【正文】 ssessment, Development, and Evaluation, 2nd ed. (Monterey, CA: Brooks/Cole), . Reprinted by permission of the publisher.二、學(xué)習(xí)理論和培訓(xùn)因?yàn)榕嘤?xùn)是教育的一種形式，所以有關(guān)學(xué)習(xí)理論的一些發(fā)現(xiàn)在邏輯上可應(yīng)用于培訓(xùn)。下面是學(xué)習(xí)原則可能被應(yīng)用到工作培訓(xùn)的方法的一個(gè)簡(jiǎn)單概要。在培訓(xùn)的背景下，動(dòng)機(jī)影響一個(gè)人對(duì)培訓(xùn)的熱情，保持注意力集中在培訓(xùn)活動(dòng)上，鞏固所學(xué)的內(nèi)容。如果受培訓(xùn)者沒(méi)有受到激勵(lì)，在培訓(xùn)計(jì)劃中他們獲得不到什么東西。你認(rèn)為數(shù)千次的重復(fù)和數(shù)小時(shí)的培訓(xùn)能使任何一人都擊中一個(gè)主要的聯(lián)盟棒球投擲手的要飛出棒球場(chǎng)的曲線球嗎？學(xué)習(xí)的能力在培訓(xùn)計(jì)劃教的東西能否被理解和往后能否應(yīng)用到工作中擔(dān)任了角色。學(xué)習(xí)者由于新的行為而得到獎(jiǎng)賞，諸如工資、認(rèn)可和提升，以這種方式滿足了需求。為學(xué)習(xí)設(shè)置的標(biāo)桿提供了目標(biāo)，當(dāng)達(dá)到時(shí)，有一種成就感。4. 培訓(xùn)必須為實(shí)踐提供 需要時(shí)間消化所學(xué)的內(nèi)容，接受它、吸收它，并要建立信心。5. 展示的材料必須是富有意義的 必須為連續(xù)的學(xué)習(xí)（案例、問(wèn)題、討論大綱、閱讀書(shū)目）提供適當(dāng)?shù)牟牧?。使用的學(xué)習(xí)方法應(yīng)盡可能的多種多樣。任何方法——無(wú)論是老式的講座或程序化的學(xué)習(xí)，還是有挑戰(zhàn)性的電腦游戲——如果過(guò)度使用，都將使一些學(xué)習(xí)者疲倦。7. 教授的材料必須能轉(zhuǎn)移到工作中 培訓(xùn)者必須竭盡全力使培訓(xùn)與工作現(xiàn)實(shí)盡可能的接近。三、“學(xué)習(xí)型組織”彼得他把它們描述成是這樣的地方，“那里，人們不斷地?cái)U(kuò)大他們的能力去創(chuàng)造他們真正想要得到的結(jié)果，新的和廣闊的思維模式被培育，集體的志向被釋放，人們不斷的學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。 Donald A. Garvin (JulyAugust 1993), “Building a Learning Organization,” Harvard Business Review, . 在諸如施樂(lè)（Xerox）、通用電氣（General Electric）、PPG（Pittsburgh Plate Glass）這些企業(yè)中，學(xué)習(xí)已經(jīng)被探索，使用了一個(gè)關(guān)于三階段的學(xué)習(xí)視角：（1）認(rèn)知的——成員被暴露在新觀念下，擴(kuò)展他們的知識(shí)，以不同的方式思考；（2）行為的——雇員開(kāi)始轉(zhuǎn)變他們的行為；和（3）績(jī)效的改進(jìn)——行為上的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致了結(jié)果可測(cè)量的改進(jìn)。學(xué)習(xí)型組織不會(huì)輕易的出現(xiàn)。如果提高的了解、績(jī)效和效果是目標(biāo)，那么通過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)和論壇采取措施鼓勵(lì)學(xué)習(xí)是必要的。這個(gè)報(bào)告主要集中在不少于100個(gè)雇員的企業(yè)；根據(jù)鄧白氏（Dun amp。2001年產(chǎn)業(yè)報(bào)告顯示了如下內(nèi)容：l 不少于100個(gè)雇員的組織的正式培訓(xùn)的預(yù)算為568億美元。 “2001 Industry Report” (October 2002), Training, .2001年培訓(xùn)預(yù)算如圖143所示。圖143 培訓(xùn)預(yù)算分類(lèi)細(xì)目，19992001*不包括設(shè)施和一般管理費(fèi)用45億美元和硬件41億美元資料來(lái)源：Tammy Galvin (October 2001),”2001 Industry Report,” Training, .表141 組織中最流行的20種培訓(xùn)%提供這種類(lèi)型的培訓(xùn)被設(shè)計(jì)和被遞送只在內(nèi)部（%）只在外部（%）兩者都有（%）新雇員上崗引導(dǎo)928929領(lǐng)導(dǎo)力81221860性騷擾81491240新設(shè)備操作8047846績(jī)效評(píng)估8075323團(tuán)隊(duì)建設(shè)7732959安全性7732959問(wèn)題解決/決策制定76331255培訓(xùn)培訓(xùn)者74273043產(chǎn)品知識(shí)7262434公開(kāi)演講/表達(dá)技能70302843招聘/面試70461539時(shí)間安排69292052質(zhì)量/過(guò)程改進(jìn)6741752基本的生活/工作技能65411149商務(wù)/技術(shù)性的寫(xiě)作64293734管理變革64281854戰(zhàn)略規(guī)劃61351550顧客教育6164829多樣性59391744舒適57242749創(chuàng)造性52332344倫理48461045新職介紹/退休48412534矯正數(shù)學(xué)/算術(shù)35383428作為第二語(yǔ)言的英語(yǔ)30344026資料來(lái)源：”Industry Report 1999” (October 1999), Training, .經(jīng)理人員意識(shí)到致力于培訓(xùn)變得如此重要和如此巨大。 Donna Goldwasser (January 2001), “Beyond ROI,” Training, pp. 8290.一致模型包含四個(gè)步驟：1. 建立組織關(guān)于培訓(xùn)的一個(gè)具體定義。3. 計(jì)算培訓(xùn)成本。培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)成本需要關(guān)注，培訓(xùn)計(jì)劃必須被評(píng)估，來(lái)決定培訓(xùn)是否對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有具體的貢獻(xiàn)。實(shí)際上，培訓(xùn)者要準(zhǔn)備一個(gè)培訓(xùn)預(yù)告（在圖142中，這是評(píng)估階段）。組織的需求評(píng)估需要對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)進(jìn)行審查。組織要往哪兒去，它是否有能力到達(dá)那兒？這是需要評(píng)估的重要問(wèn)題。做好工作需要的知識(shí)、技能和能力（K,S,A）要仔細(xì)的考慮。雇員的需求也必須被考慮。以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或與同事的績(jī)效相比較來(lái)檢查雇員的績(jī)效，可以幫助確認(rèn)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和需求。這些評(píng)估的每一種都是重要的。培訓(xùn)是在個(gè)體或小組層次上進(jìn)行的。2. 傾聽(tīng)雇員。4. 檢察雇員面臨的問(wèn)題。 Ibid.雇員、主管、經(jīng)理的建議的活躍請(qǐng)求和培訓(xùn)行動(dòng)可以提供想法。 Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper amp。 and Robert F. Mazer (1989), Preparing Instructional Objectives (Belmont, CA: Putnam, Learning).使用績(jī)效分析來(lái)確定培訓(xùn)需求有一些具體的步驟。它是“不能做”還是“不愿做”的問(wèn)題？知道要做什么嗎？如果想做，能做嗎？雇員想做的最好嗎？成本/價(jià)值分析行為不一致或缺乏指出原因的經(jīng)驗(yàn)第一步第二步第三步激勵(lì)雇員第十步不愿做實(shí)踐第六步第七步培訓(xùn)第八步第九步改變工作調(diào)動(dòng)或終止設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)第四步掃除障礙第五步圖144 績(jī)效分析——分析培訓(xùn)需求資料來(lái)源：摘自Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper and Row).第一步：行為的不一致 第一不是評(píng)估雇員的績(jī)效。如果績(jī)效是2小時(shí)，超過(guò)所期望的，那么，這里就有行為的不一致——實(shí)際和期望之間的差異。、價(jià)值和花費(fèi)是否值？人力資源評(píng)論為什么組織還不是學(xué)習(xí)型的談?wù)摗皩W(xué)習(xí)型組織”比創(chuàng)造一個(gè)要容易得多。M在整個(gè)20世紀(jì)90年代和進(jìn)入21世紀(jì)后，學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)是吸引培訓(xùn)者和組織開(kāi)發(fā)專家的特殊因素，而不僅僅因?yàn)椤皩W(xué)習(xí)”是名義上的。他確實(shí)認(rèn)為對(duì)于組織中發(fā)生的人和持久的轉(zhuǎn)變，直線經(jīng)理，甚至非經(jīng)理都必須作為領(lǐng)導(dǎo)有秩序的發(fā)揮作用。這就是該書(shū)標(biāo)題中的“第五項(xiàng)修煉”，它被挑選出來(lái)，是因?yàn)樗鼧?gòu)成了其它四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)。概念主題從環(huán)境決定一切論向禪宗哲學(xué)展開(kāi)，系統(tǒng)思考采取了萬(wàn)物都相互聯(lián)系的教義，并把它引入組織生活中。這項(xiàng)修煉持續(xù)的明晰和加深個(gè)人的愿景能夠是什么和應(yīng)該是什么，對(duì)愿景與現(xiàn)實(shí)有何差異保持清楚。 心智模式。我們都有心智模式。 共同愿景。它與發(fā)現(xiàn)未來(lái)共同的圖畫(huà)有關(guān)，這將培養(yǎng)真正的奉獻(xiàn)和加入，而不僅僅是順從。這項(xiàng)修煉的關(guān)鍵是被稱作“談話”的現(xiàn)象，在那里，團(tuán)隊(duì)成員暫停了他們的假設(shè)，對(duì)“共同思考”的模式產(chǎn)生了興趣，這個(gè)模式包含了對(duì)集體有利的事，而避開(kāi)了個(gè)人利益。 Ron Zemke (September 1999),”Why Organization Still Aren’t Learning,” Training, 第三步：它是“不能做”還是“不愿做”的情形？如果雇員愿意做好工作，那么，確認(rèn)他或她能否做好所期望的工作是重要的。第四步：設(shè)立標(biāo)準(zhǔn) 不知道標(biāo)準(zhǔn)是什么的秘書(shū)可能是低績(jī)效的。第五步：掃除障礙 沒(méi)有能夠準(zhǔn)時(shí)完成預(yù)算可能是設(shè)備（戴爾系統(tǒng)）的經(jīng)常性的故障所引起的，或者可能是沒(méi)有及時(shí)的接收到工作引起的。第六步：實(shí)踐 實(shí)踐、實(shí)踐、實(shí)踐可能是工作做得更好的唯一途徑。可得的培訓(xùn)方法被權(quán)衡和考慮，為了找到一種最適合矯正行為不一致的方法。第九步：調(diào)動(dòng)或終止 如果所有的一切都失敗了，雇員可能要被調(diào)動(dòng)或終止。經(jīng)理可以使用激勵(lì)的方法，把這種沒(méi)有充分激勵(lì)的人轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒?lì)的執(zhí)行者?？?jī)效分析是可以洞察培訓(xùn)需求和目標(biāo)的正確程序。如果是這種情況，當(dāng)進(jìn)行績(jī)效分析時(shí)，其他解決辦法將露出水面。如果可能的話，培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該用行為性的術(shù)語(yǔ)來(lái)表達(dá)。l 演示傾聽(tīng)和反饋技能，這將導(dǎo)致提高了的雇員對(duì)企業(yè)的個(gè)人開(kāi)發(fā)計(jì)劃做出反應(yīng)。通過(guò)使用基于行為性的目標(biāo)，培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容被確定。例如，一個(gè)新工作可能沒(méi)有目標(biāo)，因?yàn)榻?jīng)理仍然在試圖闡明什么行為時(shí)所需要的。一個(gè)含糊的回答可能意味著培訓(xùn)的目的不是特別的重要。在一定程度上，培訓(xùn)計(jì)劃的成功取決于完成培訓(xùn)任務(wù)的人員的合適挑選。分析需求和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃的過(guò)程可以由公司培訓(xùn)者完成。 Roger Schwartz (2002), The Skilled Facilitator (New York: John Wiley).盡管非常正式的培訓(xùn)是由專業(yè)的培訓(xùn)者執(zhí)行的，但是運(yùn)營(yíng)主管經(jīng)常是技術(shù)上最好的培訓(xùn)者，尤其是當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理為他們準(zhǔn)備材料時(shí)。受過(guò)培訓(xùn)的培訓(xùn)者的出現(xiàn)是培訓(xùn)計(jì)劃能否成功的一個(gè)主要因素。l 要求實(shí)踐和材料的重復(fù)。不幸的是，確認(rèn)和使用最有資格的培訓(xùn)者不是一個(gè)完美的過(guò)程。選擇一個(gè)不了解學(xué)習(xí)、培訓(xùn)表達(dá)方式、個(gè)體動(dòng)機(jī)和培訓(xùn)技術(shù)的培訓(xùn)者注定是要失敗的。另一個(gè)規(guī)劃因素是將參與計(jì)劃的受培訓(xùn)者的挑選。在一些案例中，培訓(xùn)計(jì)劃被用來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)平等雇用目標(biāo)（EEO）；在其他案例中，當(dāng)臨時(shí)解雇已成必然時(shí)，它幫助雇員在其他地方找到更好的工作或者它是要重新培訓(xùn)老的雇員。第五節(jié) 培訓(xùn)的開(kāi)發(fā)：教學(xué)的方法在需求和目標(biāo)被確定以及培訓(xùn)者和受培訓(xùn)者已經(jīng)被挑選好后，計(jì)劃就開(kāi)始運(yùn)行了。這個(gè)階段包括使用的內(nèi)容和方法的選擇以及實(shí)際的培訓(xùn)和/或開(kāi)發(fā)方法。一、在職培訓(xùn)使用最廣泛的培訓(xùn)方法（正式和非正式的）可能是在職培訓(xùn)。雇員被置于真實(shí)的工作情形中，有經(jīng)驗(yàn)的雇員或主管會(huì)告訴他們工作和這一行的訣竅。為了防止這些問(wèn)題，培訓(xùn)者必須仔細(xì)的挑選和培訓(xùn)。培訓(xùn)者應(yīng)該受到激勵(lì)，培訓(xùn)做得好應(yīng)該有所獎(jiǎng)賞。系統(tǒng)性在職培訓(xùn)的一種方法是二次世界大戰(zhàn)中開(kāi)發(fā)的工作教學(xué)培訓(xùn)（Job Instruction Training JIT）系統(tǒng)。表142描述了JIT培訓(xùn)的步驟，這由戰(zhàn)時(shí)人力委員會(huì)（War Manpower Commission）1945年的公告“工業(yè)職系中的培訓(xùn)”給出。表142 工作教學(xué)培訓(xùn)（JIT）方法準(zhǔn)備教一個(gè)工作這些是你必須做的： 為了有效的、安全的、經(jīng)濟(jì)的、和聰明的完成工作，決定什么是必須教給學(xué)習(xí)者。 適當(dāng)?shù)陌才殴ぷ鲌?chǎng)所，正像工人被期望的那樣。 查明有關(guān)工作他或她已經(jīng)知道什么。第二步——（運(yùn)作和知識(shí)的）表達(dá) 為了使新知識(shí)和運(yùn)作被接受，告訴、展示、舉例說(shuō)明和提問(wèn)。 檢察、提問(wèn)和重復(fù)。第三步——績(jī)效嘗試 通過(guò)使他或她完成工作，測(cè)試學(xué)習(xí)者。 觀察績(jī)效、糾正錯(cuò)誤和如果有必要的話，重復(fù)教學(xué)。第四步——后續(xù)行動(dòng) 使雇員主動(dòng)。 直到這個(gè)人在正常的監(jiān)督下能勝任工作時(shí)，逐漸停止額外的監(jiān)督和結(jié)束后續(xù)行動(dòng)。免費(fèi)熱線可以幫助提高一個(gè)企業(yè)的顧客服務(wù)水平。在一些企業(yè)中，在職培訓(xùn)雇員，使他們能夠處理抱怨和問(wèn)題。 Chris Lee (August 1990), “1800Training,” Training, .GE在肯塔基州路易斯維爾市的接聽(tīng)中心一天24小時(shí)開(kāi)放。每年處理200萬(wàn)個(gè)來(lái)自顧客的電話。在了解企業(yè)的產(chǎn)品后，每個(gè)代表在電話上接受培訓(xùn)。使用在職培訓(xùn)的有800個(gè)成員的其他企業(yè)還有：Armstrong地板和天花板建筑產(chǎn)品事業(yè)部、JC美孚（Mobil）石油使用在職培訓(xùn)的方法，使開(kāi)采和生產(chǎn)事業(yè)部的工程師達(dá)到優(yōu)秀。因此，對(duì)任務(wù)的勝任和掌握的達(dá)到是通過(guò)：l 挑戰(zhàn)性的任務(wù)。l 適時(shí)的和廣泛的訓(xùn)練。進(jìn)行PDP的評(píng)估，以致可以用績(jī)效的基線和“基準(zhǔn)”或績(jī)效的目標(biāo)進(jìn)行比較。美孚通過(guò)使用PDP對(duì)工程師的評(píng)估，對(duì)其能力是滿意的。經(jīng)理人員被要求學(xué)習(xí)案例來(lái)確認(rèn)問(wèn)題、分析問(wèn)題，提出解決辦法，然后選出最好的解決辦法并執(zhí)行。教員的角色是催化劑和幫助者。案例方法對(duì)一些種類(lèi)的材料更有幫助。再如，聽(tīng)一個(gè)講座，給出一個(gè)公式比從一個(gè)案例中梳理出公式要容易得多。 Andrew B. Bartmess (MarchApril 1994), “HBR Case Study: The Plant Location Puzzle,” Harvard Business Review, .培訓(xùn)者在使用案例方法時(shí)必須提防：（1）主導(dǎo)討論；（2）允許一些人主導(dǎo)討論：或（3）把討論引向他或她偏愛(ài)的解決辦法。 Glenn Parker (2002), Team Depot (San Francis