【正文】 誤，如果產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)或者如果下屬的依賴需求不被上司承認(rèn)和接受，那么，教練和咨詢就失敗了。 Douglas T. Hall (November 1996), “Protean Careers of the 21st Century,” Academy of Management Executive, .在某些方法中，受培訓(xùn)者完成實(shí)際工作的一部分；因此，助手為在職者完成工作的其它部分。但是一些研究證據(jù)質(zhì)疑這些結(jié)論。（二）離職培訓(xùn) 有著最大的培訓(xùn)計(jì)劃的組織經(jīng)常使用離職培訓(xùn)。這種方法允許培訓(xùn)者的信息被傳播到許多地方，也可以為了受培訓(xùn)者的需要而經(jīng)常重復(fù)。 Kristine Ellis (September 2002), “Hot Value or Hot Air?” Training, pp. 6064互聯(lián)網(wǎng)提供了增加學(xué)習(xí)、鏈接資源和在組織內(nèi)外分享有價(jià)值的知識(shí)的途徑。用來(lái)管理討論郵件清單的程序討論組和虛擬學(xué)習(xí)校園是組織使用企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)在雇員中分享信息的一些方式。 “Multimedia Training in the Fortune 1000” (September 1996), Training, .人力資源評(píng)論中國(guó)工商銀行導(dǎo)入Elearning中國(guó)工商銀行是國(guó)內(nèi)企業(yè)中較早導(dǎo)入Elearning的企業(yè)。1999年底，一份關(guān)于Elearning的可行性報(bào)告擺到了工行領(lǐng)導(dǎo)的桌子上。未來(lái)，工行教育部準(zhǔn)備向全行36個(gè)省級(jí)、400個(gè)地市級(jí)分支機(jī)構(gòu)全面推廣新培訓(xùn)平臺(tái)。這種方法不但難以保證時(shí)效、容易丟失知識(shí)信息，它的最大缺陷在于不能針對(duì)崗位需求制定，更不能滿足員工個(gè)人需求。摩托羅拉（Motorola）是把VR用作培訓(xùn)的公司的一個(gè)例子。沒(méi)有問(wèn)題——他拿出他的膝上型計(jì)算機(jī)，接上電話線，一會(huì)兒就下載了有關(guān)電器用具的簡(jiǎn)圖和技術(shù)參數(shù)。曼迪拉（Karen Mantyla）為描述新的培訓(xùn)者角色所使用的術(shù)語(yǔ)，Quiet Power 。當(dāng)談到使用高技術(shù)培訓(xùn)技術(shù)，美國(guó)政府也被認(rèn)為是創(chuàng)新潮流者。政府機(jī)構(gòu)通過(guò)政府教育和培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)（Government Education and Training GETN）可以得到開(kāi)發(fā)的課程、材料。T、福特汽車（Ford Motor Co.）、英特爾公司（Intel Corp.）和安泰人壽和災(zāi)害保險(xiǎn)（Aetna Life amp。公司培訓(xùn)者現(xiàn)在的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)、解釋和評(píng)價(jià)一大堆信息和技術(shù)上復(fù)雜的產(chǎn)品。北方電信（Northern Tele），一個(gè)通訊產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)者和Superscape，一個(gè)臺(tái)式計(jì)算機(jī)的VR工具的領(lǐng)先制造者，宣布了新的電話操縱臺(tái)服務(wù)員虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)軟件的發(fā)布。通過(guò)使用模擬情境，在計(jì)算機(jī)屏幕或顯示器上可以看到虛擬模型。經(jīng)過(guò)詳細(xì)咨詢和交流，北大在線根據(jù)工行提高管理水平的需求，提供了管理類的“克服變革帶來(lái)的挑戰(zhàn)”課件、市場(chǎng)類的“創(chuàng)造市場(chǎng)攻勢(shì)”課件；又根據(jù)工行所處金融行業(yè)的特點(diǎn)，為其選配了“金融風(fēng)險(xiǎn)管理（英文課）”、“財(cái)務(wù)報(bào)表的比率分析（英文課）”和“會(huì)計(jì)基礎(chǔ)”等課件。據(jù)工行教育部負(fù)責(zé)人介紹，到2002年5月，會(huì)有1萬(wàn)人通過(guò)Elearning參加工行的培訓(xùn)?！盓learning成為工行這次取經(jīng)之旅的最大收獲?！杜嘤?xùn)》和芝加哥的全向技術(shù)咨詢集團(tuán)公司（OmniTech Consulting Group Inc.）估計(jì)在《財(cái)富》1000家企業(yè)中有146家在使用基于多媒體的培訓(xùn)（MBT）。企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)是內(nèi)部的、專有的電子網(wǎng)絡(luò)，類似于互聯(lián)網(wǎng)。學(xué)習(xí)更加自發(fā)和更加個(gè)性化。有效的教室陳述用視聽(tīng)教學(xué)的幫助補(bǔ)充了講座的不足，視聽(tīng)教學(xué)的手段有黑板、幻燈片、實(shí)物模型。但是，由于開(kāi)發(fā)中個(gè)體的差異和組織的報(bào)酬，離職開(kāi)發(fā)計(jì)劃應(yīng)該在不能快速得到專門(mén)知識(shí)的組織中作為在職培訓(xùn)的補(bǔ)充。組織通常開(kāi)發(fā)了職業(yè)計(jì)劃，它包括職能和地理上的調(diào)動(dòng)。這種中間安排在不同的組織被貼上不同的標(biāo)簽：助理替角、復(fù)合管理或管理學(xué)徒。經(jīng)過(guò)選擇的合適的委員會(huì)任務(wù)可以用作教練和咨詢的形式。 Ronald A. Heifetz and Marty Linsky (June 2002), “A Survival Guide for Leaders,” Harvard Business Review, .教練上司為經(jīng)理要做什么做了一個(gè)好榜樣?；诶碚摵脱芯?，好像是較簡(jiǎn)單的任務(wù)，如文字處理或文件歸檔，通過(guò)行為主義者的技術(shù)能夠被有效的學(xué)習(xí)。一些人贊同方法的綜合，而另外一些人則更喜歡人本主義者或行為主義者的技術(shù)。選擇的做出要基于要開(kāi)發(fā)的經(jīng)理人數(shù)、每個(gè)經(jīng)理每種方法的相對(duì)成本、不同形式的開(kāi)發(fā)材料的可獲得性（包括教員的能力）、雇員的相對(duì)學(xué)習(xí)效率。行動(dòng)導(dǎo)向練習(xí)的一個(gè)例子是“拉開(kāi)線”鋼索。如果與錄像方法聯(lián)合使用，模仿為開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力技能提供了一些希望。2. 角色扮演。大多數(shù)游戲的主要批評(píng)是關(guān)于決策制定的新奇性或反應(yīng)性的缺乏、開(kāi)發(fā)和管理的成本、一些模型的不現(xiàn)實(shí)和許多參加者尋求贏得游戲的關(guān)鍵而不是集中精力作出好的決策的令人不安的趨勢(shì)。T）、孟山都（Monsanto）和聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide）的執(zhí)行者已經(jīng)使用了觀看玻璃為參加者提供了一幅他們管理風(fēng)格的圖片。例如，在一個(gè)游戲中，游戲者對(duì)一些事情做出決策，諸如產(chǎn)品的價(jià)格、原材料的購(gòu)買(mǎi)、生產(chǎn)安排、借款、市場(chǎng)營(yíng)銷和研發(fā)費(fèi)用。給參加者材料（通常是備忘錄或要做的事情），這些材料包括一個(gè)特定的經(jīng)理所要處理的郵件、電子郵件和電話清單之類的典型項(xiàng)目。扮演者被要求假裝成情境中的焦點(diǎn)人物，并像那人那樣對(duì)刺激做出反應(yīng)。在事件方法中，最初僅僅給出一個(gè)問(wèn)題的輪廓，學(xué)生被分配到一個(gè)角色，以這個(gè)角色來(lái)觀察事件。一個(gè)優(yōu)秀的教員能夠使每個(gè)人都參與到解決問(wèn)題中。這些特色成為了美孚的職業(yè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃（Professional Development Program PDP）的一部分。溝通和電話技巧是可以被觀察和評(píng)論的。免費(fèi)熱線給顧客抱怨或問(wèn)問(wèn)題的一條簡(jiǎn)單途徑。 以為什么、如何、何時(shí)或哪里開(kāi)始問(wèn)問(wèn)題。然后，你應(yīng)該通過(guò)以下的四個(gè)基本步驟對(duì)學(xué)習(xí)者教學(xué)：第一步——（學(xué)習(xí)者的）準(zhǔn)備 使學(xué)習(xí)者自由自在。在給受培訓(xùn)者教學(xué)時(shí)，培訓(xùn)者應(yīng)該使用有效的技術(shù)。在許多情形下，教學(xué)的方法是被綜合使用的。作為一個(gè)警告的建議，培訓(xùn)者對(duì)理論、方法和表達(dá)方式的理解的回顧應(yīng)該在把這個(gè)人放到培訓(xùn)者職位上之前。使用運(yùn)營(yíng)經(jīng)理作為培訓(xùn)者擊敗了“培訓(xùn)在教室中是好的，但是它不能在工作場(chǎng)所其作用或運(yùn)用到工作中”這類常見(jiàn)的批評(píng)。但是，如果行為不能被確認(rèn)，人們可能會(huì)問(wèn)培訓(xùn)的原因是什么。 Allison Possett and Kendra Sheldon (2001), Beyond the Podium: Delivering Training and Performance to a Digital World (New York: John Wiley).但是，如果績(jī)效分析確認(rèn)有培訓(xùn)需求，那么，建立具體的、可測(cè)量的培訓(xùn)目標(biāo)是必不可少的。第八步：改變工作 通過(guò)工作豐富化、工作簡(jiǎn)單化或工作擴(kuò)大化來(lái)重新設(shè)計(jì)工作是最好的解決辦法。有三個(gè)問(wèn)題需要回答：（1）關(guān)于績(jī)效，這人知道要做什么嗎？（2）如果這人愿意做，他或她能做好工作嗎？和（3）這人愿做這項(xiàng)工作嗎？回答這些問(wèn)題需要熟練的觀察、傾聽(tīng)和詢問(wèn)績(jī)效分析中有關(guān)這人的那個(gè)部分。這條“修煉”是了解和明晰他們，區(qū)分那些我們信奉的和那些我們用來(lái)指導(dǎo)我們行動(dòng)的——我們“實(shí)踐中的理論”。它是一個(gè)可學(xué)習(xí)的、慣常的過(guò)程，允許個(gè)人觀察組織中的事件——或生活——觀察復(fù)雜的相互關(guān)系的模式。彼得 Row). A pioneer in developing the use of behavioral objectives for performance analysis is Robert Mazer. See Robert F. Mazer (1962), Preparing Instructional Objectives (Palo Alto: Fearon )。有四種方法確定雇員的培訓(xùn)需求： Kirkpatrick, ., .1. 觀察雇員。什么是任務(wù)？表現(xiàn)得好需要什么技能？什么意味著表現(xiàn)得好？必須收集目前雇員、主管、專家的數(shù)據(jù)，完成需求評(píng)估的部分。第四節(jié) 管理培訓(xùn)計(jì)劃一、決定需求和目標(biāo)管理培訓(xùn)的第一步是確定培訓(xùn)需求和為這些需求設(shè)定目標(biāo)。組織中最流行的20種培訓(xùn)如表141所示。通過(guò)把時(shí)間、能力、資源持續(xù)地投入到雇員（管理的和非管理的）培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)上，學(xué)習(xí)型組織被培育。因此，當(dāng)受培訓(xùn)者回到工作中，培訓(xùn)可以被立即應(yīng)用。這需要實(shí)踐和材料的重復(fù)。2. 受培訓(xùn)者必須能夠?qū)W會(huì) 學(xué)習(xí)復(fù)雜的事情，一個(gè)人必須要有些才能。 Donald Kirkpatrick (January 1996),“Great Ideas Revisited,” Training amp。這些數(shù)據(jù)和信息采集技術(shù)提供了需要什么類型的培訓(xùn)、誰(shuí)需要培訓(xùn)、什么時(shí)候進(jìn)行培訓(xùn)和培訓(xùn)是否是更好的方法的一個(gè)輪廓。需求評(píng)估階段是為決策的框架服務(wù)的，在后面的階段必須做出決策。培訓(xùn)與目前的工作技能和能力有關(guān)。然后把他拿給你的主管，他會(huì)仔細(xì)察看并會(huì)給你一切你所需要的額外信息。4. 應(yīng)該逐漸地把將與新雇員共事的人介紹給他們，而不是在第一天通過(guò)表面的介紹就把他們介紹給所有人。上崗引導(dǎo)如何運(yùn)作 對(duì)于新雇員的上崗引導(dǎo)計(jì)劃既有非正式的，主要是口頭的努力，也有補(bǔ)充有書(shū)面講義的陳述的正式安排。它把沃特新雇員必須了解組織對(duì)他們的現(xiàn)實(shí)期望，他們自己對(duì)工作的期望既不能太低也不能太高。2. 減少人員流動(dòng)率 如果雇員把他們自己想成是沒(méi)有效率的、不是想要的或不是需要的，他們可能通過(guò)辭職對(duì)這些感覺(jué)作出反應(yīng)。如果老員工戲弄新雇員的話，這種焦慮可能會(huì)更嚴(yán)重。 Jeff Barbian (May 2002), “The Road Best Traveled,” Training, 首先，他們接受和嘗試去理解文化信息，這些信息由社會(huì)化機(jī)構(gòu)（同事、上司、下屬、顧客）向他們發(fā)出。工作小組經(jīng)濟(jì)條件/國(guó)內(nèi)的和國(guó)際的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)人力資源規(guī)劃每一個(gè)對(duì)企業(yè)的成功都是重要的，每個(gè)也必須被用來(lái)使要得到的目標(biāo)結(jié)果最優(yōu)。它要花時(shí)間來(lái)學(xué)會(huì)事情的做法，但是優(yōu)秀的上崗引導(dǎo)計(jì)劃可以使這段時(shí)間成為一段確有幫助的經(jīng)歷。另外，培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)被設(shè)計(jì)來(lái)幫助一個(gè)人以良好績(jī)效的形式繼續(xù)作出積極貢獻(xiàn)。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才贏得了顧客的信任。公司的銷售任務(wù)很重，目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，所以，人員不能裁減。每次時(shí)間為3—5天，把所有的銷售人員集中起來(lái)，聽(tīng)取有關(guān)當(dāng)前國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售現(xiàn)狀進(jìn)行討論。l 解釋評(píng)估培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的重要性和它如何在組織中進(jìn)行。l 討論面向個(gè)體、小組和整個(gè)組織的開(kāi)發(fā)計(jì)劃之間的差異。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為6月份最后一個(gè)星期。楊旭提出：“我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過(guò)裁減人員來(lái)縮減開(kāi)支，二則希望通過(guò)其他方式，如削減培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)減少不必要的開(kāi)支。你是知道的，在培訓(xùn)中．我們讓從學(xué)校出來(lái)的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時(shí)期，他們?cè)趯?shí)際銷售工作中碰到了許多具體問(wèn)題后，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽(tīng)取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家們共同研討?！?第一節(jié) 培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)概述培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是試圖給雇員提供信息、技能和對(duì)組織及其目標(biāo)理解的過(guò)程。這些成分意味著“對(duì)新的焦慮”自然就是重要的。這章將依次介紹上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。平等的雇傭機(jī)會(huì)利益和服務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源工會(huì)任務(wù)的性質(zhì)經(jīng)歷社會(huì)化的人會(huì)作出認(rèn)知和情感的反應(yīng)。這是對(duì)未知的正常的恐懼，集中在工作的能力上。有效的上崗引導(dǎo)使新手對(duì)戲弄有所警覺(jué)，較少焦慮。但是，對(duì)于世界上大多數(shù)工作而言，這并不準(zhǔn)確。這個(gè)企業(yè)總結(jié)出它現(xiàn)有的上崗引導(dǎo)不是最好的，他們開(kāi)始改進(jìn)項(xiàng)目。在三個(gè)月末，他們有一段職業(yè)規(guī)劃時(shí)期，公司里的職業(yè)咨詢者會(huì)幫助他們決定他們希望工作的領(lǐng)域。3. 新雇員應(yīng)該由有經(jīng)驗(yàn)的工人或主管“贊助”或指導(dǎo)進(jìn)入目前的環(huán)境，他們能回答新雇員的問(wèn)題并在加入組織的早期與之保持密切的聯(lián)系。新雇員可能被告知：“盡可能好地完成這張清單。下面明確的觀點(diǎn)對(duì)理解培訓(xùn)是重要的：l 培訓(xùn)是使雇員德行為向能達(dá)成組織目標(biāo)的方向上轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性過(guò)程。展示培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的意義和理解力的一種方式是使用一個(gè)它如何在組織中的真實(shí)模型。訪談、調(diào)查、記錄的回顧、觀察、與管理層的討論和主題事件專家（SMEs）是用來(lái)進(jìn)行需求評(píng)估的方法。在一個(gè)組織內(nèi)被證明是有效的培訓(xùn)計(jì)劃在另一個(gè)企業(yè)是否能成功？這些問(wèn)題（目標(biāo)）導(dǎo)致了不同的評(píng)價(jià)程序，用來(lái)檢查培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)完成了哪些目標(biāo)、是否全部完成。如果受培訓(xùn)者沒(méi)有受到激勵(lì)，在培訓(xùn)計(jì)劃中他們獲得不到什么東西。4. 培訓(xùn)必須為實(shí)踐提供 需要時(shí)間消化所學(xué)的內(nèi)容，接受它、吸收它，并要建立信心。7. 教授的材料必須能轉(zhuǎn)移到工作中 培訓(xùn)者必須竭盡全力使培訓(xùn)與工作現(xiàn)實(shí)盡可能的接近。學(xué)習(xí)型組織不會(huì)輕易的出現(xiàn)。 “2001 Industry Report” (October 2002), Training, .2001年培訓(xùn)預(yù)算如圖143所示。培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)成本需要關(guān)注，培訓(xùn)計(jì)劃必須被評(píng)估，來(lái)決定培訓(xùn)是否對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有具體的貢獻(xiàn)。做好工作需要的知識(shí)、技能和能力（K,S,A）要仔細(xì)的考慮。培訓(xùn)是在個(gè)體或小組層次上進(jìn)行的。 Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper amp。、價(jià)值和花費(fèi)是否值？人力資源評(píng)論為什么組織還不是學(xué)習(xí)型的談?wù)摗皩W(xué)習(xí)型組織”比創(chuàng)造一個(gè)要容易得多。這就是該書(shū)標(biāo)題中的“第五項(xiàng)修煉”，它被挑選出來(lái)，是因?yàn)樗鼧?gòu)成了其它四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)。我們都有心智模式。 Ron Zemke (September 1999),”Why Organization Still Aren’t Learning,” Training, 第三步：它是“不能做”還是“不愿做”的情形？如果雇員愿意做好工作，那么，確認(rèn)他或她能否做好所期望