【正文】 ? 對內(nèi) ， 同各市場經(jīng)理 、 商務(wù)人員簽訂承包合同 ， 明確個人的目標(biāo)和激勵標(biāo)準(zhǔn) ， 這樣激活了每個人的自我發(fā)展的積極性 。 同時用 “ SST”的機制明確索酬 、 索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn) ， 每天根據(jù)計劃和實際情況的差距 ， 通知工廠的 SST結(jié)果 ， 發(fā)現(xiàn)問題 ， 及時跳閘 。 整合后 ， 海外推進本部內(nèi)外均采取了“ 市場鏈 ” 的激勵辦法 。 整合前 ， 各進出口公司獨立對外 ， 各公司同國際接軌的程度不一致 ， 為此制定了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn) ， 搭建商務(wù)平臺 ， 提高運行效率 。 由于流程清楚 、 責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確 ， 大大提高了 “ 訂單 ” 的執(zhí)行效率 。 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合 ? 一是業(yè)務(wù)流程的整合 。 ? 從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流 ， 包括售前 ， 售中 、 售后三部分 ， 商流由海爾推進本部和國內(nèi)推進本部兩大部分組成 。 ? 在生產(chǎn)物資配送方面 ， 實施 JIT送料 ， 加快庫存資金的周轉(zhuǎn)速度 ， 減少呆滯物資 。 ? 同時在內(nèi)部實施 B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo) 、 網(wǎng)上支付 ， 實現(xiàn)集團內(nèi)部生產(chǎn) 、 庫存 、 銷售 、 財務(wù) 、 人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計劃 ， 最大限度地縮短采購周期 。 將集團的所有事業(yè)部的物資集中采購 ， 通過規(guī)模優(yōu)勢 ， 在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件 ， 既降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品的競爭力 ， 又保持產(chǎn)品質(zhì)量的一致性 。 ? 物流在經(jīng)營中通常被稱為 “ 第三利潤源泉 ” 。海爾集團在 1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場資源，大幅度降低降低運營成本。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個服務(wù)組織。 同時 ， 人力中心也從電子事業(yè)部獲得了 17萬元的酬勞 。 上圖所示的數(shù)值為 2022年 7月 6日的勞動生產(chǎn)率情況 ， 由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動生產(chǎn)率僅完成計劃的 28%（ 這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多 ） ， 因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時生產(chǎn)效率組長通過到現(xiàn)場調(diào)查 ， 發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場操作工的技能不高 ，迫切需要培訓(xùn)；二是現(xiàn)場工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象 ， 人員的積極性不高 。 支持流程與核心流程的整合 海爾集團勞動生產(chǎn)率管理系統(tǒng) 單位： 月計劃銷售收入￥ 日實際銷售收入￥ 日累計 當(dāng)日在港人數(shù) 計劃工作時間（ h） 實際工作時間(h) 計劃勞動生產(chǎn)率（元/人 .小時） 實際勞動生產(chǎn)率（元/人 .小時） 當(dāng)日計劃完成率 本月累計生產(chǎn)率（元/人 .小時） 差異原因分析 A B C D E F G H I J K 冰箱事業(yè)部 273840000 8240000 72501500 2022 8 8 107% 電子事業(yè)部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 28% 上圖各欄目數(shù)據(jù)來源如下： A、 B欄由資金流推進本部輸入； C欄自動累計； D、 E、 F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動生成； G欄由人力中心每月根據(jù)年度計劃確定； H 、 I、 J自動生成 ， 這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象 。 ? 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化 ， 職能部門過去主要是行使管理職能 ， 整合后職能部門變成獨立核算的服務(wù)型公司 ， 主要是行使服務(wù)職能 。 新產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識 技術(shù)開發(fā)流程整合前后的對比 新產(chǎn)品開發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)量 設(shè)計新產(chǎn) 品 產(chǎn)品投 產(chǎn) 支付酬勞 整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關(guān)系 整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系 新產(chǎn)品開發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 市場 效果 銷量 毛利率 質(zhì)量損失 返修 商流 資金流 資金流 售后 確認 確認 確認 確認 支付酬勞 事業(yè)部 受益 設(shè)計 新產(chǎn)品 產(chǎn)品推 上市場 閘口部門 考察分析市場，以獲取市場信息 ? 支持流程必須要向核心流程提供信息 、 服務(wù)和有效的指導(dǎo) ， 核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績 ，才能據(jù)此付費給支持流程 ， 兩個流程之間的關(guān)系是相互支持 、 相互制約 、 互為 “ 市場 ” 。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長期效益不關(guān)心。 職責(zé) ?負責(zé)各單位的勞動人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂 ?監(jiān)控指導(dǎo)各單位進行勞動人事管理，發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部 ?監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作 ?負責(zé)各單位效率的提高，效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞 ?負責(zé)各單位勞動人事管理工作，如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠 ?負責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求，設(shè)計培訓(xùn)課題，并組織進行培訓(xùn)，培訓(xùn)效果達到各單位的要求，向被培訓(xùn)單位索酬，否則將被索賠。 內(nèi)容 整合以前 整合以后 職能 職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題。 OEC的核心是體現(xiàn)在每一個崗位、每一個流程都有一個 3E卡。 內(nèi)部價格體系 出運 85萬元產(chǎn)品 工資總額100 計劃訂單100萬 客戶 市場 市場經(jīng)理 備貨經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 市場訂單 生產(chǎn) 制單出運 100萬元訂單 100萬元的產(chǎn)品 50% 30% 20% 滿足客戶需求的產(chǎn)品 工資總額 貨物出運 代表外部效果 假設(shè) 應(yīng)發(fā) 工資流人員 訂單流 流程 計酬 用職能管理方法計酬 100 50%=50 100 30%==30 85 20%=17 97 用流程咬合方法計酬 50 80－ 50=30 85－ 80=5 85 業(yè)績評價與分配體系 市場經(jīng)理 備貨經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 市場效果 市場經(jīng)理實得 50元 備貨經(jīng)理得到80元 ， 需拿出50元作為當(dāng)初購買市場經(jīng)理100萬元訂單的酬勞 ， 商務(wù)經(jīng)理實得 30元 商務(wù)經(jīng)理獲得的 85元酬勞 ，其中需拿出 80元用來支付當(dāng)初購買備貨經(jīng)理 100萬元訂單的產(chǎn)品 ， 商務(wù)經(jīng)理實得 5元 根據(jù)實際產(chǎn)生的效果 ，企業(yè)支付 85元酬勞 酬勞分配示意圖 業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理 ——OEC ? OEC管理是海爾集團業(yè)務(wù)流程再造的一個主要平臺。 ? 人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)由人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率 ， 從而降低的成本作為基數(shù) ， 雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為人力資源中心應(yīng)得的報酬 。 負債經(jīng)營的過程 資源 目標(biāo) 增值的 資源 激勵 通過競標(biāo)找出主體 創(chuàng)新 每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體 工資流 兌現(xiàn) 商品 訂單流 工資 訂單 市場鏈負債經(jīng)營圖 ? 產(chǎn)品事業(yè)部與商流本部的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用占銷售額的比例作為基數(shù) （ 以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù) ） ，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例 ， 核算出商流從事業(yè)部采購價 ， 即采購價 =產(chǎn)品市場價格 （ 1－折扣比例 ） 。 負債經(jīng)營機制的確立的兩個發(fā)展階段 在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標(biāo)牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經(jīng)營方式。 ? 第二階段是通過 “ 三 E卡 ” （ OEC管理 ） 進行控制 ，每天都有差異 ， 每天都有索酬 ， 如果服務(wù)不到位 ， 每天都有索賠 。 確立流程崗位負債經(jīng)營機制 ? 第一階段就是以 OEC管理為平臺 ， 通過 “ 市場鏈 ” 把每個員工自己的目