【正文】 ）方面研究任務。（Ａ）培訓制度 （Ｂ）崗位規(guī)范（Ｃ）工資制度 （Ｄ）考勤制度編寫工作規(guī)范的內容包括（ ）。A泰勒的科學管理原理 B亞當A人力資源供求平衡 B人力資源供大于求C人力資源供小于求 D無法確定2官僚制是由（ ）提出的。人員招聘的目標是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。2. 工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據(jù)。具有不同能力特點和水平的人，應安排在相應崗位上。1 組織人力資源自然裁員。3 現(xiàn)有的人力資源配置不合理。 a外部環(huán)境。勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質構成，影響到組織能否招聘到適合的人員。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。 平臺期：著重于人力資源局部調整。（4）組織文化及管理風格。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工作的核心。即多少事要多少人去做。人力資源過?！枚喾N渠道妥善安置。培訓，借調，招聘，任務外包等。工具：單位崗位與人員配置表使用類別 W1 W2 M 待分配資源類別 人數(shù) 78 582 35 5W1 50 50 5 — —W2 600 28 572 — 5M 35 — — 35 —注：W1熟練工 W2技工 M管理者（3）人與事質量配置分析。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，是人力資源能夠保持身心健康。 工具：人員使用效果分析五、 招聘需求預測。（3）與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定。局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。如果兩者是相關的，那么一旦你能預測出企業(yè)的業(yè)務活動量，你就能預測出企業(yè)的人事需要量。七、招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。(二)招聘需求信息的整理。c 招聘對象的層次—根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。2．流程：四個階段?！?收集分析相關背景資料?！?收集分析工作信息。（4）應用反饋階段。（1） 根據(jù)目標選擇。選擇何種分析方法與崗位特征有關。（1） 內容：工作標識，工作綜述，工作任務，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權限，工作績效標準，工作規(guī)范，聘用條件。（二） 任職資格的確立。 理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。二．招聘程序。（1）準備階段。（2）實施階段三個步驟：招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟效率，時間效率。（三）招聘地點策略。（四）招聘時間策略。根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間。2．分析招聘人員特點。6．收集應聘者資料。鼓舞士氣，激勵性強。外部招聘 優(yōu)點：來源廣，有利于招聘高質量人員。了解少，決策風險大，招聘成本大。面試：應聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應聘者是否符合應聘者是否符合應聘崗位的要求。特點：客觀性、確定性、可比較性（二）根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法好的崗位描述能夠正確反映出期待員工所作的工作過去： “為了干好這份工作，需要完成哪些任務、職責和責任？”現(xiàn)在： “在這個崗位上要取得成功，需要哪些才能？ ”■ 才能是指相關知識、技能、能力、動力的“組合”經(jīng)營管理能力 情景模擬中的文件筐方法等人際關系管理能力 情景模擬中的無領導小組討論等智力狀況 心理測試中的筆試等工作動機 心理測試、情境模擬、面試等心理素質 心理測驗中的投射測驗等工作經(jīng)驗 資歷審核、面試中的行為描述法等身體素質 體檢等（相關知識）1． 心理測驗知識（1）心理測驗的類型 能力測試：用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試1．普通能力傾向試驗2．特殊職業(yè)能力測驗3．心理運動機能測驗（心理運動能力+身體能力） 人格測試：不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作卡特爾16種人格因素問卷(16PF) 興趣測驗：工作與興趣相符合會帶來更好的工作態(tài)度和工作績效Holland式中國職業(yè)興趣量表：把人的興趣劃分為六種類型：現(xiàn)實型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術型(Artistic)、社交型(Social)、 企業(yè)型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional)，簡稱RIASEC。2. 了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。類型 特 點內部招聘 當組織出現(xiàn)工作空缺時，有先把組織內部員工調整到該職務的方法外部招聘 當組織人力資源總量缺乏時采用，但應優(yōu)先實施內部調整、內部晉升等計劃。（三） 外派勞務人員的培訓專業(yè)技能的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進行，公共課程由外經(jīng)貿部批準的培訓中心統(tǒng)一培訓并考試合格者發(fā)給《外派勞務培訓合格證》三． 勞務引進的管理（一） 聘用外國人的審批1996年1月，《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》，填寫《聘用外國人就業(yè)申請表》，并提供：1． 擬聘用的外國人履歷證明2． 聘用意向書3． 擬聘用外國人原因的報告4． 擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明5． 擬聘用的外國人健康狀況證明6． 法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件（二） 聘用外國人就業(yè)的基本條件除滿足聘用單位的具體標準外，還必須滿足：1． 年滿18周歲，身體健康2． 具有從事其工作所必需的專業(yè)技能和相應的工作經(jīng)歷3． 無犯罪記錄4． 有確定的聘用單位5． 持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件（三） 入境后的工作7． 申請就業(yè)證8． 申請居留證（參見《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》和各地當?shù)卣撸┑谖宀糠帧?離 職 面 談一． 離職面談（一） 員工離職的程序1．員工向所在單位人力資源部門提出書面申請2．所在單位按照有關規(guī)定對申請進行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請表3．同意離職的，所在單位接到離職申請表后，在規(guī)定期限內進行審批或轉報4．對審批同意離職的，同志所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續(xù)5．人事部門進行離職面談6．離職人員向人事等部門辦理相關手續(xù)（二） 員工離職的原因分析 個人原因〈內因〉 組織內部原因〈外因推力〉 組織外部原因〈外因拉力〉 （三） 離職面談的內容和技巧 離職面談的內容：一般包括建立融洽的關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論。A 根據(jù)目標進行選擇；B 根據(jù)崗位特點進行選擇；C 根據(jù)實際條件進行選擇；D 根據(jù)應聘者的素質進行選擇；以下關于PAQ法的闡述，不正確的是（ ）A PAQ法關于工作描述與工作再設計不是理想的工具B PAQ法的問卷填寫人必須是工作任職者C PAQ法不能描述實際工作中特定的、具體的任務活動D PAQ法需要的時間成本很高，非常繁瑣在行為描述面試時應盡量采用那種問話方式（ ）A 封閉性問題B 理論性問題C 壓迫式問題D 開放式問題面試開始時應以（ ）為目的A 制造和諧的面談氣氛B 充分交流信息C 介紹公司情況D 觀察應聘者的行為9 相對于前一個應聘者的表現(xiàn)來評價接受面試的應聘者，屬于（ ）錯誤A 暈輪效應B 第一印象C 對比效應D 錄用壓力招聘洽談會適用于招聘（ ）A 高級人才B 中下級人才C 熱門人才D 特殊人才二、多選題1 、在進行招聘外部環(huán)境分析時需要關注的因素包括（ ）A 經(jīng)濟條件 B 組織文化 C 勞動力市場 D 法律法規(guī) E 管理風格組織人力資源狀況分析包括（ ）A 人與事總量配置 B 人與事結構配置 C 人與事質量配置D 人與工作負荷合理狀況 E 人員使用效果招聘需求的產生方式包括（ ）A 組織自然減員 B 業(yè)務變化，現(xiàn)有人員無法滿足需要C 現(xiàn)有人力資源配置不合理 D 組織的財務預算E 有人員需要參加外部培訓通過發(fā)布廣告招聘人員的優(yōu)勢有（ ）A 傳播范圍廣 B 信息量豐富C 信息發(fā)布迅速 D 應聘人員數(shù)量大E 具有廣泛的宣傳效果內部招聘的優(yōu)點包括（ ）A 對人員了解全面 B 選擇準確性高 C 適應更快 D 鼓舞士氣E 來源廣招聘計劃一般包括（ ）A 崗位分析 B 招聘環(huán)境分析 C 人員需求清單 D 招聘截止日期E 招聘費用預算 一般來說，人員錄用決策的策略主要有（ ）A 多重淘汰式 B 補償式 C 擇優(yōu)錄用式 D 比較錄用式E 結合式招聘的成本效用評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析，它主要包括（ ）A 招聘總成本效用分析 B 招聘成本效用分析C 人員選拔成本效用分析 D 人員錄用成本效用分析E 招聘總結成本效用分析制訂招聘計劃的主要依據(jù)有（ ）A 招聘策略 B 招聘程序 C 人力資源規(guī)劃 D 工作分析 E 職業(yè)生涯規(guī)劃 評價中心方法包括（ ）A 結構化面試 B 情境評價 C 筆試 D 心理測試 E 簡歷審查三、判斷題1 人員招聘主要是為了解決人與事配置不合理的問題（ ）2 工作分析一般包括準備階段、實施和結果形成階段，以及應用與反饋階段（ ）3 心理測試相對于筆試而言，難度較大，但是更加規(guī)范（ ）4 外部招聘的缺點之一就是來源少，難以保證質量（ ）5 對于熱門、尖端的人才應該通過招聘會的形式招聘（ ）6 人員選拔是指從應聘者中選出素質最高的人的過程（ ）7 心理測評是一種比較先進的測試方式，但是具有客觀性差的缺點（ ）8 PAQ法是以個人特征為重點的分析方法（ ）9 互補增值原理指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應（ ）10 信度是指實際測到的應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度（ ）四、問答題簡述招聘環(huán)境分析的主要因素。招聘準備階段的主要工作包括哪些？簡述招聘渠道的挑選步驟。1簡述在進行人員選擇時應該注意的問題。1簡述降低員工流失的物質和精神激勵措施。 3 ABC。7 ABD。二、培訓與開發(fā)的主要目的：提高工作績效水平，提高員工的工作能力增強組織或個人的應變和適應能力提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬三、培訓的基本原則：戰(zhàn)略原則 長期性原則 按需施教、學以致用的原則 全員教育培訓和重點提高相結合的原則 主動參與原則 嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則 投資效益原則四、培訓與開發(fā)工作的特性培訓的經(jīng)常性；培訓的超前性；培訓效果的后延性五、培訓與開發(fā)的需求分析 組織分析，包括：（1） 組織的人力資源需求分析（2） 組織的效率分析（3） 組織文化的分析《人力資源管理》：美國馬里蘭大學科學院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出組織分析的過程。 工作任務分析：著重強調完成某項崗位職責所需的知識、技能及態(tài)度 人員分析，包括：（1）人員的能力、素質和技能分析（2）績效分析可以從一貫性、一致性、顯著性三個方面來分析員工的表現(xiàn)。崗位培訓制度：是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分，強調緊密結合職業(yè)，實行按需施教的原則，按職務崗位需要進行培訓，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點，使其達到本崗位要求，其實質是提高從業(yè)人員的總體素質。第一節(jié) 培訓需求分析與培訓計劃的制定第一單元 培訓需求分析一、什么是培訓需求分析培訓需求分析是整個培訓開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。—《人力資源管理》具體表現(xiàn)為：1． 確認差距。6． 獲取內部與外部的多方支持二、培訓需求分析的內容當我們把培訓需求相關的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進行分析。2． 工作崗位層次分析。尋找績效差距，為將來評價培訓結果和評估未來培訓的需要。2． 在職員工培訓需求分析。2． 未來培訓需求分析。 實施培訓需求調查工作（1）.提出培訓需求動議或愿望；（2）調查、申報、匯總動意；（3）分析培訓需求；（4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求4．分析與輸出培訓需求結果（1）對培訓需求調查信息進行規(guī)類、整理。找出培訓需求，注意個別需求和普遍需求、當前需求和未來需求之間的關系。主要包括調查背景、概述需求分析實施的主要方法和過程、闡明分析結果、主要建議與說明、附錄、報告提要。工作任務分析法：以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務分析記錄表作為確定員工任職的依據(jù)，通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進行對比，尋找員工的素質差距。問卷調查法：調查結果間接取得，問卷設計、分析工作難度大。第三單元 確定培訓對象一、 用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象（績效分析）步驟如下：（1） 通過績效考評明確績效現(xiàn)狀：能夠提供員工現(xiàn)有績效水平的有關證據(jù)，可以運用從純粹主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。（3）根據(jù)工作任務分析結果確定培訓需求和培訓對象：重復性需求，短期性需求，長期性需求。（3） 當其愿：充分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結合。下面分別介紹這幾種培訓方法的適用性及其特點。（3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發(fā)。具體方式：（1）工作指導法，又稱教練法、實習法。（1） 自學：指定學習材料讓員工學習、網(wǎng)上學習、電視教育（2） 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（費用）。（5） 敏感性訓練法，又稱T小組法。所謂的心智技能是在活動過程中積累起來的一種調節(jié)智能活動方面的經(jīng)驗，它是技術能力的