【正文】 上崗引導。在一些工會化的組織中，工會官員也參與。上崗引導對這個過程有幫助。新雇員必須了解組織對他們的現(xiàn)實期望，他們自己對工作的期望既不能太低也不能太高。社會已經(jīng)建立起一系列態(tài)度和行為，這些態(tài)度和行為被認為與這些工作是相適應的。優(yōu)秀的上崗引導計劃為每個人都節(jié)約時間。3. 節(jié)約時間 不恰當?shù)貙蛦T進行上崗引導，他們?nèi)阅馨压ぷ髯鐾?，但是他們需要幫助才能做完?. 減少人員流動率 如果雇員把他們自己想成是沒有效率的、不是想要的或不是需要的，他們可能通過辭職對這些感覺作出反應。但是它會引起新員工巨大的焦慮?！边@些戲弄起了幾個作用。例如，有經(jīng)驗的雇員可能會問新工人：“你每小時生產(chǎn)多少個玩具？”當她回答后，她被告知，“你不會呆久。如果老員工戲弄新雇員的話，這種焦慮可能會更嚴重。 1. 減少焦慮 在這種情況下，焦慮意味著對工作上失敗的恐懼。不幸的是，對一個人很清楚的事情可能會使另外一個人糊涂。如果發(fā)出的信息不被理解或接受，正在社會化的人一定會產(chǎn)生他們自己的行為。 Jeff Barbian (May 2002), “The Road Best Traveled,” Training, 首先，他們接受和嘗試去理解文化信息，這些信息由社會化機構(gòu)（同事、上司、下屬、顧客）向他們發(fā)出。 Etienne C. Wenger and William N. Snyder (JanuaryFebruary 2000), “munities of Practice: The Organizational Frontier,” Harvard Business Review 在實踐中，對于新手該如何表現(xiàn)，已建立的團體（公司、單位、文化）的成員會將系統(tǒng)化的期望告知新手。上崗引導的一些主要意圖將在接下來的部分討論。一般來說，上崗引導過程與社會學家稱之為社會化的過程是相似的。工作小組組織文化戰(zhàn)略勞動力的構(gòu)成經(jīng)濟條件/國內(nèi)的和國際的政府要求、管制和法律安全、健康和舒適修煉維持和保護人力資源培訓和開發(fā)工作分析和設(shè)計績效評估招聘：國內(nèi)的和國際的人力資源規(guī)劃人力資源過程獲得人力資源開發(fā)為個人未來做準備，它集中在學習和個人開發(fā)。上崗引導引導、指引、知道雇員理解工作、企業(yè)、同事和使命。每一個對企業(yè)的成功都是重要的，每個也必須被用來使要得到的目標結(jié)果最優(yōu)。因此，檢查雇員的背景在設(shè)計合適類型的上崗引導計劃時是重要的。然而，一個20歲的技術(shù)員從培訓學校畢業(yè)后開始了他的第一份全職工作，那么他可能需要成熟的上崗引導。需要不同程度的上崗引導，這取決于經(jīng)驗、職業(yè)路徑和新雇員的年齡。它要花時間來學會事情的做法，但是優(yōu)秀的上崗引導計劃可以使這段時間成為一段確有幫助的經(jīng)歷。新雇員一開始都是困難的，這只是因為新就意味著不知道什么是被期望的，不得不面對一個重要的生活轉(zhuǎn)變（工作），對未來感到不確定。進入一個新的工作小組通常是一件孤獨和迷惑的事情。在某些企業(yè)中，在培訓和開發(fā)之前，一個雇員通過上崗引導來了解組織代表的是什么和他或她被期望的工作類型。另外，培訓和開發(fā)被設(shè)計來幫助一個人以良好績效的形式繼續(xù)作出積極貢獻。也許，待公司經(jīng)濟好轉(zhuǎn)以后，我們再考度是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。我對你說了，我們的銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了?！? “對不起，春花。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內(nèi)和國際上擴大了我們的銷售量，也才贏得了顧客的信任。再則，我們正處于向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過渡階段，我們對在市場經(jīng)濟下進行銷售的技術(shù)還了解很少，對國外銷售方面的最新技術(shù)了解更少?！? 春花答道；“老楊，我知道，我們的大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學畢業(yè)生。你知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校里都已經(jīng)學過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大，而另一些銷售人員，雖不是大學畢業(yè)，但都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗。公司的銷售任務(wù)很重，目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理相應地削減所負責領(lǐng)域的費用開支。這樣每年集中培訓兩次的費用不大(每次40多人，費用只用6000多元)，但培訓收效卻很大。每次時間為3—5天，把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)當前國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售現(xiàn)狀進行討論。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了銷售人員的培訓計劃。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展．產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽的化妝品公司?！趼殬I(yè)挑戰(zhàn)關(guān)于員工培訓的爭議陳遠敦，陳全明，《人力資源開發(fā)與管理》，北京：中國統(tǒng)計出版社，2 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國有公司。l 解釋評估培訓和開發(fā)的重要性和它如何在組織中進行。l 解釋績效分析在識別培訓需求中所擔任的角色。中國MBA人力資源管理第一人企業(yè)培訓師《培訓和開發(fā)》 52 / 52□學習目標l 定義培訓和學習。l 描述上崗引導項目的特征。l 討論面向個體、小組和整個組織的開發(fā)計劃之間的差異。l 比較目標設(shè)定、行為調(diào)整和團隊建設(shè)的不同特征。公司創(chuàng)辦于1981年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營女用系列化妝品和幼兒保健用品。1985年，原來負責銷售的副總經(jīng)理劉民退休后，由原銷售部經(jīng)理楊旭接任負責銷售部的副總經(jīng)理，而原來銷售部負責國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為6月份最后一個星期。每次都聘請一些專家顧問參加講座和討論。 近年來，由于化妝品的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，公司在經(jīng)濟上陷入了困難。 在這種情況下，負責銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花，商討是否應削減銷售人員的培訓問題。楊旭提出：“我們目前有著經(jīng)濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，二則希望通過其他方式，如削減培訓項目來減少不必要的開支。那么剩下一條路就是削減培訓項目了。因此，我認為，銷售人員的培訓項目屬于不必要的開支，可以取消或縮減。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識，只是抽象的概念，只有當他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學習到的理論知識。你是知道的，在培訓中．我們讓從學校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期，他們在實際銷售工作中碰到了許多具體問題后，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，一邊結(jié)合我們公司的具體實際與專家們共同研討。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目。總經(jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次．總之，銷售人員的培訓費用要削減50％一60％?！?第一節(jié) 培訓和開發(fā)概述培訓和開發(fā)是試圖給雇員提供信息、技能和對組織及其目標理解的過程。上崗引導被用來使雇員在與企業(yè)使命、目標和文化相一致的方向上開始。上崗引導把新雇員引入組織，介紹給他們新的任務(wù)、經(jīng)理和工作小組。新手通常不知道要說什么或?qū)δ膫€說，甚至不知道他或她被認為在哪里。這些成分意味著“對新的焦慮”自然就是重要的。工作最初的一些日子是關(guān)鍵的，它能幫助雇員以積極的態(tài)度和感覺在正確的方向上開始。一個50歲的經(jīng)理在同一公司內(nèi)調(diào)動到另一部門的同一工作層次上，他可能只需要稍微的引導一下。任何上崗引導被設(shè)計來使人更舒適，更有知識和準備在企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和雇員組合中工作。這章將依次介紹上崗引導、培訓和開發(fā)。圖141展示了在環(huán)境、人力資源管理過程和目標結(jié)果中與上崗引導、培訓和開發(fā)有關(guān)的關(guān)鍵因素。培訓幫助雇員把他們當前的工作做得更好。診斷、指示、執(zhí)行和評估在上崗引導、培訓和開發(fā)中都是極其重要的。平等的雇傭機會工作分析和設(shè)計挑選：國內(nèi)的和國際的回報人力資源薪酬利益和服務(wù)開發(fā)人力資源職業(yè)規(guī)劃勞動關(guān)系和集體談判評估有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的每個過程的焦點要得到的目標和結(jié)果對社會負責的和符合倫理的實踐有競爭力的、高質(zhì)量的產(chǎn)品有競爭力的、高質(zhì)量的服務(wù)外部環(huán)境影響工會競爭力組織的位置內(nèi)部環(huán)境影響目標任務(wù)的性質(zhì)領(lǐng)導者的風格和經(jīng)驗診斷指示執(zhí)行評估診斷指示執(zhí)行評估圖141 人力資源管理診斷模型第二節(jié) 上崗引導的介紹如能有效的實施，上崗引導能起一些作用。當新雇員學習了規(guī)范、價值觀、工作程序和組織中期望的行為和著裝形式時，社會化就發(fā)生了。組織的社會化包括了社會過程，通過這種過程，組織把對與其成員角色相聯(lián)系的期望傳遞給他們。經(jīng)歷社會化的人會作出認知和情感的反應。其次，他們以不同的程度贊同和接受那些信息。一、上崗引導的目標上崗引導計劃是發(fā)出和提供關(guān)于公司文化、工作和期望的準確信息的嘗試。被理解和接受的明確的信息可以達到一些上崗引導的目標，如下所示。這是對未知的正常的恐懼，集中在工作的能力上。當有經(jīng)驗的雇員對新雇員“開玩笑”，戲弄就發(fā)生了。只做那么少的最后一名兩天后就不再這兒了。它讓新員工知道他或她有很多東西要學，因此他或她的工作會依賴他人，這對老前輩來說是“高興的”。有效的上崗引導使新手對戲弄有所警覺，較少焦慮。在熟悉工作期間，人員流動率是高的，而有效的上崗引導可以減少這種高成本的反應。最有可能提供幫助的人是同事和主管，他們將花時間使新雇員熟悉工作。4. 開發(fā)現(xiàn)實的期望 在社會學家稱之為較老的職業(yè)（法律、醫(yī)學）或總的社會機構(gòu)（教堂、監(jiān)獄、軍隊）中，工作期望是明確的，因為經(jīng)過多年的培訓和教育，它們已經(jīng)被開發(fā)。但是，對于世界上大多數(shù)工作而言，這并不準確。 Doris M. Sims (2001), Creative New Orientation Programs (New York: McGrawHill)每個工人必須把工作及其工作價值溶入他或她的自我形象重。二、誰引導新雇員？在較小的組織中，運營經(jīng)理通常進行所有的上崗引導。為了有更有效的上崗引導，人力資源經(jīng)理幫助培訓運營經(jīng)理。這個企業(yè)總結(jié)出它現(xiàn)有的上崗引導不是最好的，他們開始改進項目。迪斯尼（Walt Disney）——一家具有出色的上崗引導計劃名聲的企業(yè)——作為模型 George M. Piskurich (1999), ASTD Handbook of Training Design and Delivery (New York: McGrawHill)。大多數(shù)剛出大學的新雇員是接受培訓的對象。在雇傭的前三個月中，CHAP包含了40小時的活動和講授。在三個月末，他們有一段職業(yè)規(guī)劃時期，公司里的職業(yè)咨詢者會幫助他們決定他們希望工作的領(lǐng)域。正式的上崗引導經(jīng)常包括對設(shè)施的參觀或是有這些設(shè)施的幻燈片、圖片和照片。一個更系統(tǒng)化和有導向性的程序代替了快速的和信息量過大的上崗引導計劃。它應該以新雇員感到舒適的節(jié)奏發(fā)生。3. 新雇員應該由有經(jīng)驗的工人或主管“贊助”或指導進入目前的環(huán)境，他們能回答新雇員的問題并在加入組織的早期與之保持密切的聯(lián)系。目的是為了幫助他們認識他們的同事和主管。三、上崗引導的后續(xù)行動一個設(shè)計完美和系統(tǒng)化的上崗引導計劃的最后階段是新雇員工作的分配。要保證妥當?shù)纳蠉徱龑У囊粋€方法是設(shè)計一個反饋系統(tǒng)來控制計劃或使用目標管理。新雇員可能被告知：“盡可能好地完成這張清單。”雇員及其主管在工作信息表格上簽字。設(shè)計這個表格不使用來測試指示，而是為了幫助提高上崗引導的過程。第三節(jié) 培訓的介紹培訓對于新雇員或現(xiàn)有的雇員是重要的。下面明確的觀點對理解培訓是重要的：l 培訓是使雇員德行為向能達成組織目標的方向上轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性過程。它有一個當前的上崗引導，幫助雇員掌握成功所需要的具體的技能和能力。l 通過學習，個體獲得了技能、知識和能力，這將相對持久的改變他或她的行為。因此，技能的提高是培訓所能完成的。展示培訓和開發(fā)的意義和理解力的一種方式是使用一個它如何在組織中的真實模型。完整、適時、準確的需求評估是重要的。它通常涉及組織、個人、任務(wù)分析。個人分析涉及誰需要培訓和他們?yōu)榕嘤栕鰷蕚涞臎Q定。訪談、調(diào)查、記錄的回顧、觀察、與管理層的討論和主題事件專家（SMEs）是用來進行需求評估的方法。在需求評估完成后，傳授目標導致了具體的和定制的傳授計劃的選擇和設(shè)計。一、培訓的目標如圖142所示，評估可以提供有關(guān)各種培訓目標什么時候被完成的信息，一些重要的目標是：l 培訓有效性。在培訓中學到的指示、技能或能力是否導致了工作中績效的改進？l 組織內(nèi)的有效性。在一個組織內(nèi)被證明是有效的培訓計劃在另一個企業(yè)是否能成功？這些問題（目標）導致了不同的評價程序，用來檢查培訓和開發(fā)完成了哪些目標、是否全部完成。 Development, .需求評價 培訓和開發(fā) 評估 培訓目標需求評價組織分析任務(wù)和KSA分析人員分析教學目標開發(fā)的標準教學計劃的挑選和設(shè)計培訓培訓有效性評估模型的使用個體差異實驗內(nèi)容轉(zhuǎn)移有效性組織內(nèi)的有效性組織間的有效性圖142 培訓和開發(fā)的一般系統(tǒng)模型資料來源：From Goldstein (1993), Training in Organizations: Needs A