【正文】 T送料，加快庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少呆滯物資。海爾集團(tuán)在 1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場(chǎng)資源，大幅度降低降低運(yùn)營(yíng)成本。支持流程與核心流程的整合海爾 集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)單 位： 月 計(jì) 劃 銷(xiāo)售收入￥日 實(shí)際銷(xiāo) 售收入￥日累 計(jì) 當(dāng)日在港人數(shù) 計(jì)劃工作時(shí)間（ h） 實(shí)際工作時(shí)間(h) 計(jì) 劃 勞動(dòng) 生 產(chǎn)率（元/人 .小時(shí) ） 實(shí)際勞動(dòng) 生產(chǎn) 率（元 /人 .小 時(shí) ） 當(dāng)日計(jì) 劃完成率 本月累計(jì) 生 產(chǎn)率（元/人 .小時(shí) ） 差異原因分析 A B C D E F G H I J K冰箱事 業(yè)部 273840000 8240000 72501500 2022 8 8 107% 電 子事 業(yè)部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 28% 上圖各欄目數(shù)據(jù)來(lái)源如下： A、 B欄由資金流推進(jìn)本部輸入； C欄自動(dòng)累計(jì)； D、 E、 F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成； G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定； H 、 I、 J自動(dòng)生成，這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。負(fù)責(zé) 依據(jù)各 單 位提出的培 訓(xùn) 要求， 設(shè)計(jì) 培訓(xùn)課題 ，并 組織進(jìn) 行培 訓(xùn) ，培 訓(xùn) 效果達(dá)到各單 位的要求，向被培 訓(xùn)單 位索酬，否 則 將被索 賠 。內(nèi)容 整合以前 整合以后 職 能 職 能指 導(dǎo) 、 監(jiān) 控作用：發(fā)現(xiàn) 并 糾 正各 單 位 勞動(dòng)人事管理 過(guò) 程中出 現(xiàn) 的問(wèn)題 。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的過(guò)程資源目標(biāo)增值的資源激勵(lì)通過(guò)競(jìng)標(biāo)找出主體創(chuàng)新每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體工資流兌現(xiàn)商品訂單流工資訂單市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖 q 產(chǎn)品事業(yè)部與商流本部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷(xiāo)售費(fèi)用作為基數(shù)），雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu)價(jià) =產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格 （ 1－折扣比例）。支持流程的建立（以人力資源開(kāi)發(fā)為例進(jìn)行說(shuō)明）人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部流程圖 整合外部資源OEC事業(yè)部需求效率組長(zhǎng) 人力主管人事分配培訓(xùn)中心主管培訓(xùn)部中心主管培訓(xùn)部模式創(chuàng)新滿(mǎn)足事業(yè)部需求q負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制就是將企業(yè)以前無(wú)償讓員工使用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負(fù)債。q 全國(guó)各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線(xiàn)和區(qū)域線(xiàn)。市場(chǎng)鏈管理的特征q 集團(tuán)下設(shè)六月個(gè)產(chǎn)品本部；q 每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部；q 各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷(xiāo)售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。業(yè)務(wù)流程再造q 用 “市場(chǎng)鏈 ”來(lái)再造業(yè)務(wù)流程；q 以索酬（ S）、 索賠（ S ） 和跳閘（ T） 為手段；q 以流程創(chuàng)新為核心，以 “訂單 ”為憑據(jù)；q 重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在 OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人都有自己的顧客、每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人的收入都由 “市場(chǎng)鏈 ”來(lái)支付。 在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行 “優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 ”，對(duì)人員的使用，全部實(shí)行公開(kāi)招聘，公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘用。 q 提高流程控制能力216。本人填寫(xiě) “日清工作記錄 ”報(bào)分廠廠長(zhǎng)。由車(chē)間主管、職能巡檢員每?jī)尚r(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及處理意見(jiàn)。q 上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入 “3E”卡。q 物耗日清。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確的定量結(jié)果，體現(xiàn)了用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。如質(zhì)量部門(mén)，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。 二是要有合理的量化依據(jù)。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)審。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。如在質(zhì)量管理上，海爾把 156個(gè)工序的 545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊(cè)子，小到一個(gè)門(mén)把螺釘上不好都有明確規(guī)定。 ”“報(bào)告長(zhǎng)官，沒(méi)有任何借口。 6！ =6*5*4*3*2*1管理模式知多少？典型的管理模式簡(jiǎn)介 v單重安人的慈父管理模式v.單重激人的俱樂(lè)部管理模式v單重誨人的牧師管理模式v單重律人的軍營(yíng)管理模式v重敬人、信任人、安人的惠普管理模式v重激人、律人、信任人的海爾管理模式v重安人、律人的IBM管理模式v重敬人、信任人、激人的微軟管理模式v重誨人、激人的通用電器管理模式v重律人、安人的邯鋼管理模式v重激人、安人的四達(dá)管理模式v重敬人、安人的松下管理模式 三、海爾管理模式的構(gòu)成q 海爾理念 —— 只有創(chuàng)新，沒(méi)有守業(yè)q 海爾精神 —— 敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越q 海爾作風(fēng) —— 迅速反映，馬上行動(dòng)q 海爾管理模式 —— 日事日畢，日清日高q 海爾人才觀念 —— 人人是人才，賽馬不相馬q 海爾用人制度 —— 用人要疑，疑人要用；三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換q 海爾市場(chǎng)觀念 ——“ 市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變； ”“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)； ”“只賣(mài)信譽(yù)不是賣(mài)產(chǎn)品； ”“否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)。 約束人 不同管理模式就是諸多管理方式構(gòu)成的不同排列。 不安會(huì)導(dǎo)致人的注意力難以集中，饑餓紀(jì)律只對(duì)簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)者有效。 趕著走、牽著走不如哄著走： ——臥龍、鳳雛忠心有異，劉備只在南陽(yáng)柴門(mén)立雪。海爾 成功的秘訣二、管理模式分析方法管理的定義 管理是通過(guò)他人做好工作的意志努力，即管理者運(yùn)用權(quán)力、組織、文化，構(gòu)建特定情境，以影響、誘導(dǎo)、改變被管理者的意志行為，使之做好所分派工作的意志努力。海爾管理模式主講人：舒化魯 一、海爾奇跡回顧二、管理模式分析方法三、海爾管理模式的構(gòu)成四、 OEC管理模式五、市場(chǎng)鏈管理提要一、海爾奇跡回顧時(shí)間 發(fā) 展 現(xiàn) 狀 與 世界 500強(qiáng) 的最后一名相比1984 凈 虧 損 147萬(wàn)元，向大山大 隊(duì)農(nóng)民借 錢(qián)發(fā)獎(jiǎng) 金1997 銷(xiāo) 售收入 108億 元 1／ 121998 銷(xiāo) 售收入 162億 元，品牌價(jià) 值192億 元1／ 41999 銷(xiāo) 售收入 268億 元，品牌價(jià) 值265億 元1／ 32022 銷(xiāo) 售收入 406億 元，品牌價(jià) 值330億 元1／ 2海爾發(fā)展比較表海爾的三大戰(zhàn)略發(fā)展階段時(shí)間 戰(zhàn) 略?xún)?nèi)容1984－ 1991 名牌 戰(zhàn) 略： 砸 冰箱－得金牌1992－ 1998 多元化 戰(zhàn) 略：激活休克魚(yú) ，兼并 18家企 業(yè)1998－ 2022 國(guó) 際 化 戰(zhàn) 略：在全世界建成 12大工 業(yè) 園，新 產(chǎn)品 進(jìn) 入 160多個(gè)國(guó)家，國(guó)外 經(jīng)銷(xiāo) 點(diǎn) 30000多個(gè)q “要么不干，要干就要爭(zhēng)第一 ”—— 追求卓越的企業(yè)文化。q “國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌 ”—— 先難后易的國(guó)際化戰(zhàn)略。管理客體：被管理者管理模式的構(gòu)件：管理