【正文】 對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確個(gè)人的目標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個(gè)人的自我發(fā)展的積極性。這樣做不但能使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。 對外，同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任。整合后，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采取了 “市場鏈 ”的激勵(lì)辦法。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對外，各公司同國際接軌的程度不一致，為此制定了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，搭建商務(wù)平臺，提高運(yùn)行效率。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了 “訂單 ”的執(zhí)行效率。商流與銷售渠道的 “市場鏈 ”整合q 一是業(yè)務(wù)流程的整合。q 從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程即為商流，包括售前，售中、售后三部分，商流由海爾推進(jìn)本部和國內(nèi)推進(jìn)本部兩大部分組成。q 在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施 JIT送料，加快庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少呆滯物資。q 同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施 B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短采購周期。將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品的競爭力，又保持產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。 q 物流在經(jīng)營中通常被稱為 “第三利潤源泉 ” 。海爾集團(tuán)在 1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場資源，大幅度降低降低運(yùn)營成本。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同時(shí)，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了 17萬元的酬勞。上圖所示的數(shù)值為 2022年 7月 6日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)劃的 28%（這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多），因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)生產(chǎn)效率組長通過到現(xiàn)場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場操作工的技能不高，迫切需要培訓(xùn)；二是現(xiàn)場工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。支持流程與核心流程的整合海爾 集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)單 位： 月 計(jì) 劃 銷售收入￥日 實(shí)際銷 售收入￥日累 計(jì) 當(dāng)日在港人數(shù) 計(jì)劃工作時(shí)間（ h） 實(shí)際工作時(shí)間(h) 計(jì) 劃 勞動(dòng) 生 產(chǎn)率（元/人 .小時(shí) ） 實(shí)際勞動(dòng) 生產(chǎn) 率（元 /人 .小 時(shí) ） 當(dāng)日計(jì) 劃完成率 本月累計(jì) 生 產(chǎn)率（元/人 .小時(shí) ） 差異原因分析 A B C D E F G H I J K冰箱事 業(yè)部 273840000 8240000 72501500 2022 8 8 107% 電 子事 業(yè)部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 28% 上圖各欄目數(shù)據(jù)來源如下： A、 B欄由資金流推進(jìn)本部輸入； C欄自動(dòng)累計(jì)； D、 E、 F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成； G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定； H 、 I、 J自動(dòng)生成，這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。q 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。新 產(chǎn) 品開 發(fā) 人 員 關(guān)心 產(chǎn) 品的市 場 效果與 質(zhì) 量狀況，提高人 員 的市 場 意 識 和搶訂單 意 識技術(shù)開發(fā)流程整合前后的對比 新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)量設(shè)計(jì)新產(chǎn) 品 產(chǎn)品投 產(chǎn)支付酬勞整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部市場效果銷量毛利率質(zhì)量損失返修商流資金流資金流售后確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)支付酬勞事業(yè)部受益設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品推上市場閘口部門考察分析市場，以獲取市場信息q 支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為 “市場 ”。新 產(chǎn) 品的開發(fā) 人 員 只關(guān)心 產(chǎn) 品的 質(zhì) 量，而 對產(chǎn) 品的市 場 效果、成本、 質(zhì) 量狀況及 產(chǎn) 品的 長 期效益不關(guān)心。負(fù)責(zé) 依據(jù)各 單 位提出的培 訓(xùn) 要求， 設(shè)計(jì) 培訓(xùn)課題 ，并 組織進(jìn) 行培 訓(xùn) ，培 訓(xùn) 效果達(dá)到各單 位的要求，向被培 訓(xùn)單 位索酬，否 則 將被索 賠 。負(fù)責(zé) 各 單 位效率的提高，效率提高得到 單位的 認(rèn) 可后從中索取酬 勞216。監(jiān) 控指 導(dǎo) 各 單 位 進(jìn) 行 勞動(dòng) 人事管理， 發(fā)現(xiàn) 管理過 程中的 問題 并指 導(dǎo)監(jiān)控 糾 正， 問題責(zé) 任在事業(yè) 部216。 職責(zé) 216。內(nèi)容 整合以前 整合以后 職 能 職 能指 導(dǎo) 、 監(jiān) 控作用：發(fā)現(xiàn) 并 糾 正各 單 位 勞動(dòng)人事管理 過 程中出 現(xiàn) 的問題 。 OEC的核心是體現(xiàn)在每一個(gè)崗位、每一個(gè)流程都有一個(gè) 3E卡。內(nèi)部價(jià)格體系出運(yùn) 85萬元產(chǎn)品工資總額100計(jì)劃訂單100萬客戶市場市場經(jīng)理 備貨經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理市場訂單 生產(chǎn) 制單出運(yùn)100萬元訂單 100萬元的產(chǎn)品50% 30% 20%滿足客戶需求的產(chǎn)品工資總額貨物出運(yùn)代表外部效果假設(shè) 應(yīng)發(fā)工資流人員訂單流流程計(jì) 酬 用 職 能管理方法 計(jì) 酬 10050%=50 10030%==30 8520%=17 97用流程咬合方法 計(jì) 酬 50 80－ 50=30 85－ 80=5 85業(yè)績評價(jià)與分配體系 市場經(jīng)理備貨經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 市場效果市場經(jīng)理實(shí)得 50元備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元作為當(dāng)初購買市場經(jīng)理100萬元訂單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得 30元商務(wù)經(jīng)理獲得的 85元酬勞，其中需拿出 80元用來支付當(dāng)初購買備貨經(jīng)理 100萬元訂單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得 5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的效果，企業(yè)支付 85元酬勞酬勞分配示意圖 業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理 ——OECqOEC管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺。q 人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價(jià)格體系是根據(jù)由人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率，從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為人力資源中心應(yīng)得的報(bào)酬。負(fù)債經(jīng)營的過程資源目標(biāo)增值的資源激勵(lì)通過競標(biāo)找出主體創(chuàng)新每個(gè)員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體工資流兌現(xiàn)商品訂單流工資訂單市場鏈負(fù)債經(jīng)營圖 q 產(chǎn)品事業(yè)部與商流本部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用占銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù)），雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價(jià)，即采購價(jià) =產(chǎn)品市場價(jià)格 （ 1－折扣比例）。負(fù)債經(jīng)營機(jī)制的確立的兩個(gè)發(fā)展階段 在 “市場鏈 ”運(yùn)行過程中，如何進(jìn)一步把 “市場鏈 ”對員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn) “顧客 ”的個(gè)性化需求來提高競爭力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營方式。q 第二階段是通過 “三 E卡 ”（ OEC管理）進(jìn)行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。確立流程崗位負(fù)債經(jīng)營機(jī)制q 第一階段就是以 OEC管理為平臺，通過 “市場鏈 ”把每個(gè)員工自己