【正文】 一級(jí)，一級(jí)帶一級(jí)，而是越級(jí)處理問題，就是 越權(quán) 當(dāng)然，分層領(lǐng)導(dǎo)的層次劃分，要因部門單位性質(zhì)、規(guī)模等的不同而定，不一定都依照基層、中層、高層這樣的層次去劃分。只有按本單位領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)劃分逐級(jí)辦事，才不會(huì)越權(quán) 十、 越權(quán) 的危害 擅長 越權(quán) 的哈佛經(jīng)理，總欣賞自己的才干 ，并為 越權(quán) 的結(jié)果倍感欣慰。由于在其位、謀其政，下級(jí)哈佛經(jīng)理熟悉自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，對(duì)上級(jí) 越權(quán) 指揮、脫離實(shí)際的現(xiàn)象很反感，因?yàn)樗麄儗?duì)正常工作程序破壞可能引起的不良后果，是了如指掌的。哈佛經(jīng)理的 越權(quán) ，實(shí)際上也是一種 侵權(quán) 現(xiàn)象。同時(shí)，人的時(shí)間和精力是有限的，用于 越權(quán) 方面多了，自然減少了用于解決本職工作問題的時(shí)間和精力，有害于本 十一、防止 越權(quán) 的方法與藝術(shù) 下屬的 越權(quán) 有三種不同情況：一是由于職責(zé)范圍不甚明了，或是寫在紙上的明確，在實(shí)踐中糊涂，因而無意地、不自覺地 越權(quán) ；二是由于對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有成見，或?yàn)榱孙@示個(gè)人才能而有意地、不正當(dāng)?shù)?越權(quán) ；三是在非常情況下的 越權(quán) 。除規(guī)定常規(guī)決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現(xiàn)的非常規(guī)問題由誰負(fù)責(zé)處理。上級(jí)要為下屬服務(wù)，支持、鼓勵(lì)、指導(dǎo)、幫助下屬，關(guān)心、愛護(hù)下屬，為下屬排憂解難，及時(shí)解決他們工作中自己難以解決的問題及不協(xié)調(diào)的關(guān)鍵問題。這樣，下屬才為哈佛經(jīng)理的公正、體貼、實(shí)事求是所感動(dòng)，才能領(lǐng)悟到應(yīng)該發(fā)揚(yáng)什么， □ 維持現(xiàn)狀，下不為例 哈佛經(jīng)理對(duì)下屬 越權(quán) 產(chǎn)生的和將產(chǎn)生的效應(yīng)，也要作具體分析。對(duì)這個(gè)問題，哈佛經(jīng)理應(yīng)該提高認(rèn)識(shí)，采 □ 與 越權(quán) 有關(guān)的問題 哈佛經(jīng)理除了認(rèn)識(shí) 越權(quán) 的危害以外，要認(rèn)清與 越權(quán) 有關(guān)的幾個(gè)問 1. 哈佛經(jīng)理對(duì)下屬 越權(quán) ，和對(duì)下屬不信任、不放心、不放手有關(guān)。沒有缺點(diǎn)弱點(diǎn)的人是沒有的。這個(gè)事實(shí)是客觀存在的。于是把人、財(cái)、物等各種權(quán)力集于個(gè)人一身，主觀、專斷、個(gè)人說了算，建 2. 每個(gè)人在生活中都要扮演不同的角色。 哈佛經(jīng)理權(quán)力轉(zhuǎn)移 任何哈佛經(jīng)理，即使是才智超群的人，也難免會(huì)由于工作需要而必須暫時(shí)離開工作崗位，或者由于工作頭緒太多而忙不過來，或者由于繁重的事務(wù)纏身而無法集中精力從事主要工作。高明的哈佛經(jīng)理，要善于把二者結(jié)合起來使用。然而，一個(gè)聰明的哈佛經(jīng)理，卻可以通過權(quán)力的轉(zhuǎn)移，充分利用那些在 二、權(quán)力轉(zhuǎn)移的形式 □ 向上級(jí)轉(zhuǎn)移 向上級(jí)轉(zhuǎn)移權(quán)力，也稱上交。就是說，在上交過程中，同時(shí)要提出自己的建議。因此， 三、權(quán)力轉(zhuǎn)移的原則 □ 有組織、有計(jì)劃、有秩序、有步驟 哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移，不能處于失控、無序狀態(tài)，必須有組織、有計(jì)劃、有秩序、有步驟地進(jìn)行，必須置于可控之下。它有兩種主要的和 1. 所謂委托，就是哈佛經(jīng)理在行使權(quán)力的過程中，出于工作的需要，請(qǐng)別人代辦某項(xiàng)工作的行為。因此，哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移的情況下，務(wù)必時(shí)刻保持清醒的頭腦，做到心中有數(shù)。 四、權(quán)力轉(zhuǎn)移的方法與藝術(shù) 哈佛經(jīng)理權(quán)力轉(zhuǎn)移的方法與藝術(shù)，是一個(gè)比較復(fù)雜的問題，不同的哈佛 □ 因事?lián)袢?，視能轉(zhuǎn)授 哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移的過程中，應(yīng)力求使所授的工作是接受權(quán)力者有興趣、有積極性，又不超過其智力和體力的承受限度的工作，使最適當(dāng)?shù)娜顺蔀榻邮軝?quán)力者?，F(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)者如果不能依靠下屬每一個(gè)成員，不充分利用他們的聰明才智去完成工作和負(fù)起責(zé)任，僅依賴個(gè)人的微薄力量去包打天下，那將是最大的失策。因?yàn)樵郊?jí)權(quán)力轉(zhuǎn)移，容易造成直接下級(jí)或上級(jí)的被動(dòng)，增加部門之間的矛盾。轉(zhuǎn)移權(quán)力的問題也時(shí)有發(fā)生。 哈佛經(jīng)理權(quán)力運(yùn)用 一、權(quán)力運(yùn)用原則 現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，哈佛經(jīng)理是權(quán)力的擁有者，領(lǐng)導(dǎo)是權(quán)力化身。在實(shí)際生活中，有時(shí)存在有職無權(quán)和無職有權(quán)的現(xiàn)象。因此，一個(gè)好哈佛經(jīng)理，必定是一個(gè)具有較高權(quán)威的哈佛經(jīng)理。因此，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的動(dòng)態(tài)性將會(huì)日趨明顯。任何一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層次的權(quán)力使用，領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)施，都是由它本身的一個(gè)組。任何哈佛經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，隨著個(gè)人素質(zhì)的提高、經(jīng)驗(yàn)的積累、威信的形成，影響力是會(huì)變化的，有的領(lǐng)導(dǎo)者由于業(yè)績顯著，非法定權(quán)力會(huì)擴(kuò)大，同時(shí)更有利于法定權(quán)力的使用；而有的哈佛經(jīng)理或者由于工作的失誤，或政績平平，無所作為，或由于本身素質(zhì)跟不上事業(yè)發(fā)展的需要，威信會(huì)降低，實(shí)際權(quán)力也可能會(huì)越來越小。權(quán)威從本質(zhì)上講，是具有高超駕馭和操縱決策系統(tǒng)，并在決策系統(tǒng)中建立起極高威信的能力，是職位與權(quán)力的高度符合。它有明確的范圍，與哈佛經(jīng)理的個(gè)人因素?zé)o關(guān)，權(quán)力因職位不同而變化 。同級(jí)之間的權(quán)力轉(zhuǎn)移，不能根據(jù)個(gè)人的好惡來進(jìn)行，而必須在與本職工作聯(lián)系密切的同級(jí)之間進(jìn)行。此外，下級(jí)哈佛經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)運(yùn)用有效的方 式方法，使上級(jí)認(rèn)識(shí)自己工作的重要性，理解自己的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃的正確性與可行性，爭取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)盡可能多的 2. 作為上級(jí)的哈佛經(jīng)理，固然處于組織和支配下級(jí)的主導(dǎo)地位，但領(lǐng)導(dǎo)成效的獲得、領(lǐng)導(dǎo)才能的顯示、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，主要靠下級(jí)的支持與合作，靠調(diào)動(dòng)下級(jí)的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。二是后果控制，即在接受 權(quán)力者完成任務(wù)后，用實(shí)際后果和原定計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，作為將來工作的借鑒。哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移時(shí)，容易出現(xiàn)兩種傾向：一種是大權(quán)小權(quán)獨(dú)攬，不愿轉(zhuǎn)移 。放，就是從權(quán)力轉(zhuǎn)移開始到轉(zhuǎn)移出去；收，就是當(dāng)代行權(quán)力者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)后，哈佛經(jīng)理要及時(shí)收回權(quán)力。在某種意義上講，代理具有法律效力，代理人在代理期間相當(dāng)于被代理人的職務(wù)，是平級(jí)關(guān)系，代理人在代理期間有自主決定代理期間的一切事務(wù)的權(quán)力，并為其負(fù)責(zé)。秘書，是哈佛經(jīng)理設(shè)置的專門協(xié)助自己管理文書、處理日常工作的職位?，F(xiàn)在哈佛經(jīng)理，不管其職位高低，都會(huì)遇到授權(quán)問題。那么如何解決好這個(gè)問題呢 ?首先是盡量減少或避免這種情況的發(fā)生，不到萬不得已之時(shí)，不能輕易上交；更不能為了躲避矛盾，將矛盾往上級(jí)那里推。而有的哈佛經(jīng)理面對(duì)同樣錯(cuò)綜復(fù)雜的工作局面卻能夠小事放得開，大事收得攏，泰然處之，瀟灑自如。物質(zhì)動(dòng)力法是對(duì)下屬實(shí)施的物質(zhì)鼓勵(lì)。這樣，就會(huì)心平氣和、胸有成竹，高屋建瓴地做好 除此之外，哈佛經(jīng)理還要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。行使權(quán)力的人要提高權(quán)力的自 1. 封建權(quán)力欲意識(shí)，在一些哈佛經(jīng)理那里時(shí)有表現(xiàn)。關(guān)系密切，友誼深厚，是處理好上下級(jí)關(guān)系的感情基礎(chǔ)。要以寬容的心理待人，不要每時(shí)每地都以自己的習(xí)慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產(chǎn)生反感，對(duì)別人的弱點(diǎn)過于指責(zé)和苛求。這時(shí)，哈佛經(jīng)理就要根據(jù)情況予以補(bǔ)救、糾正， 亡羊補(bǔ)牢 ，力爭把損失減 少到最低限度。尤其是很多下屬，抱著 多一事不如少一事 的處世哲學(xué)，能 推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去 越權(quán) 。對(duì)下屬的 越權(quán) ，尤其是對(duì)有意的 越權(quán) ，應(yīng)提高到目無組織、目無領(lǐng)導(dǎo)，鬧分散主義、本位主義和鬧獨(dú)立性的一種表現(xiàn)的高度來認(rèn)識(shí)。 越權(quán) 是 有權(quán)無責(zé) ，被 越權(quán) 是 有責(zé)無權(quán) 。 □ 有害于本職工作的完成 有意無意地習(xí)慣于 越權(quán) 的哈佛經(jīng)理，腦子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己職權(quán)外的事情。這樣，下屬還有什么積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性可言 ?影響下屬積極性，同時(shí) □ 有害于團(tuán)結(jié) 上下級(jí)之間，正職和副職之間，同心同德，團(tuán)結(jié)一致，協(xié)調(diào)和諧，是企業(yè)成功的保證。對(duì)上級(jí)的 越權(quán) 指揮，不聽不辦不好，只好使正常工作程序扭曲，按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦。不同單位有不同的大事。這樣的忙，既是 越權(quán) ，又是失職。他管的倒不一定是 閑事 ，只是他把許多無足輕重的事看得太重要。中層決策主要是關(guān)于安排一定時(shí)期的任務(wù)，或解決生產(chǎn)、工作中的某些問題，如人員出勤率不高，原材料不足，某項(xiàng)費(fèi)用超支等，高層決策要解決的是關(guān)系全局性的以及與外界有密切聯(lián)系的重大問題，如生產(chǎn)項(xiàng)目、產(chǎn) 不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)該只決策本層次的生產(chǎn)經(jīng)營和工作中的問題，如果決定其它決策層次的問題，就是 越權(quán) 。 這是履行法定職務(wù)時(shí)所必須的權(quán)力。這幾方面的權(quán)力是從廣義上講的，是廣泛適用的。監(jiān)督可防止 鉆口袋 ，被下屬牽著鼻子走。利用其他上司了解下層情況周期長及信息的獲取 時(shí)滯性 的局限，取得間接上司的支持，以 上方寶劍 越權(quán)就是 架空上級(jí) ，那些本屬上 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)范圍的權(quán)責(zé)，下屬設(shè)法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，因此他不能負(fù)責(zé)。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學(xué)他的樣，共同努力。這樣，便使理應(yīng)授權(quán)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反被下級(jí)牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由下級(jí)處理的問題，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在某種程度和某種方面上 淪落 為下級(jí)的下級(jí)。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從 荊棘中走向坦途的尤金尼如果大膽授權(quán)給他們，哈佛經(jīng)理得到的將是可靠 3. 他們?cè)趯?shí)際工作中協(xié)調(diào)組織能力強(qiáng)，善于理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強(qiáng)。 八、授權(quán)應(yīng)注意的問題 授權(quán)是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，涉及范圍廣泛，比如說用人權(quán)、辦事權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)。 美國通用食品公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為必須建立新的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照適當(dāng)性、可控性、帶責(zé)信任、考績等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到 哪里有行動(dòng)，哪里就有權(quán) 他們首 先采取的，就是使公司的許多工作、產(chǎn)品及市場，都改由比較接近第一線的工作人員來作決策?？伎儾灰庇谇蟪?，也不要求全責(zé)備，要看工作的質(zhì)量，是否扎扎實(shí)實(shí)，認(rèn)真細(xì)致，是否有實(shí)效。對(duì)于出現(xiàn)的小的失誤，要采取寬容態(tài)度，允許失敗，允許有小的差錯(cuò)。哈佛經(jīng)理要明確自己的職責(zé)范圍，凡是屬于自己職權(quán)范圍的事、涉及有關(guān)組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權(quán)、總的經(jīng)濟(jì)預(yù)算審批、決定組織的目標(biāo)、任務(wù)和發(fā)展方向等，不可輕易授權(quán)。最后，視組 織大小、任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。但如何才能把授權(quán)的工作搞好呢 ?授權(quán)必須遵循哪些原則呢 ? □ 適當(dāng)原則 授權(quán)要適當(dāng)，首先對(duì)下屬的授權(quán)既不能過輕，也不能過重。正確的授權(quán)程序必須包括堅(jiān)持請(qǐng)示匯報(bào)制度、及時(shí)檢查監(jiān)督。責(zé)任就是工作任務(wù)，哈佛經(jīng)理要為下屬清晰地解釋他們所應(yīng)從事的任務(wù)，任務(wù)要細(xì)分得比較明確，從而使下屬在工作中不能相互推諉扯皮。這種授權(quán)多因機(jī)遇和需要而定，往往是臨時(shí)性的、非 計(jì)劃授權(quán)，即指按授權(quán)的預(yù)定程序、步驟和計(jì)劃，有條不紊進(jìn)行的授權(quán)。一般而言，職權(quán)范圍是隨著任命而確定的。 39。 卡爾松插嘴說： 太好了，說下去。而合理的授權(quán)則有利于增強(qiáng)部下的積極性和創(chuàng)造性。哈佛經(jīng)理對(duì)下屬的看法要積極，要 有 多給他們一點(diǎn) 的態(tài)度，激發(fā)下屬產(chǎn)生 核聚變 ；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動(dòng)起來，充分發(fā)揮下屬的技能和才干。另外，下級(jí)的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動(dòng)性。成功的哈佛經(jīng)理能最大限度地調(diào)動(dòng)各方面力量，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)奮斗。所以， 對(duì)權(quán)力的管理，說到底必須加強(qiáng)對(duì)人的管理，提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的素質(zhì)。否則，就比不出結(jié)果來，也不可能實(shí)現(xiàn)對(duì)權(quán)力的有 □ 要分析權(quán)力行使的動(dòng)機(jī)和效果 對(duì)哈佛經(jīng)理的權(quán)力行使進(jìn)行管理，主要是看其用權(quán)實(shí)績?，F(xiàn)行權(quán)力管理的主要弊端之一，在于權(quán)力過分集中于上級(jí)機(jī)關(guān)和個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)。但是，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力的管理相對(duì)行使職能的其它環(huán)節(jié)而言，則又具有不同的特點(diǎn)，這就是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的管理者，也包括被管理者在其中，即領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力管理的主體具有相對(duì) 絕對(duì)性。因此，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理是哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的一項(xiàng) 二、權(quán)力管理的基本特點(diǎn) 哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的基本特點(diǎn)，是與哈 佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的內(nèi)在規(guī)定緊密一致，并在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中體現(xiàn)出來的。離了它，哈佛經(jīng)理的權(quán)力行使就會(huì)虎頭蛇尾，難于善始善終。 □ 管理中的相對(duì) 絕對(duì)性 在哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的過程中，哈佛經(jīng)理與被管理者都應(yīng)是確定的。下級(jí)對(duì)本職范圍內(nèi)的生產(chǎn)活動(dòng)，有權(quán)作出全面規(guī)劃，并擁有在本職范圍內(nèi)使用人、財(cái)、物的權(quán)力。但是，不論采取哪種比較方法，都必須注意三點(diǎn)：一是以事實(shí)為基礎(chǔ)；二是堅(jiān)持客觀的同一的標(biāo)準(zhǔn)；三是要有可比 性。因?yàn)闄?quán)力不是獨(dú)立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。前者指揮的對(duì)象是哈佛經(jīng)理，是率 將 的；后者指揮的對(duì)象是群體成員，是帶 兵 的。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本無暇顧及，而許多需要哈佛經(jīng)理處理的大事卻擱在一邊。這些成功的哈佛經(jīng)理是通過信任下級(jí)，給下屬提供充分加入有意義工作的機(jī)會(huì)，來刺激下屬的工作意識(shí)。另一方面部下因未獲得必要信任，也會(huì)失去積極性?？査蓡査?怎么樣 ?可不可以做到 ? 他回答： 可以，不過大概要花 6個(gè)月，還可能花掉 160萬美元。好，現(xiàn)在交給你一件任務(wù)，我要你使我們公司成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，現(xiàn)在我給你 200萬美元，你要這么這么做。 授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這種授權(quán) □ 隨機(jī)授權(quán)與計(jì)劃授權(quán) 隨機(jī)授權(quán)是指在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，根據(jù)某些隨機(jī)性的工作需要和條件，將某一方面職權(quán)授予下屬。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級(jí)授權(quán)往往是不可 六、授權(quán)的程序 成功的哈佛經(jīng)理一般把 授權(quán)分為三個(gè)步驟：細(xì)分責(zé)任、授予權(quán)力和監(jiān)督 細(xì)分責(zé)任 細(xì)分責(zé)任是重要步驟之一，責(zé)任是內(nèi)容和實(shí)質(zhì)，權(quán)力是形式和表象，授權(quán)