培訓 ； （2）計算機輔助教學，簡稱CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模擬培訓法（時勘，1990）；（4）虛擬培訓心智技能模擬培訓法：隨著高科技的發(fā)展，生產設備自動化的程度越來越高，在員工技術能力的各要素中，心智技能也越來越占據(jù)主導地位。自編案例的內容應包括：①案例的內容簡介②案例發(fā)生的背景（5W2H的原則）③實際解決的對策④得出的經(jīng)驗教訓。特點：將培訓內容與實際工作直接相結合，具有實用、經(jīng)濟、有效的優(yōu)點。二、常用的培訓方法基本的培訓方法：有五類：直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法、科技時代的培訓方式。是一種非常正規(guī)的培訓需求調查方法，結論可信度高。觀察法：最原始、最基本的需求調查工具之一，比較適合生產作業(yè)和服務性工作人員，不太適應于技術人員和銷售人員，通常要設計一份觀察記錄表。根據(jù)處理結果撰寫培訓需求調查報告。 三、培訓需求分析的流程前期準備工作如，建立員工背景檔案，原始培訓需求回顧制定培訓需求調查計劃（1）制定調查行動計劃；（2）確定培訓需求調查工作的目標；（3）選擇調查方法；（4）確定培訓需求調查的內容。通常使用任務分析法決定其在工作中需要的技能。主要是確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。企業(yè)根據(jù)組織發(fā)展和員工個人發(fā)展需要，通過組織分析、任務分析和人員分析的途徑，確定特定工作崗位所需的知識、技能和態(tài)度的分析過程。主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。 10 AB三、判斷題1 錯 2 對 3 對 4 錯 5 錯 6 錯 7 錯 8 對 9 錯 10 錯第三講、人力資源的培訓與開發(fā)第一部分 基礎知識一、培訓與開發(fā)的定義就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質與工作要求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。 2 ABCDE。簡述面試中常犯的錯誤與改進措施。（四） 處理員工辭職申請的注意事項 快速做出反應（表現(xiàn)員工的重要性） 保密（為員工改變主意留有余地） 為員工解決困難把他爭取回來二． 降低員工流失的措施（一） 降低員工流失的物質激勵措施 支付高工資 改善福利措施（二） 降低員工流失的精神激勵措施滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要 強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣）以誠留人（三） 困難組織的留人措施練習題一、單項選擇題 企業(yè)招聘的目的是（ ）A 提升人員素質 B 引進競爭機制 C 儲備人才 D 獲得組織所需人才組織在進行人員招聘錄用工作時（ ）A 內部調整應先于組織外招聘 B 組織外招聘應先于內部調整C 內部調整應與組織外招聘同時進行 D 兩者無必然先后關系工作分析的基本步驟是（ ）①確定工作分析的目的②收集與工作相關的背景信息③選擇被分析的工作④與有關人員共同審核和確認工作信息⑤實施收集和分析工作信息⑥編寫工作說明書和工作規(guī)范A ①②③④⑤⑥ B ①③②④⑤⑥ C ①②③⑤④⑥ D ①③②⑤④⑥以下集中方法中不屬于工作分析基本方法的是（ ）A 心理測驗法 B 工作實踐法 C 典型事件法 D 調查問卷法以下那條不是選擇工作分析方法的依據(jù)（ ）。（六） 人員選擇時應注意的問題 （1） 簡歷并不能代表本人（2） 工作經(jīng)歷比學歷重要（3） 不要忽視求職者的個性特征（4） 讓應聘者更多地了解組織（5） 給應聘者更多的表現(xiàn)機會（6） 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者（7） 關注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）（8） 慎重做出決定（9） 考官要注重自身的形象二. 招聘應變方案〈技能要求〉1． 招聘是必要的嗎？——招聘備選方案a從其他部門調配b加班（潛在問題：加班工資、疲勞）c轉包d 尋找大學生等兼職人員e 租賃員工f 工作從新設計（工作擴大化，工作豐富化，工作滿負荷）2． 當招聘需求為正值時：組織內部人力資源供給小于需求，招聘工作產生。4：心理測試：通過一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結果是對應聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。進入角色慢。了解本組織，適應更快。1．分析招聘要求。地點固定才能節(jié)約成本。（3）結果形成階段兩項工作： 評估招聘結果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質量對實際招聘錄用的結果進行評價總結。）（二） 招聘程序。運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。c 表明各項職責出現(xiàn)的頻率，常用完成各項職責的時間所占比重來表示。（2） 根據(jù)崗位特點選擇。◆ 形成工作說明書和工作規(guī)范。◆ 制定總體實施方案。b發(fā)布時間—盡早，或在人才供應高峰期。 可能獲得的財力資源。2．確定人力資源需求的特定技術 ★趨勢分析(trend analysis): 就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人事需求的技術。 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。人員素質低于崗位要求—職業(yè)培訓，降職。人力資源不足—單位內部調劑，外部補充。 它是指人與事的數(shù)量關系是否匹配。財務影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。b 內部環(huán)境。(一)招聘需求產生的可能情況。1. 人力資源規(guī)劃：主要是進行人員需求分析與預測，決定預計招聘的職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。A單項定員標準和綜合定員標準 B單位用工標準和服務比例標準C企業(yè)定員標準和單位用工標準 D行業(yè)通用標準和企業(yè)定員標準2導致組織內部人浮于事，內耗嚴重的人力資源供求情況是（ ）。（Ａ）正比關系 （Ｂ）反比關系（Ｃ）固定系數(shù) （Ｄ）無法確定1崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（ ）。A個人所提供的心理狀態(tài) B個人所提供的思維習慣C個人所提供的行為習慣 D個人所提供的行為或力的相互作用下列選項中，不能夠系統(tǒng)地反映組織結構的資料是（ ）。a 人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費用。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。2） 人力資源需求預測這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進行正常生產經(jīng)營所需要的各類人員，都應包括在定員的范圍之內。內在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內在的心理感受。調查階段是工作分析的第二階段，主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境。探索性調研：對需要調查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。3) 互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段4) 控制階段：對不合作的傾向進行控制第二部分、組織信息的采集和處理一 組織信息的采集（一）組織信息調查研究的階段步驟：第一階段：調研準備階段。組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。4 企業(yè)技術狀況。3以關系為中心。特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產，可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。3）經(jīng)營戰(zhàn)略：結構服從經(jīng)營戰(zhàn)略（參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結構的關系部分）。（三）西方管理學家提出組織設計基本原則管理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點1）目標原則 2）職責原則 3）管理幅度原則4）協(xié)調原則5）相符原則6）組織階層原則 7）專業(yè)化原則8）明確性原則管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎上，提出健全組織工作的15條基本原則：1）目標一致的原則2）效率原則 3）管理幅度原則 4）分級原則5）授權原則 6）職責的絕對性原則 7）職權和職責對等的原則8）統(tǒng)一指揮的原則9）職權等級的原則10）分工原則11）職能明確性原則12）檢查職務與業(yè)務部門分設的原則13）平衡的原則14）靈活性原則15）便于領導的原則我國企業(yè)在組織結構的改革實踐中, 也相應地提出了一些設計原則:1）任務與目標原則2）專業(yè)分工和協(xié)調原則 3）指揮統(tǒng)一原則 4）有效管理原則5）責權利相協(xié)結合的原則 6）集權與分權相結合原則7）穩(wěn)定性和適應性相結合原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則9）精簡機構的原則二 企業(yè)組織機構的設置（一）組織結構的種類及特點1 直線制直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。b 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。c 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產是母公司資產的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關系為中心”模式。素質高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義組織結構：企業(yè)生產經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。（二） 繪制框圖時應注意:1 明確企業(yè)各級機構的職能 2將所管轄的企業(yè)內