【正文】 往不同。材料投入或增加的方法也必須同時記錄下來?！　≡跍y試烙鐵的溫度時，你不僅必須記錄烙鐵的溫度，同時也必須記錄電源電壓和電烙鐵的使用方法。一個連續(xù)使用的烙鐵，其熱量會損失，溫度會下降。你若單單記錄它的溫度，其結(jié)果將會有很大的不同，這取決于其連續(xù)工作的程序，并且其形狀和其所使用材料的熱容量也都會影響其溫度?！　∩a(chǎn)制造是一場與可靠性的戰(zhàn)斗，也是一場你必須贏的戰(zhàn)斗。如果你在試產(chǎn)中獲得了一個特定的結(jié)果，那么在所有以后的生產(chǎn)中你必須肯定你能獲得同樣的結(jié)果。換句話說，你要保證再生產(chǎn)能力和普遍情況。為了獲得可靠的結(jié)果，其溫度不是理論上的數(shù)字，而須有明確的定義和工具來獲取它。你要問“怎樣做”而不是“為什么”。你不要去找其理由，而要去發(fā)現(xiàn)你完成任務(wù)的方法。　　為了煮出一鍋可口的飯，象所有好的廚師知道的一樣，你必須了解用多少米和水。但如果溫度也是特定的話，你便會感到迷惑，因為你不知道怎樣去獲得適當?shù)臏囟?。比這些更重要的是接下來的煮飯步驟：米的種類、所慣用的鍋的類型、在旺火中煮多長時間，等等。如果你按照正確的方法來做，每次你都會得到同樣的結(jié)果。從QC的觀點來看，生產(chǎn)一個產(chǎn)品與煮飯沒有什么區(qū)別。7 快餐連鎖店　　日本經(jīng)常在設(shè)立無關(guān)稅貿(mào)易屏障方面受到指控，然而許多外國公司已經(jīng)成功地滲透到了日本市場，快餐連鎖店就是一個牢固地占領(lǐng)了日本市場的成功例子?！　∷锌觳偷甑姆值昕雌饋淼昝娑际且粯拥?。但是更重要的是，飯菜的味道也是一樣的，其價格也是一樣的，并且所有每一個分店的服務(wù)都是一樣的。大多數(shù)的雇員都是學生并且分時工作。他們沒有接受特別的訓練，但是他們都是用同樣的方式來接待顧客。有時你甚至會以為他們都有同樣的外表。　　其原因就是，所有飯菜的成分、制作工序和包裝都已在管理人員提供的手冊上詳盡地描述出來了，雇員們忠實地按手冊上的指示去做，因此他們做出來的產(chǎn)品就是完全相同的了?！　≡诳觳偷旯ぷ鞯墓と藗儧]有被要求把他們的全身心投入到招待顧客上去。他們只是被要求按照手冊上的指示去招待顧客，按照指導(dǎo)書的規(guī)定使用語言、采取行動。按照這種方法，即使是一位侍應(yīng)生因為失去女朋友而情緒不高，或者一位職員受到合作者的指責而激怒，顧客也不會知道。顧客在離開飯店時只會想著這是一個令人滿意并且運作有效的地方?！　∵@個例子所列舉的原理非常類似于在質(zhì)量上剔除不一致的原理：按標準方法工作而不去理會不同的顧客這個事實。顧客形形色色，他們的要求也有可能不同，因此，有些問題不能徹底避免。在一間快餐店，也許有一些食客想悠閑地吃一份麥片粥，他對快餐店里機械式的飯菜會感到憤概?！　‘斶@類問題出現(xiàn)時，一個QC循環(huán)可以作出補救，它能幫助找到好的方法來提供更好的服務(wù)。象這樣的情況的討論可在任何時間作出具體的回答來滿足所有的顧客。簡單地告訴工人們盡力去做是不行的，因為每個人對于“努力去做”有他自己的解釋。在這里又一次看到，可再生產(chǎn)能力和普遍適用性的原理被證明是有決定性的作用的。 第五章 來自最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)動　　三十多年前，質(zhì)量控制介紹到了日本。在這些年里，我們已經(jīng)積累了大量的經(jīng)驗和關(guān)于其實踐的KNOW－HOW(技術(shù)情報)。在最重要的教訓中，我們了解到QC能對任何組織——不管是大的還是小的——有效。但是如果沒有最高領(lǐng)導(dǎo)層的發(fā)動和支持，它要成功也是不可能的。　　雖然質(zhì)量控制的重要性已經(jīng)得到了廣泛的證明，但它仍然非常脆弱、相當粗糙，它不能一下子就顯現(xiàn)榮耀。它只被那些忙于生產(chǎn)線質(zhì)量項目的人們所采用。一旦生產(chǎn)上出了什么差錯，大多數(shù)人都會認為這是由于他們的失誤造成的。直到最近，仍有許多人相信質(zhì)量控制是多余的。他們認為只要那些負責生產(chǎn)線的人或在車間里工作的人能足夠地殷勤，次品將會很少。他們寧可把注意力集中在檢查工作上，去發(fā)現(xiàn)和去除次品。但是如果檢查不謹慎，那么次品將會很快地出現(xiàn)在市場上。因此，要做好這項工作，看起來要比質(zhì)量控制危險得多。這使人想起救火員的工作——一隊救火員沖進火堆，搶救被火圍困的居民，撲滅烈火和濃煙，最終贏得所有人的夸獎！這一切，使得那些不知疲倦的日常忙于防火工作的人們暗然失色，他們平時的努力卻沒人歌頌。質(zhì)量控制也一樣，只有所有的事情都走向正軌，采用質(zhì)量控制的努力才被視為當然。這就是為什么公司最高領(lǐng)導(dǎo)層在質(zhì)量控制上要帶頭，并制定出邁向其實踐的具體步驟很重要的一個原因。 　　有一間公司曾向我咨詢怎樣才能最成功的實施質(zhì)量控制。我建議他們把工作任務(wù)包括訓練和適應(yīng)性列成表。但是卻不知我的意見并不被所有工人接受。為了求得進展，然后我建議這間公司在某個月份——漫長的質(zhì)量控制戰(zhàn)役每年十一月份召開——把這間公司的幾間工廠里的工人們召集在一起，就象開一個盛大的宴會。這個計劃要在三個月前宣布?！　∥医ㄗh到，在這個會上，應(yīng)該由董事長作一篇演講。當然每一間工廠的經(jīng)理們也要出席。這些經(jīng)理要給出他們工廠的行動規(guī)劃并報告他們的質(zhì)量控制現(xiàn)狀，并且給出下一年度他們要達到的目標。 　　這樣就把工廠的經(jīng)理們推在了焦點上。在公司其他人面前，他們就必須敘述他們在一年中所欲達到改進的意圖。其目標不能太野心勃勃，否則其他人會發(fā)現(xiàn)這很難完成。另一方面，如果目標太謹慎，人們也會笑話他們。此外，所有的報告都要記錄下來并且打印分類。所有這些都讓工廠的經(jīng)營者們仔細地思考其決心并準備其報告。請?zhí)貏e注意，我已給了他們?nèi)齻€月的考慮余地。有一些人是在最后一分鐘才準備完成其發(fā)言的。但從整體上看，他們所有人都作出了極佳的表演。用這個方法，工廠經(jīng)理們的訓練是實際完成了。下一年，則要求總工程師發(fā)表其部門關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計中質(zhì)量控制的演講。由于事先知道了他們的先后順序，他們就有比經(jīng)營者更多的時間來準備了。在第二個質(zhì)量控制年里，所有的發(fā)言都須有新意。第三年，則輪到國內(nèi)銷售經(jīng)理們了。 　　一旦用這種方法完成了對公司管理者們的QC訓練，剩下的就容易了。當被邀請的外面的學者來講QC課時，雇員們很自然地來參加，從上到下對質(zhì)量控制感興趣了。　　當然，所有這些的催化劑都是董事長本人。他參加了為最高層管理人員設(shè)置的人事質(zhì)量控制課程，他為他的下級作出了榜樣。今天，在許多公司，QC最具活力的話，則其質(zhì)量的提高也最顯著。你便可確信，最高管理層顯示了巨大的熱情并作了發(fā)動。在日本，新年迎新會的兩年一度的質(zhì)量控制年是由“日本科學家和工程師聯(lián)合會”與“日本標準協(xié)會”贊助發(fā)起的。更為有意義的是，參加者多數(shù)都是公司董事長和最高行政管理者。 　　最高層行政長官的發(fā)動，在美國，對于質(zhì)量控制運動的擴展也是可信賴的。從日本人的觀點看，這樣做看起來似乎是很自然的。但是在美國則很不同，行業(yè)的差別界限非常明顯。質(zhì)量控制長期以來是由專家考慮的工作，而很少有其他人對此表示興趣。盡管如此，一旦QC小組活動證明了其有效性，情況便會完全改變。正如許多公司發(fā)現(xiàn)QC小組在任何工作場所很好地工作之后，他們開始鼓勵把其作為管理的一個工具。1 組織QC小組　　對管理人員的QC培訓完成后，下一步是在工人中組織QC小組。QC小組活動的形式在一個公司與另一個公司不同。但是，為使他們成功，QC成員應(yīng)該學會我在第四章講過的基本的QC“工具”，包括基本的收集數(shù)據(jù)的方法和工序統(tǒng)計、因果圖與帕列托圖的繪制。要掌握這些工具并非很難，他們只要知道基本的數(shù)學四則運算——手中拿著一個簡單的計算器——并學會怎樣繪圖?！　Τ鯇W者來說，學會這些基本方法只需花十到二十個小時。重要的是，每個人都須親自計算并作出圖來。就象開車一樣，掌握質(zhì)量控制的工具不能由別人代替，他要始終抓住第一手數(shù)據(jù)和出現(xiàn)的因素。即使初學者有時會意外地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量改進的線索，他以后也會被欺騙。發(fā)現(xiàn)一條線索的樂趣是令人興奮的，就象在外出釣魚時，你感到你的魚線上有東西在用力拖時你的激動一樣，或在打網(wǎng)球時經(jīng)過多次回合，對手終于未接住，或者你自己親手成功地建造了一座狗舍一樣?！　C小組活動是由一位組長或合作者來領(lǐng)導(dǎo)的。他要從公司其它部門收集數(shù)據(jù)并且整理數(shù)據(jù)，再組織小組會議并作出記錄。雖然一些情況下，一位年長的人可能會成為組長，但通常都由所有成員輪流做組長，或由選舉產(chǎn)生或抽簽決定或采用其它合適的方式。組長的義務(wù)使得他或她非常忙碌，這樣，推舉一位助手或副組長就很重要了。經(jīng)驗表明，當工人們的工作制度化時，QC小組工作得最好，對質(zhì)量控制部門的書記員來說，制度化幫助提供支持、提出建議、幫助質(zhì)量控制年會的準備或安排考察與講學等等?！　∧隳茏约簩W會QC，而其基本技術(shù)是很容易獲得的，如從好的幻燈片和教科書中獲得。當然，這也許會花去很多時間，也就是說在沒有別人的幫助的情況下，你必須去自己摸索。最好的方法是在參加討論時，在別人直接訓練下尋求教導(dǎo)。這樣的討論會有很多，如“日本科學家和工程師聯(lián)合會”及“日本標準學會”等主辦的。在這樣的情況下，你能就某一特定的棘手的問題直接詢問指導(dǎo)者，并能得到迅速的反饋。2 公司的支持　　曾有一位在一間大型建筑公司工作的部門經(jīng)理很想推動質(zhì)量控制的應(yīng)用，但是他的同事否定了他的想法，告訴他，QC僅僅適用于大批量制造產(chǎn)品的公司。很多雇員象大學生一樣學習了QC的特別課程，但是即使如此，也仍然看不到QC在他們的公司里怎么運用。因為他們在課堂里學到的例子總是些化學混合物、電子應(yīng)用器件之類的東西?！　≡?jīng)有一次，在HONSHU島中部出現(xiàn)了一次臺風，吹掉了幾間預(yù)制結(jié)構(gòu)的房屋的屋頂。這件事引起了公眾對這樣的結(jié)構(gòu)的房屋的質(zhì)量問題的注意，并引起了責任問題上的喧嘩。建筑委員會和國際貿(mào)易與工業(yè)委員會開始重視質(zhì)量控制的重要性。他們宣布，計劃對預(yù)制結(jié)構(gòu)申請政府檢驗并開始提供QC研討。　　在他的上級命令下，上面提到的那位部門經(jīng)理參加了一次這樣的研討會。當指導(dǎo)者說到質(zhì)量控制是解決問題的藝術(shù)時，他豎起了耳朵，因為他最近已開始收到對他負責的預(yù)制結(jié)構(gòu)房屋的投訴。回到辦公室后，他立即著手收集不滿意的數(shù)據(jù)，并按研討會所教的那樣畫了一張帕托圖。如下圖所示，列出了顧客對特定問題的投訴數(shù)量順序。　　凝視著上圖，他突然發(fā)現(xiàn)最上面的三個問題是最明顯的人為錯誤的結(jié)果。為了找到對此負責的人，他列出了每個工位的工人名單，并發(fā)現(xiàn)只有一部分人在重復(fù)犯錯。　　不想直接面對犯錯的人，以免破壞他手下人的良好關(guān)系，他選擇了一項不動聲色的要求他所知的犯錯的人的方法。他買了一些玩具貼膠紙——上面有兩只眼睛，一只眼里寫著希望，另一只則涂滿顏色。在每個月的第五天，一大清早，工人們還未來上班時，他就在公司看門人的地方把一張貼膠紙放在那些犯了很多錯誤的工人的桌上。那些知道他們犯了很多錯誤的工人在那個月就要很早來工作，并且迅速地把貼膠紙藏好以免其工友們看見。一開始，人們都覺得這個部門經(jīng)理的主意很好笑。但是他每個月都堅持下去。不久，人們都相信他是認真的。錯誤的數(shù)量于是銳減。四個月之后，很少有顧客投訴談到上圖所示的頭三個問題了?！　∮纱说玫搅斯奈瑁@位部門經(jīng)理畫了另外一張帕列托圖，這次列出了結(jié)構(gòu)材料供應(yīng)商的名字，按照其費用、發(fā)貨問題的數(shù)量來排列。他把這張圖作了復(fù)印——上面只包含了最好的五個和最差的五個供應(yīng)商的名字——并發(fā)給所有供應(yīng)商。很快地，記錄上的五個最差的供應(yīng)商的董事長們來到他的公司訪問，并鄭重地道歉。這位部門經(jīng)理說他們沒有必要來，只要把他們的問題解決了就行。其中一位董事長立即決定實施質(zhì)量控制，并且在他的狂熱的發(fā)動下，他的公司QC活動便開始了。　　但是，在這五個最差的公司中有一位董事長對這位部門經(jīng)理表示了極大的不滿，并發(fā)誓說這位部門經(jīng)理的質(zhì)量控制有問題。對此感到不知所措，這位部門經(jīng)理請教了一位他母校的教授，此人是質(zhì)量控制專家。這位教授告訴他，任何在QC上的試驗都是徒勞的，除非它是在最高管理者的支持下實行全公司范圍的運動。他建議說，應(yīng)邀請QC專家來組織這樣的計劃并提高其可信度?！　　“凑者@個建議實行后的三年里，這個建筑公司的質(zhì)量控制獲得了穩(wěn)定的發(fā)展?，F(xiàn)在，QC小組活動在那里相當有活力，預(yù)制房屋業(yè)務(wù)現(xiàn)在已得到了明顯的發(fā)展。其原因之一就是錯誤工作的銳減和投訴低的結(jié)果。另一個更重要的原因就是工作更有效率和更精確，并且所有的工作都很快地完成，甚至能提前完成計劃。更進一步說，粗心大意造成的錯誤的減少已經(jīng)大大地降低了費用。　　當?shù)谝淮尾捎觅|(zhì)量控制方法時，很可能在一個非常短的時間內(nèi)產(chǎn)生明顯的結(jié)果，即使是采用最簡單的方法。重要的是QC不能用一個“擊中”或“脫離”模式來實踐，它必須是一個整體配合的、全公司范圍的政策。用另一句話來說，只有當你開始全面質(zhì)量管理時，你才有希望得到根本的結(jié)果，并徹底發(fā)展你的公司。許多已經(jīng)長期實踐QC并取得成功的公司，就是那些一開始在低層管理中著手，然后再在強有力的最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持下，擴大到整個公司范圍的成果。的確，在一個公司，即使有最高領(lǐng)導(dǎo)層的發(fā)動和熱情地鼓勵，但如果沒有中、低層管理者的有效合作，QC也不能正常的實現(xiàn)?！　C也總是得到QC專家——那些熱愛QC幾乎達到盲目崇信的程度的人——幫助以形成一個運動的核心。這樣的人并不象人們想象的那樣難找。從我的經(jīng)驗知道，任何合格的技術(shù)員，即使他從未做過任何QC的事情，一旦給他正規(guī)的訓練，他通常會被這樣的工作方式強烈地吸引，不用多長時間他就完全改變了。QC給他達到改進的一個程序，應(yīng)用后，他能解決一個又一個問題。在看到次品率真正降下來時的那種滿意的激動，作為QC的結(jié)果是意義深遠的。此外，你不必在成為一名技術(shù)員之后，才去掌握和利用QC。即使具有勉強合格的技術(shù)知識，你也能從收集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)中鑒別次品產(chǎn)生的原因，這是使得人們進入QC活動的那種激動。3 怎樣全面開始　　QC方法當初被介紹到日本時非常幸運。在早期，正是最高管理層人員解觸了QC方法。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，我成為日本公共電報和電話公司(NTT)的職員，并希望參加微波開發(fā)項目。電話服務(wù)在戰(zhàn)爭中被炸彈嚴重地破壞了，即使你撥的是正確的號碼，你也經(jīng)常會被接到錯誤的受話方去。職業(yè)聯(lián)合會總部要求NTT建立一個聯(lián)接全國機場的電傳網(wǎng)絡(luò)，NTT做完了，但沒有完全成功。　　接著，NTT決定加強檢查所購買的材料，并制定了詳細的物品檢查程序。初期僅僅集中在完成品上進行檢查，但不久它就開始檢查送到加工商去的元器件。但是其產(chǎn)品的問題仍然繼續(xù)出現(xiàn)。檢查部的經(jīng)理恰好是與我同一所大學畢業(yè)的。他來要求我?guī)椭页鰴z查中的問題。一開始我拒絕了，因為我想?yún)⒓友芯肯冗M的技術(shù)。但是他說，僅僅需要三年時間，然后你便可以回到你真正想去的地方。因此我同意了。但是在以后的檢查工作中，經(jīng)驗改變了我一生的研究課題。因為我發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量控制