【正文】 分數(shù)幅度 崗位名稱 一 2435分 二 3647分 三 4859分 四 6071分 五 7283分 六 8495分 七 96107分 八 108120 分 98 四、 市場薪酬調(diào)查 解決外部公平性問題。 103 ? 4. 調(diào)查的具體內(nèi)容 ? 一般來說，薪酬調(diào)查的內(nèi)容要全面，要調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)的所有項目以爭取獲取盡可能多的信息。 ? 再結(jié)合崗位評價中所確定的職位等級，繪成市場工資曲線， 如圖 69 所示。 ? 每年參加調(diào)查的對象是否一致？要強調(diào)調(diào)查參與者的穩(wěn)定性，利于歷年結(jié)果的相互比較。這樣，就可以根據(jù)員工的工齡和表現(xiàn)來確定其在工資等級內(nèi)的位置。 120 第三節(jié) 激勵薪酬設(shè)計 ? 一、激勵薪酬的基本假設(shè) ? 激勵薪酬主要根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績來確定。 125 ? （ 2 ）給付方式 ? 目前，績效工資給付方式主要有兩種： ? 延續(xù)性給付。 130 ? 直接計件工資制 ? 直接根據(jù)每件產(chǎn)品的工資率和員工的產(chǎn)量來確定員工的報酬： ? 員工報酬 = 每件工資率 員工產(chǎn)量。 ? 因此，員工當(dāng)天的工資，也就應(yīng)為： 160 + 160X30% = 208 元。 139 ? ( 二 ) 基于團隊的獎勵方案 ? 個人獎勵計劃是以員工個人工作表現(xiàn)為依據(jù)而確定的獎勵工資，這種工資對員工具有一定的激勵作用。 ? 但同時存在如下缺點： ? 與個體文化價值觀不相吻合； ? 容易出現(xiàn)“騎墻” (或責(zé)任分散 ) 現(xiàn)象；從眾壓力、群體思維等可能限制績效的提高； ? 有時要明確區(qū)分出有意義的工作團隊很困難； ? 群體間的相互競爭可能導(dǎo)致整體績效的下降。一般典型的分配比是：員工占 75%, 企業(yè)占 25% 。其最常見的形式有： ? 利潤分享計劃 ? 是指企業(yè)或部門獲得一定利潤后，將一定比例的贏利分發(fā)給企業(yè)或部門的所有成員的做法。 156 ?（二）中高級主管的薪酬 ? 高級主管人員是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)目標發(fā)展、實現(xiàn)的中間重要環(huán)節(jié)，是落實企業(yè)方針、目標的重要組織者。 162 ? 確定銷售人員的薪酬政策： ? 首先，工作價值 （ 1）銷售人員的工作價值取決于正確的經(jīng)營思想、經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能； （ 2）銷售人員的工作價值取決于公司整體的績效。 ? ( 一 ) 福利總量的選擇 ? 一個致力于提供工作安全感和長期雇傭機會的公司，其福利支出可能占總薪酬的很大一部分。這六種選擇分別是： ? (1）每月增加 50 美元用于雇員的退休基金； ? (2）增加 6% 的工資； ? (3）工作周從 40 小時縮短到 小時而不減少報酬； ? (4）為雇員及其家人提供充分的醫(yī)療保險； ? (5) 加入工會辦的工商企業(yè)； ? (6) 外加三周假期，不扣工資。 175 ? 崗位工資標準要與企業(yè)經(jīng)濟效益相聯(lián)系，隨之上下浮動。 ? 企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點采取靈活多樣的工資支付形式，如計件工資、浮動工資以及營銷人員的銷售收入提成等辦法。 ? 科技人員實行按崗位、按任務(wù)、按業(yè)績確定報酬的工資收入分配制度。 ? 要將考核結(jié)果與董事會、經(jīng)理層成員的工資收入相聯(lián)系，拉開工資收入差距。通過調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，提高工資占人工成本的比重。 ? 要以崗位測評為依據(jù)，參照勞動力市場工資指導(dǎo)價位合理確定崗位工資標準和工資差距。 170 ? ( 三 ) 靈活性福利制度 ? 美國學(xué)者尼賴（ Nealey,1964）設(shè)計了一個調(diào)查來研究電力行業(yè)的雇員對六種可供自由選擇的福利的偏好。 ? 第三，通過為員工提供良好的福利，可以塑造良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)的知名度。同時，也要考慮非人為因素的影響 ； ? 另一方面也要便于企業(yè)對銷售人員進行控制，使銷售久員 既注重銷售結(jié)果，也注重銷售過程， 并培養(yǎng)銷售人員對企業(yè)的忠誠意識和建立互助合作的良性銷售文化。 154 ? 2 、難點二：人員特殊的素質(zhì)要求 （ 1）通常這部分人員是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才； （ 2）這部分人重視工作成就和工作內(nèi)容 （志趣相符）； （ 3）自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。 149 ? 其比較適宜的情境一般具有如下特征： ? (1)部門規(guī)模不大，員工努力和部門績效聯(lián)系明顯； ? (2)有令人信服的歷史資料證明計劃能夠得到有效貫徹； ? (3)產(chǎn)品或服務(wù)市場相對穩(wěn)定。 ? 該計劃倡導(dǎo)合作，尤其是管理人員與員工的合作、員工的參與；主張讓員工了解公司的業(yè)務(wù)流程和目標，希望員工能勝任工作，收益共享。 ? (3 ）簡單地選定團隊所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標準，來衡量團隊整體績效，然后 ，所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。 138 ? 缺點： ? 容易造成同事之間的不良競爭、破壞團結(jié)； ? 很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高； ? 使某些企業(yè)失去靈活性。 ? 如果某員工某天生產(chǎn)了 13 件產(chǎn)品，按照標準本來需要 13/10 8= 小時。 128 ? 2. 個人獎勵計劃 ? 常用的個人獎勵計劃包括： ? 計件制 ? 標準工時制 ? 傭金制。 ? 為使績效工資發(fā)揮激勵作用，薪酬的增長必須讓員工感覺到 和以前的基本工資相比有差別 ，這才對他們有意義。 ? 與之相配套的還有： ? 薪酬等級表 ? 技術(shù) ( 業(yè)務(wù) ) 等級標準 ? 崗位名稱表等。 114 ? 4. 薪酬幅度 ? 明確每一等級的變化范圍：它的控制點是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? ? 一般來說，薪酬幅度的范圍應(yīng)該在控制點的上下 10%—50% 之間。 ? 是否報告了數(shù)據(jù)處理方法？需要了解使用了哪些統(tǒng)計手段和方法。 ? 向被調(diào)查方承諾： 調(diào)查信息會得到妥善的保密、調(diào)查完后將向參與調(diào)查的單位提供調(diào)查報告或反饋建議。 ? 這些職位最好在別的公司也具備，并且在工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度等方面具有可比性。 91 表 63 Hay Group公司的職位評價因子結(jié)構(gòu) 專門技能 問題解決 應(yīng)負責(zé)任 知識 管理幅度，或者使活動和職能順利進行的能力 激勵他人的能力 獨立思考的程度 復(fù)雜性、抽象性和原始性 工作的自由度 控制或影響的資金量 影響程度 92 （四）因子計點法（因素計分法） ? 是一種嚴密的將職位與所編制的等級量表相比較的職位評價方法。 ? 解釋職員： 那些從事或有能力完成工作的主要部分的人員。 ? 舉例，如下表。 ? 雖然，在越來越多的新型組織結(jié)構(gòu)中，崗位間工作范圍的界限越來越模糊，工作性質(zhì)也出現(xiàn)了日新月異的變化趨勢，但無疑在很長一段時間內(nèi)，在企業(yè)設(shè)計基本工資的結(jié)構(gòu)時，基于工作的薪酬方案仍將是絕大多數(shù)企業(yè)的第一選擇。 ? 因此，基本薪酬的確定，在整個薪酬系統(tǒng)設(shè)計中就顯得特別重要。 ? 2. 勞動力市場。 P125。 ? 特點是：不考慮個人存量，重新洗牌。 60 ? 掌握企業(yè)薪酬管理的相關(guān)政策，即收入分配政策。 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容以及企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系如下： 57 ? 確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標 ? 包括企業(yè)在行業(yè)中的定位目標、財務(wù)目標以及企業(yè)的目標市場、目標客戶，并確定能為該目標市場、目標客戶提供的產(chǎn)品和（或）服務(wù)。比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平。 52 ? 4 、年終或年中一次性分紅 ? 員工在一年內(nèi)的其他時間仍按計時工資獲取報酬，只是在年終或年中一次性根據(jù)企業(yè)利潤提取一定比例進行分紅。 48 ? 最強的動機 來自于最強的效價、最強的期望、最強的工具。 ? 每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。 41 ? （ 1）成就需要 ? 是指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標準去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有較強的責(zé)任感，愿意選擇適度的奉獻。 當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后，才會追求高層次的需要。 r — 教育收益率； i — 觀察比較教育收益的年份數(shù)。它是指因為投資期間不可能工作、至少不能從事全日制工作而放棄的收入。 27 ?諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者希克斯提出了集體談判過程的模式，比較準確地描述了勞動力供求雙方的行為軌跡（ 120頁，圖 64所示）。 ? 他認為， 工資是勞動力需求和勞動力供給相均衡時的價格。這個靜態(tài)社會有以下四個特征： （ 1）在整個經(jīng)濟中，不論在產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全的 自由競爭 ，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱； （ 2）假定每種 生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知 的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是 用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品 ； 17 （ 3）假定 資本設(shè)備的數(shù)量 是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效地配合； （ 4）假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率。 ? 它們是“總薪酬體系”的一部分。 有時人們把激勵工資看成是可變工資。 10 薪酬形式： （一）基本薪資 ? 是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。 直接薪酬 是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬：即：基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。 ? 不是習(xí)慣用語，把“因素”說成“因子”。 5 第一節(jié) 薪酬管理概述 ? 一、薪酬系統(tǒng)的概念 ? 薪酬是組織對員工所做出的貢獻，包括員工的行為、態(tài)度及其業(yè)績的回報。 7 ? 內(nèi)部回報 指員工自身心理上感受到的回報措施，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報。 ? 作為基本工資之外的增加，績效工資往往隨雇員業(yè)績的變化而調(diào)整。 ? 包括休假（假期）、服務(wù)（醫(yī)藥咨詢、財務(wù)計劃、員工餐廳）和保障（醫(yī)療保險、人壽保險和養(yǎng)老金）。 貝茨 ? 根據(jù)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動邊際生產(chǎn)力， 勞動邊際生產(chǎn)力決定工資。 ? 均衡價格：需求價格 =供給價格 ? 如下圖： 23 W2 W0 W1 L0 L1 L2 L3 L4 D S 職位空缺數(shù) 供給過剩數(shù) 圖 53 勞動力供給與需求 24 ? 均衡價格的工資有三種結(jié)果： ? （ 1）供過于求 ：勞動者的工資 低于 勞動力生產(chǎn)成本，勞動力虧損運營。 30 人力資本工資理論 ? 1960年美國經(jīng)濟學(xué)家西奧多 ? （ 2）在職培訓(xùn)： 增加技能存量，表現(xiàn)為技能高低。 ? 工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。 ? 這些保健因子的需要，很快能夠得到滿足。 42 ? （ 2）權(quán)利需要 ? 是指促使別人順從自己的愿望，權(quán)利需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭取自己的權(quán)利和影響力。用公式表示為 : 動機 = 效價 期望 工具 45 ? （ 1）效價 ? 是指某員工對所獲薪酬的偏好強度。 ? 采用利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。 ? 他提出的由工資經(jīng)濟向分享經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的建議，對我國的工資分配也有借鑒意義。 55 （二）理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念 ? 企業(yè)文化會對企業(yè)的各項管理產(chǎn)生影響，尤其是 企業(yè)的薪酬文化會對薪酬策略起決定作用。 ? 只有使企業(yè)的成功因素 ,與有意義的薪酬制度聯(lián)系起來，才能使薪酬制度成為成功驅(qū)動的因素之一。 （四）掌握相關(guān)政策 圖 51薪酬管理的良性循環(huán) 合理化的薪酬管理 組織支付能力足夠 達成組織整體目標 企業(yè)生產(chǎn)力日益提高 消除員工不滿意 穩(wěn)定勞資關(guān)系 吸引并留住優(yōu)秀人才 知識技能與日俱增 61 （五）了解員工的需求 ? 薪酬策略，實際上是在企業(yè)對員工的績效要求，與員工對薪酬需要之間建立聯(lián)系。 員工的薪酬構(gòu)成是為了對員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響； 對于企業(yè)來說，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。這些因素主要包括 員工的個人因素、職位因素、企業(yè)因素和社會因素四個方面： 71 ? ( 一 ) 個人因素 ? 員工的基本素質(zhì) ? 勞動量 ? 員工的工齡等。 ? 如下頁圖所示： 76 圖 62 決定員工