【正文】 了一位QC專家。假如她參加了一個(gè)QC小組，她會(huì)變得更有活力和吸引力。但它也給了最普通的工人一個(gè)機(jī)會(huì)來表現(xiàn)他自己，讓他把握自己的命運(yùn)。正如我們所看到的，過去千百年來，日本人如此熟練地消化了外來文化并使之應(yīng)用到他們自己的實(shí)踐中。下一章，我將詳細(xì)解釋這些用以改進(jìn)、提高的工具。正如我們所看到的，過去千百年來，日本人如此熟練地消化了外來文化并使之應(yīng)用到他們自己的實(shí)踐中。下一章，我將詳細(xì)解釋這些用以改進(jìn)、提高的工具。但是簡(jiǎn)單的凝視一張圖是不會(huì)引導(dǎo)他們找到次品的原因的，它純粹是用來引導(dǎo)工人們的思想的一張圖或工具?！　≡诘诙问澜绱髴?zhàn)中，日本海軍猛烈地摧毀敵人的戰(zhàn)艦，忽視了攻擊堅(jiān)固的運(yùn)輸船。 1 圖表和控制曲線　　QC一般不篩選數(shù)字，對(duì)QC來說，數(shù)字越多越好，要把盡可能多的數(shù)字列成圖表形式，作成帕列托圖或其他圖表。冬天，出現(xiàn)了燙豬烙鐵產(chǎn)量下降的現(xiàn)象，工人們并不知道為什么。而那些沒有受到污染的農(nóng)村地區(qū)，人們的壽命不長(zhǎng)。在產(chǎn)品生產(chǎn)中，你永遠(yuǎn)面對(duì)的問題就是怎樣與可靠性打交道。在實(shí)地考察了這間醫(yī)院后，他發(fā)現(xiàn)這間醫(yī)院的政策是把病情較輕的病人安排在高層比較安靜的病房里，而把病情嚴(yán)重的病人安排到低層較嘈雜的病房里。當(dāng)我在前面組織數(shù)據(jù)、決定平均值、作出圖表時(shí)，我的意見就是收集統(tǒng)計(jì)數(shù)?！　≡诘诙拢艺勥^了彩色電視機(jī)調(diào)諧器的問題。關(guān)于日本人身高的精確描述，只能在調(diào)查了大量數(shù)據(jù)并做出比較后才能得出。比如說，大眾媒介訪問僅僅是著名的學(xué)者關(guān)于他們對(duì)運(yùn)動(dòng)或事件的反應(yīng)，這不是構(gòu)成共眾意見的真正民意。QC是“事實(shí)控制”，重要的是用此方法得到事實(shí)。其中一位在他到達(dá)后不久寫信回家：“當(dāng)?shù)厝硕即虺嗄_，因此那里的人對(duì)鞋子沒有需求，銷售鞋子的前景渺?！薄Ｈ绻l(fā)現(xiàn)島上的人都穿著鞋子，他仍然會(huì)報(bào)告說鞋子可以銷售出去?！　∫粋€(gè)懂得一些專業(yè)知識(shí)的人有時(shí)可能會(huì)走這樣一條路：當(dāng)他發(fā)現(xiàn)可能是造成次品的原因時(shí)，他會(huì)非常驕傲地來解釋它，但是直到次品率降低下來之前，要知道他說的是否真實(shí)是毫無用處的。6 怎樣收集有用的數(shù)據(jù)　　收集立即就有用的數(shù)據(jù)的秘密非常簡(jiǎn)單：所有你要做的就是去記錄和分析現(xiàn)有的情況。你若單單記錄它的溫度，其結(jié)果將會(huì)有很大的不同，這取決于其連續(xù)工作的程序，并且其形狀和其所使用材料的熱容量也都會(huì)影響其溫度。但如果溫度也是特定的話，你便會(huì)感到迷惑，因?yàn)槟悴恢涝鯓尤カ@得適當(dāng)?shù)臏囟?。他們沒有接受特別的訓(xùn)練，但是他們都是用同樣的方式來接待顧客。顧客形形色色，他們的要求也有可能不同，因此，有些問題不能徹底避免。在這些年里，我們已經(jīng)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和關(guān)于其實(shí)踐的KNOW－HOW(技術(shù)情報(bào))。他們寧可把注意力集中在檢查工作上，去發(fā)現(xiàn)和去除次品。但是卻不知我的意見并不被所有工人接受。其目標(biāo)不能太野心勃勃，否則其他人會(huì)發(fā)現(xiàn)這很難完成。下一年，則要求總工程師發(fā)表其部門關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)中質(zhì)量控制的演講。今天，在許多公司，QC最具活力的話，則其質(zhì)量的提高也最顯著。盡管如此，一旦QC小組活動(dòng)證明了其有效性，情況便會(huì)完全改變。就象開車一樣，掌握質(zhì)量控制的工具不能由別人代替，他要始終抓住第一手?jǐn)?shù)據(jù)和出現(xiàn)的因素。　　你能自己學(xué)會(huì)QC，而其基本技術(shù)是很容易獲得的，如從好的幻燈片和教科書中獲得?！　≡?jīng)有一次，在HONSHU島中部出現(xiàn)了一次臺(tái)風(fēng)，吹掉了幾間預(yù)制結(jié)構(gòu)的房屋的屋頂?！　∧曋蠄D，他突然發(fā)現(xiàn)最上面的三個(gè)問題是最明顯的人為錯(cuò)誤的結(jié)果。不久，人們都相信他是認(rèn)真的。　　但是，在這五個(gè)最差的公司中有一位董事長(zhǎng)對(duì)這位部門經(jīng)理表示了極大的不滿，并發(fā)誓說這位部門經(jīng)理的質(zhì)量控制有問題。更進(jìn)一步說，粗心大意造成的錯(cuò)誤的減少已經(jīng)大大地降低了費(fèi)用。從我的經(jīng)驗(yàn)知道，任何合格的技術(shù)員，即使他從未做過任何QC的事情，一旦給他正規(guī)的訓(xùn)練，他通常會(huì)被這樣的工作方式強(qiáng)烈地吸引，不用多長(zhǎng)時(shí)間他就完全改變了。電話服務(wù)在戰(zhàn)爭(zhēng)中被炸彈嚴(yán)重地破壞了，即使你撥的是正確的號(hào)碼，你也經(jīng)常會(huì)被接到錯(cuò)誤的受話方去。但是他說，僅僅需要三年時(shí)間，然后你便可以回到你真正想去的地方。他來要求我?guī)椭页鰴z查中的問題。在早期，正是最高管理層人員解觸了QC方法。　　QC也總是得到QC專家——那些熱愛QC幾乎達(dá)到盲目崇信的程度的人——幫助以形成一個(gè)運(yùn)動(dòng)的核心。其原因之一就是錯(cuò)誤工作的銳減和投訴低的結(jié)果。這位部門經(jīng)理說他們沒有必要來，只要把他們的問題解決了就行。一開始，人們都覺得這個(gè)部門經(jīng)理的主意很好笑?；氐睫k公室后，他立即著手收集不滿意的數(shù)據(jù)，并按研討會(huì)所教的那樣畫了一張帕托圖。很多雇員象大學(xué)生一樣學(xué)習(xí)了QC的特別課程，但是即使如此，也仍然看不到QC在他們的公司里怎么運(yùn)用。組長(zhǎng)的義務(wù)使得他或她非常忙碌，這樣，推舉一位助手或副組長(zhǎng)就很重要了?！　?duì)初學(xué)者來說，學(xué)會(huì)這些基本方法只需花十到二十個(gè)小時(shí)。但是在美國(guó)則很不同，行業(yè)的差別界限非常明顯?！　‘?dāng)然，所有這些的催化劑都是董事長(zhǎng)本人。但從整體上看，他們所有人都作出了極佳的表演。 　　這樣就把工廠的經(jīng)理們推在了焦點(diǎn)上。 　　有一間公司曾向我咨詢?cè)鯓硬拍茏畛晒Φ膶?shí)施質(zhì)量控制。直到最近，仍有許多人相信質(zhì)量控制是多余的。 顧客在離開飯店時(shí)只會(huì)想著這是一個(gè)令人滿意并且運(yùn)作有效的地方。但是更重要的是，飯菜的味道也是一樣的，其價(jià)格也是一樣的，并且所有每一個(gè)分店的服務(wù)都是一樣的。你不要去找其理由，而要去發(fā)現(xiàn)你完成任務(wù)的方法?！　≡跍y(cè)試?yán)予F的溫度時(shí)，你不僅必須記錄烙鐵的溫度，同時(shí)也必須記錄電源電壓和電烙鐵的使用方法。但是在裝配線上的工人，他們是不愿意聽冗長(zhǎng)的解釋的，他們等著要具體的降低次品率的方法，解釋原因常常會(huì)妨礙他們。在QC中，數(shù)據(jù)分析的目的是降低次品的數(shù)量。顯然，這兩個(gè)人是被派到南太平洋去銷售鞋子的，他們的任務(wù)是決定怎樣在那里銷售鞋子而不是簡(jiǎn)單地報(bào)告情況。日本的領(lǐng)土已經(jīng)擴(kuò)大，許多商人熱心于到這些島上尋找新的市場(chǎng)。　　　　2)它們是可再生的，不管重復(fù)測(cè)量多少次都得到同樣的結(jié)果。你可以劃出線來考慮，但是在這樣做的時(shí)候，你不能夠強(qiáng)迫數(shù)據(jù)來支持你的觀點(diǎn)。這也是大數(shù)法則。一量你得到平均值，你便得到了接近事實(shí)的數(shù)字了。在這種傾向中更加危險(xiǎn)的是，一旦某人聽到一種反對(duì)意見時(shí)，他極其不愿意放棄他的看法，即使有足夠的證據(jù)反駁他。一位了解這間被研究的醫(yī)院的醫(yī)生讀到了這篇論文。相信表面現(xiàn)象是很危險(xiǎn)的，它會(huì)引導(dǎo)你走向錯(cuò)誤的道路，除非你的分析是基于實(shí)際數(shù)據(jù)并經(jīng)過檢查，否則便不可靠。日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)在六十年代中期達(dá)到頂峰，環(huán)境污染成為一個(gè)嚴(yán)重的社會(huì)問題。　　表7顯示的數(shù)據(jù)是煉制燙豬烙鐵產(chǎn)品的曲線。鑒別目標(biāo)是QC的第一步。比如在上圖中，剔除外部干擾問題并不會(huì)降低最重要的次品！我們要做的最重要的事是首先消滅大的?！　∮袝r(shí)這些魚骨圖會(huì)被擴(kuò)展到象一張打開的的報(bào)紙那么大，并被貼在車間里，這樣的話，每當(dāng)一種可能的原因出現(xiàn)時(shí)，任何人都可以把它加到圖上去，以便讓人們?cè)诠ぷ髦杏浽谛闹?。但是一個(gè)工廠畢竟不是學(xué)習(xí)書本的地方。一些人會(huì)對(duì)所提到的“統(tǒng)計(jì)學(xué)”一詞發(fā)怵。但是一個(gè)工廠畢竟不是學(xué)習(xí)書本的地方。一些人會(huì)對(duì)所提到的“統(tǒng)計(jì)學(xué)”一詞發(fā)怵?，F(xiàn)在，要是你對(duì)人家說，某人從沒有參加過這類QC活動(dòng)，要比告訴人家一個(gè)人從沒有試過鰻魚的美味要更沒有可能。一位高中畢業(yè)的女孩，畢業(yè)后可能會(huì)成為一個(gè)工廠的生產(chǎn)線工人，工作了幾年，然后辭職去結(jié)婚。整整一個(gè)星期之前，你就準(zhǔn)備好了會(huì)議報(bào)告，而且每天晚上你早早地回到家中準(zhǔn)備你的發(fā)言。但是在其發(fā)展過程中，手工創(chuàng)造的樂趣漸漸地失去了，人們變得類似于機(jī)器，就象查爾　　在QC小組會(huì)議上，組員們仔細(xì)地研究來自客戶的投訴，并收集次品的數(shù)據(jù)。1982年第11期商業(yè)周刊上登刊了一則關(guān)于美國(guó)一間公司的QC小組成員的故事。有時(shí)他們的討論一直會(huì)持續(xù)到半夜。3 QC小組的誕生　　大約在1962年開始的QC小組活動(dòng)是日本質(zhì)量控制歷史上劃時(shí)代的事件。 　　這種控制鏈以及熟練的管理就是QC的精髓?！薄　∵@個(gè)問題會(huì)使人覺得比第一個(gè)問題更驚愕?！　‖F(xiàn)在我們來討論這三個(gè)關(guān)鍵問題?！　≡贘IS系統(tǒng)建立不久，我參加了好些次官方檢查，以便了解這樣的檢查為什么會(huì)最有效果?！　〗裉?，一個(gè)錯(cuò)誤會(huì)浪費(fèi)幾億日元。如果沒有足夠的工程分析以測(cè)試其真正反映的情況，產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì)嚴(yán)重地被誤判?！　　　z驗(yàn)數(shù)據(jù)：這是從產(chǎn)品檢驗(yàn)中得到的數(shù)據(jù)參考。例如，產(chǎn)品的壽命是按下面方式測(cè)試的：從用同樣方式制造的大量同樣的產(chǎn)品中抽出一個(gè)或二個(gè)樣本，然后測(cè)試它們能用多長(zhǎng)時(shí)間。一個(gè)明顯的例子就是產(chǎn)品的平均壽命問題。為了讓所有的工人都熟練地掌握統(tǒng)計(jì)分析，就需要有足夠的全公司范圍內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)來保證。用統(tǒng)計(jì)分析法即使只有很少的技術(shù)知識(shí)也能夠解決問題。這就是我們所稱的大數(shù)法則。當(dāng)然，即使技術(shù)上還不能解釋，但如果能夠避免問題就沒有理由不把這兩者之間的距離考慮進(jìn)去。他發(fā)現(xiàn)，調(diào)諧器故障的頻道與調(diào)諧器和喇叭之間的距離有明顯的關(guān)系。很迷惑地，你會(huì)開始旋轉(zhuǎn)調(diào)諧器，當(dāng)你旋轉(zhuǎn)時(shí)，屏幕上會(huì)暫時(shí)出現(xiàn)清晰的圖象，但當(dāng)你轉(zhuǎn)到某頻道時(shí)，圖象又不見了。當(dāng)然，平均數(shù)也是一種統(tǒng)計(jì)。但這種情況的出現(xiàn)微乎其微。這種方法也可用來比較上午和下午生產(chǎn)的產(chǎn)品；也可比較用靠近窗戶和遠(yuǎn)離窗戶的機(jī)器生產(chǎn)的產(chǎn)品；也可比較樓上和樓下生產(chǎn)的產(chǎn)品；同樣也可比較那些存放了一段時(shí)間的材料和剛剛獲得的材料所生產(chǎn)的產(chǎn)品，不管你懷疑罪犯是什么，通過層次化比較常常得到最令人吃驚的信息。再比較這兩組的次品率，看看有什么明顯的不同。今日次品率：％”每天建一張卡。但是在工廠，通常最好的結(jié)果往往是實(shí)際實(shí)驗(yàn)所得出來的。這種情況下，你可以不知道為什么在這個(gè)溫度下電鍍液最合適。比如你最終知道了是機(jī)械問題導(dǎo)致了次品的出現(xiàn)，但你每天已經(jīng)得到了大量的次品。僅僅用了一天的試驗(yàn)就發(fā)現(xiàn)了可以降低幾乎三之一次品的方法。一次我參觀一間位于NAGOGA的袖珍收音機(jī)裝配工廠。他得出的結(jié)論是箭的飛行變化的重要不同點(diǎn)在于箭的重量、重心點(diǎn)、羽毛或諸如此類的因素。但是他必須找出究竟是哪一個(gè)因素決定了他射中靶子和射不中靶子。 2 射箭術(shù)　　在日本，他是著名的化學(xué)家和1956～57年日本首次南極過冬的領(lǐng)導(dǎo)人?！　≡倥e另一個(gè)例子。　　這種替換方法是最簡(jiǎn)單的也是最基本的逼近那些造成次品原因的條件，用非常仔細(xì)的測(cè)試，問題的解決方法便會(huì)出現(xiàn)。這就是質(zhì)量控制的美景。在成品率高的日子與成品率低的周期之間有什么東西改變了。這樣就容易找出什么地方出問題了，你便能找出結(jié)論，決定每天必須改變什么東西。但是在工廠看了一遍后，我通常都能發(fā)現(xiàn)沒有很好的理由解釋為什么他們不能提高。當(dāng)然，要一下子發(fā)現(xiàn)問題的根源是很困難的。如果溫度偏高或偏低幾度，其對(duì)成品的質(zhì)量影響不算太大。工場(chǎng)里與條件相沖突的因素與方式有很多，要使它們都與標(biāo)準(zhǔn)相一致是沒有意義的。4 怎樣剔除不一致　　假如把完全一致的材料和元件送到工廠進(jìn)行加工生產(chǎn)，并自始至終保持相同的條件，而且用同一種方式進(jìn)行加工，自然而然地，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)一定是相同的。盡管如此，他發(fā)現(xiàn)了圍繞此方面的一個(gè)方法，他認(rèn)為次品的出現(xiàn)意味著生產(chǎn)工序的不一致。偏離標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品稱為次品，如圖中陰影線標(biāo)示出的次品率。他在指出次品產(chǎn)生的原因時(shí)曾說過，在設(shè)計(jì)上可能出現(xiàn)問題的同時(shí)，生產(chǎn)工序也會(huì)產(chǎn)生問題，而其他相關(guān)的因素也會(huì)導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。一旦其掌握并且在其工作中使用了——他也許一點(diǎn)技術(shù)知識(shí)都不懂——那么他所做的改進(jìn)可能是技術(shù)員想都想不到的。以小組形式的討論來提高、改進(jìn)工作方法，實(shí)際上，在西方已實(shí)行了很長(zhǎng)一段時(shí)間。大批的學(xué)者都去考察日本人是怎么進(jìn)行質(zhì)量控制的?！　‘?dāng)生產(chǎn)過程中的次品率很高時(shí)，便意味著投入到產(chǎn)品中的材料、能源和人工等大量費(fèi)用都被浪費(fèi)了。他宣稱，日本制造的汽車又笨重又不舒服，并且很容易死火，而外國(guó)制造的汽車在各方面都是優(yōu)秀的，在載客汽車制造工業(yè)方面日本沒有希望趕上外國(guó)企業(yè)。質(zhì)量管理，就是把你想干的事寫下來，然后按照你所寫的去干，干完以后再記錄下來就行了。在此期間，我也陸續(xù)將其中的部分內(nèi)容翻譯成中文，加以編輯，做為我們?cè)诠S管理中的教材。我們相信這本書的見解能提供給任何不同文化背景的人們，以便于他們應(yīng)用在日常工作、業(yè)務(wù)和工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)?；叵胍幌?，當(dāng)資本主義經(jīng)濟(jì)在二十世紀(jì)六七十年代高速發(fā)展的時(shí)候，我們的企業(yè)、企業(yè)家在干些什么。我很迷茫。正是由于有一群有知識(shí)、有能力，又愿意埋頭苦干的人在一起，才創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)的一個(gè)又一個(gè)奇跡。 譯 者 序　　1991年，我在與日本人合作生產(chǎn)期間，得到了日本朋友的大力幫助，我也向他們學(xué)到了不少關(guān)于質(zhì)量控制方面的知識(shí)。而對(duì)于那些遠(yuǎn)離故土來到廣東打工的年輕朋友來說，能夠?qū)W到一些有用的東西回去，是他們最大的愿望！我深知他們的心愿。這是日本汽車制造商經(jīng)過長(zhǎng)期不懈的努力而取得的成就。這就意味著它們?cè)谑澜缟系匿N售必定成功，因此才導(dǎo)致了國(guó)家間的貿(mào)易摩擦。如果次品減低到近乎為零，便再?zèng)]有必要用手工來返修或調(diào)整產(chǎn)品工序，結(jié)果即使是使用同樣的設(shè)備，高的生產(chǎn)能力將成為自然結(jié)果。這些學(xué)者也對(duì)工人們工作的效果感到吃驚。一些人迫不及待地做出結(jié)論說，它并不比為了討論的目的而聚集一組人有更多的東西，人們只要發(fā)表意見，自然地導(dǎo)致了改進(jìn)。3 問題產(chǎn)生于不一致　　統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的原理是瓦特當(dāng)然，在任何工廠，其制作工序是不會(huì)完全一致的。其實(shí)這就是檢驗(yàn)的原理。統(tǒng)計(jì)是對(duì)付不一致的科學(xué)。你沒有任何辦法用不同的材料和元件來做出同樣的東西。用很高的費(fèi)用來做出好的東西當(dāng)然是可能的。一旦做到這一點(diǎn)，成品將變得完全一致，次品定會(huì)消失。它可能是看不見的或不具體的——可能是附近路過的電車造成電壓不穩(wěn)定或者是大氣溫度的變化，因此，直到產(chǎn)生問題的根源被剔除后，產(chǎn)品的制作工序才能夠穩(wěn)定下來。矛盾的是，那些說明使我現(xiàn)在對(duì)這些工廠充滿希望?！　∨e一個(gè)日本工廠生產(chǎn)潘尼西寧(藥名)的例子。一次又一次，當(dāng)這間葡萄糖廠接到大訂單時(shí)，他們便擴(kuò)大生產(chǎn)，經(jīng)常加班加點(diǎn)，通常持續(xù)一個(gè)星期左右。我將盡可能清楚地解釋這些原理，因?yàn)閺氐椎睦斫鈱?duì)于有效地使用是必要的。這樣，對(duì)工廠掌握其條件的貢獻(xiàn)甚微。你可測(cè)試是否厚度問題并用顏色筆標(biāo)下來，用卡尺測(cè)量其厚度后，再分別用它們做成成品，然后再比較這三組成品的次品率看看有什么不同。這是他從未試過的運(yùn)動(dòng)?！　ishibori分別用幾張弓射擊同一支箭并測(cè)試出其不同處。她非常感興趣并說她也想試一下。而其使用的材料卻是完全相同的。3 怎樣去做，不是為什么去做　　大多數(shù)人認(rèn)為，要剔除次品就必須找出為什么會(huì)出現(xiàn)這些