【正文】 著 多一事不如少一事 的處世哲學(xué)，能 推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過(guò)且過(guò)，份內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去 越權(quán) 。這樣自然要維持下去。這時(shí)，哈佛經(jīng)理就要根據(jù)情況予以補(bǔ)救、糾正， 亡羊補(bǔ)牢 ，力爭(zhēng)把損失減 少到最低限度。這個(gè)問(wèn) 首先要做到疑人不用，用人不疑。要以寬容的心理待人，不要每時(shí)每地都以自己的習(xí)慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產(chǎn)生反感，對(duì)別人的弱點(diǎn)過(guò)于指責(zé)和苛求。一個(gè)好的哈佛經(jīng)理，能見(jiàn)人之長(zhǎng)，更 能容人之短。關(guān)系密切，友誼深厚，是處理好上下級(jí)關(guān)系的感情基礎(chǔ)。這樣既無(wú)上級(jí)的威嚴(yán)，也無(wú)下級(jí)的效應(yīng)，工作不會(huì)有高效率。行使權(quán)力的人要提高權(quán)力的自 1. 封建權(quán)力欲意識(shí)，在一些哈佛經(jīng)理那里時(shí)有表現(xiàn)。任何哈佛經(jīng)理， 上朝理政 是領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)限以外是普通工作人員，在社會(huì)上是普通公民。這樣，就會(huì)心平氣和、胸有成竹，高屋建瓴地做好 除此之外，哈佛經(jīng)理還要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。為了避免這種情況發(fā)生，哈佛經(jīng)理就必須及時(shí)將手中的一部分權(quán)力轉(zhuǎn)移出去，由他人代為行使部分職能，從而保持自己的旺盛精力，使事業(yè)持續(xù)不斷地得到發(fā)展。物質(zhì)動(dòng)力法是對(duì)下屬實(shí)施的物質(zhì)鼓勵(lì)。如通過(guò)委托、代理，特別是授權(quán)等方式，將哈佛經(jīng)理手中的部分權(quán)力轉(zhuǎn)移給下屬，使下屬明顯感受到哈佛經(jīng)理對(duì)自己的信任和重視，從而培育起同舟共濟(jì)開(kāi)創(chuàng)事業(yè)新局面的信念和動(dòng)力，盡心竭力，創(chuàng)造性地工 □ 權(quán)力轉(zhuǎn)移是加強(qiáng)協(xié)作和信任的客觀需要 毋庸諱言，處在社會(huì)大系統(tǒng)中的組織領(lǐng)導(dǎo)，在行使權(quán)力的過(guò)程中，總會(huì)受到外界因素的影響和制約，不可能單槍匹馬地孤軍奮戰(zhàn)。而有的哈佛經(jīng)理面對(duì)同樣錯(cuò)綜復(fù)雜的工作局面卻能夠小事放得開(kāi)，大事收得攏，泰然處之，瀟灑自如。在這種情況下，就不得不把這部分權(quán)力轉(zhuǎn)移給上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)或主管部門(mén)，請(qǐng)求上級(jí)幫助解決。那么如何解決好這個(gè)問(wèn)題呢 ?首先是盡量減少或避免這種情況的發(fā)生，不到萬(wàn)不得已之時(shí)，不能輕易上交；更不能為了躲避矛盾，將矛盾往上級(jí)那里推。此外還要明白，上交不等于放棄?，F(xiàn)在哈佛經(jīng)理，不管其職位高低，都會(huì)遇到授權(quán)問(wèn)題。哈佛經(jīng)理在其工作中，往往會(huì)遇到許多突發(fā)事件，需要轉(zhuǎn)移權(quán)力使工作不致貽誤。秘書(shū)，是哈佛經(jīng)理設(shè)置的專(zhuān)門(mén)協(xié)助自己管理文書(shū)、處理日常工作的職位。 這種情況多半發(fā)生在哈佛經(jīng)理遇到需要在本單位以外處理的大事、要事，而自己又不能脫身前往，那么就可能委托他人代為辦理。在某種意義上講，代理具有法律效力，代理人在代理期間相當(dāng)于被代理人的職務(wù)，是平級(jí)關(guān)系，代理人在代理期間有自主決定代理期間的一切事務(wù)的權(quán)力，并為其負(fù)責(zé)。牢記雖然自己的權(quán)力轉(zhuǎn)移了，但主要責(zé)任還得由自己負(fù)。放，就是從權(quán)力轉(zhuǎn)移開(kāi)始到轉(zhuǎn)移出去；收，就是當(dāng)代行權(quán)力者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)后，哈佛經(jīng)理要及時(shí)收回權(quán)力。 要做到因事?lián)袢耍暷苻D(zhuǎn)授，哈佛經(jīng)理就應(yīng)在權(quán)力轉(zhuǎn)移之前，對(duì) 接受權(quán)力者進(jìn)行嚴(yán)格的考察。哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移時(shí)，容易出現(xiàn)兩種傾向：一種是大權(quán)小權(quán)獨(dú)攬，不愿轉(zhuǎn)移 。這種疏于監(jiān)督，認(rèn)為轉(zhuǎn)移了就萬(wàn)事大吉，忘記了主要哈佛經(jīng)理負(fù)有統(tǒng)領(lǐng)功能的做法，容易使總體目標(biāo)發(fā)生偏離，前功盡棄。二是后果控制，即在接受 權(quán)力者完成任務(wù)后，用實(shí)際后果和原定計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，作為將來(lái)工作的借鑒。處理好與上級(jí)的關(guān)系，會(huì)更大限度地取得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的理解、信任、支持和幫助。此外，下級(jí)哈佛經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)運(yùn)用有效的方 式方法，使上級(jí)認(rèn)識(shí)自己工作的重要性，理解自己的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃的正確性與可行性，爭(zhēng)取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)盡可能多的 2. 作為上級(jí)的哈佛經(jīng)理，固然處于組織和支配下級(jí)的主導(dǎo)地位，但領(lǐng)導(dǎo)成效的獲得、領(lǐng)導(dǎo)才能的顯示、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，主要靠下級(jí)的支持與合作，靠調(diào)動(dòng)下級(jí)的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。管理層中的成員，由于過(guò)去相互未必熟悉，因而可能會(huì)不同程度地存在著戒備心理，這種情況不解決，相互間的權(quán)力轉(zhuǎn)移就有困難，即使轉(zhuǎn)移了，效果也不會(huì)理想。同級(jí)之間的權(quán)力轉(zhuǎn)移，不能根據(jù)個(gè)人的好惡來(lái)進(jìn)行，而必須在與本職工作聯(lián)系密切的同級(jí)之間進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)功能發(fā)揮得怎樣，從一定意義上講，主要取決于權(quán) □ 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的含義 凡是哈佛經(jīng)理手中都有其職責(zé)范圍內(nèi)相應(yīng)的權(quán)力，在運(yùn)用權(quán)力的過(guò)程中，有的大顯神通，有的 政績(jī)平平，有的敗下陣來(lái)，還有少數(shù)的濫權(quán)犯罪。它有明確的范圍，與哈佛經(jīng)理的個(gè)人因素?zé)o關(guān)，權(quán)力因職位不同而變化 。所以，職位同權(quán)力之間不能劃等號(hào)，法定權(quán)力不等于實(shí)際權(quán)力。權(quán)威從本質(zhì)上講，是具有高超駕馭和操縱決策系統(tǒng)，并在決策系統(tǒng)中建立起極高威信的能力，是職位與權(quán)力的高度符合。在其職權(quán)范圍內(nèi)，他有決策權(quán)和指揮權(quán)。任何哈佛經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，隨著個(gè)人素質(zhì)的提高、經(jīng)驗(yàn)的積累、威信的形成，影響力是會(huì)變化的，有的領(lǐng)導(dǎo)者由于業(yè)績(jī)顯著，非法定權(quán)力會(huì)擴(kuò)大，同時(shí)更有利于法定權(quán)力的使用；而有的哈佛經(jīng)理或者由于工作的失誤，或政績(jī)平平，無(wú)所作為，或由于本身素質(zhì)跟不上事業(yè)發(fā)展的需要，威信會(huì)降低，實(shí)際權(quán)力也可能會(huì)越來(lái)越小。各層次領(lǐng)導(dǎo)有各層次的權(quán)力。任何一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層次的權(quán)力使用，領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)施，都是由它本身的一個(gè)組。 同一層次的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，對(duì)一個(gè)組織的成員，也要將權(quán)力劃分為若干個(gè)層次，分工負(fù)責(zé)。因此，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的動(dòng)態(tài)性將會(huì)日趨明顯。這些服從不僅是維護(hù)哈佛經(jīng)理的威信，而更重要的是維護(hù)法律和組織的尊嚴(yán)。因此，一個(gè)好哈佛經(jīng)理，必定是一個(gè)具有較高權(quán)威的哈佛經(jīng)理。真正要實(shí)施高效率的領(lǐng)導(dǎo)與指揮，必須形成 一定的權(quán)威。在實(shí)際生活中，有時(shí)存在有職無(wú)權(quán)和無(wú)職有權(quán)的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的作用，集中地講就是確保領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)正常進(jìn)行，以完成歷史和 在現(xiàn)實(shí)的社會(huì)活動(dòng)中，人們往往把權(quán)力和職權(quán)混為一談，其實(shí)這是不科學(xué)的。 哈佛經(jīng)理權(quán)力運(yùn)用 一、權(quán)力運(yùn)用原則 現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，哈佛經(jīng)理是權(quán)力的擁有者，領(lǐng)導(dǎo)是權(quán)力化身?，F(xiàn)在有的哈佛經(jīng)理之所以不能很好地在同級(jí)之間進(jìn)行權(quán)力轉(zhuǎn)移，以便有力地開(kāi)展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。轉(zhuǎn)移權(quán)力的問(wèn)題也時(shí)有發(fā)生。在理解上級(jí)意圖的基礎(chǔ)上，分析自己在微觀和局部方面的指導(dǎo)思想與戰(zhàn)略意圖正確與否，是否與上級(jí)存在差異。因?yàn)樵郊?jí)權(quán)力轉(zhuǎn)移，容易造成直接下級(jí)或上級(jí)的被動(dòng)，增加部門(mén)之間的矛盾。當(dāng)然，控制的內(nèi)容，僅僅是接受權(quán)力實(shí)施的過(guò)程。現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)者如果不能依靠下屬每一個(gè)成員，不充分利用他們的聰明才智去完成工作和負(fù)起責(zé)任，僅依賴個(gè)人的微薄力量去包打天下，那將是最大的失策。哈佛經(jīng)理的考察要具有超前性，特別是對(duì)自己的直接下級(jí)、平級(jí)，也包括直接上級(jí)，更要做到心中有數(shù)。 四、權(quán)力轉(zhuǎn)移的方法與藝術(shù) 哈佛經(jīng)理權(quán)力轉(zhuǎn)移的方法與藝術(shù)，是一個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題，不同的哈佛 □ 因事?lián)袢?，視能轉(zhuǎn)授 哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，應(yīng)力求使所授的工作是接受權(quán)力者有興趣、有積極性，又不超過(guò)其智力和體力的承受限度的工作，使最適當(dāng)?shù)娜顺蔀榻邮軝?quán)力者。 □ 適時(shí)收回 哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移在時(shí)間上是具有一定期限的，不可能無(wú)休止地轉(zhuǎn)移出去。因此，哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移的情況下，務(wù)必時(shí)刻保持清醒的頭腦，做到心中有數(shù)。 2. 所謂代理，就是哈佛經(jīng)理在行使權(quán)力的過(guò)程中，需要暫在一個(gè)時(shí)期內(nèi)離開(kāi)工作崗位，依法授命某人執(zhí)行其職務(wù)的行為。它有兩種主要的和 1. 所謂委托，就是哈佛經(jīng)理在行使權(quán)力的過(guò)程中，出于工作的需要，請(qǐng)別人代辦某項(xiàng)工作的行為。特別是助理與秘書(shū)常常是哈佛經(jīng)理向下級(jí)轉(zhuǎn)移權(quán)力的主要對(duì)象。因此， 三、權(quán)力轉(zhuǎn)移的原則 □ 有組織、有計(jì)劃、有秩序、有步驟 哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移，不能處于失控、無(wú)序狀態(tài)，必須有組織、有計(jì)劃、有秩序、有步驟地進(jìn)行，必須置于可控之下。而上交時(shí)權(quán)力并沒(méi)有終止行使，只是請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或 部門(mén)幫助解決問(wèn)題；對(duì)問(wèn) □ 向下級(jí)轉(zhuǎn)移 向下級(jí)轉(zhuǎn)移權(quán)力也稱授權(quán)，它是指上級(jí)哈佛經(jīng)理授予下屬一定的權(quán)力和責(zé)任，使其在一定的監(jiān)督之下有相對(duì)的自主權(quán)。就是說(shuō)，在上交過(guò)程中，同時(shí)要提出自己的建議。一般說(shuō)來(lái)，衡量一個(gè)哈佛經(jīng)理能力的高低大小，往 往是以哈佛經(jīng)理處理問(wèn)題、解決問(wèn)題的效率、成果為標(biāo)準(zhǔn)的。然而，一個(gè)聰明的哈佛經(jīng)理，卻可以通過(guò)權(quán)力的轉(zhuǎn)移，充分利用那些在 二、權(quán)力轉(zhuǎn)移的形式 □ 向上級(jí)轉(zhuǎn)移 向上級(jí)轉(zhuǎn)移權(quán)力，也稱上交。一方面，它通過(guò)對(duì)權(quán)力的合理分散處理，可以在哈佛經(jīng)理之間、上下級(jí)之間建立起彼此信任的關(guān)系；另一方面，通過(guò)權(quán)力的轉(zhuǎn)移，可以找到協(xié)作的支點(diǎn)， □ 權(quán)力轉(zhuǎn)移是擺脫事務(wù)主義，集中精力抓大事的客觀需要 哈佛經(jīng)理應(yīng)該行使的權(quán)力，往往包含了相當(dāng)復(fù)雜的事項(xiàng)。高明的哈佛經(jīng)理，要善于把二者結(jié)合起來(lái)使用。因?yàn)殡x開(kāi)下屬的積極性，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)就難以順利展開(kāi)。 哈佛經(jīng)理權(quán)力轉(zhuǎn)移 任何哈佛經(jīng)理，即使是才智超群的人，也難免會(huì)由于工作需要而必須暫時(shí)離開(kāi)工作崗位，或者由于工作頭緒太多而忙不過(guò)來(lái)，或者由于繁重的事務(wù)纏身而無(wú)法集中精力從事主要工作。哈佛經(jīng)理要明確自己的權(quán)力極限，不要越過(guò)，應(yīng)該在權(quán)力范圍內(nèi)行事。于是把人、財(cái)、物等各種權(quán)力集于個(gè)人一身，主觀、專(zhuān)斷、個(gè)人說(shuō)了算，建 2. 每個(gè)人在生活中都要扮演不同的角色。因此，關(guān)系密 □ 提高權(quán)力的自控能力 哈佛經(jīng)理防止和克服自己 越權(quán) ，唯一的實(shí)際方法是靠自尊、自愛(ài)、自重、自慎、自控。這個(gè)事實(shí)是客觀存在的?；谶@種認(rèn)識(shí)，就不會(huì)因下屬的缺點(diǎn)弱點(diǎn)而采取不信任態(tài)度，越權(quán)干預(yù)事務(wù)。沒(méi)有缺點(diǎn)弱點(diǎn)的人是沒(méi)有的。一旦使用的干部，只要沒(méi)發(fā)生原則性 變化，就要充分信任，放手讓其工作， 如果通過(guò)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)下屬工作主動(dòng)性、積極性較差，能力較弱，哈佛經(jīng)理就要督促檢查、幫助指導(dǎo)，促使下屬去努力工作，在實(shí)踐中鍛煉提高，寧肯鞭打慢牛 ，也不能 卸套不用 2. 哈佛經(jīng)理對(duì)下或?qū)ι?越權(quán) ，還有一個(gè)認(rèn)識(shí)問(wèn)題，就是把自己看得過(guò)高，把別人看得過(guò)低，總覺(jué)得自己行、別人不行，總看自己的長(zhǎng)處、別人的短處。對(duì)這個(gè)問(wèn)題，哈佛經(jīng)理應(yīng)該提高認(rèn)識(shí)，采 □ 與 越權(quán) 有關(guān)的問(wèn)題 哈佛經(jīng)理除了認(rèn)識(shí) 越權(quán) 的危害以外，要認(rèn)清與 越權(quán) 有關(guān)的幾個(gè)問(wèn) 1. 哈佛經(jīng)理對(duì)下屬 越權(quán) ，和對(duì)下屬不信任、不放心、不放手有關(guān)。有時(shí)下屬 越權(quán) 行為與哈佛經(jīng)理的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應(yīng)，無(wú)損大局。這樣，下屬才為哈佛經(jīng)理的公正、體貼、實(shí)事求是所感動(dòng)，才能領(lǐng)悟到應(yīng)該發(fā)揚(yáng)什么， □ 維持現(xiàn)狀，下不為例 哈佛經(jīng)理對(duì)下屬 越權(quán) 產(chǎn)生的和將產(chǎn)生的效應(yīng)，也要作具體分析。這是和他有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，工作有積極性、主動(dòng)性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢于承擔(dān)責(zé)任等優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)系的。上級(jí)要為下屬服務(wù)，支持、鼓勵(lì)、指導(dǎo)、幫助下屬，關(guān)心、愛(ài)護(hù)下屬，為下屬排憂解難，及時(shí)解決他們工作中自己難以解決的問(wèn)題及不協(xié)調(diào)的關(guān)鍵問(wèn)題。只有在發(fā)生障礙， 產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時(shí)， 下屬根據(jù)這一原則，要認(rèn)真地做好本層次的工作，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，執(zhí)行上級(jí)的指示，接受上級(jí)的指導(dǎo)和監(jiān)督，主動(dòng)地經(jīng)常請(qǐng)示匯報(bào)工作，積極地創(chuàng)造性地完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交給的一切任務(wù)。除規(guī)定常規(guī)決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現(xiàn)的非常規(guī)問(wèn)題由誰(shuí)負(fù)責(zé)處理。職、權(quán)、責(zé)一致是領(lǐng)導(dǎo)工作的一個(gè)重要原則。同時(shí)，人的時(shí)間和精力是有限的，用于 越權(quán) 方面多了，自然減少了用于解決本職工作問(wèn)題的時(shí)間和精力，有害于本 十一、防止 越權(quán) 的方法與藝術(shù) 下屬的 越權(quán) 有三種不同情況：一是由于職責(zé)范圍不甚明了，或是寫(xiě)在紙上的明確，在實(shí)踐中糊涂，因而無(wú)意地、不自覺(jué)地 越權(quán) ；二是由于對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有成見(jiàn)，或?yàn)榱孙@示個(gè)人才能而有意地、不正當(dāng)?shù)?越權(quán) ；三是在非常情況下的 越權(quán) 。只有無(wú)所作為的懶漢和懦夫才歡迎 越權(quán) ，因?yàn)檫@樣他一不操心費(fèi)力，二少承擔(dān)責(zé)任；只有喜歡依附于領(lǐng)導(dǎo)、阿諛?lè)畛械挠共牛艢g迎 越權(quán) ，因?yàn)檫@樣他可以經(jīng)常跟著領(lǐng)導(dǎo)屁股轉(zhuǎn)，便于溜須拍馬。哈佛經(jīng)理的 越權(quán) ，實(shí)際上也是一種 侵權(quán) 現(xiàn)象。如果 越權(quán) 行事，包 辦一切，下屬就習(xí)慣于服從，而不主動(dòng)去想、去干。由于在其位、謀其政，下級(jí)哈佛經(jīng)理熟悉自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，對(duì)上級(jí) 越權(quán) 指揮、脫離實(shí)際的現(xiàn)象很反感，因?yàn)樗麄儗?duì)正常工作程序破壞可能引起的不良后果，是了如指掌的。分級(jí)分層領(lǐng)導(dǎo)，各負(fù)其責(zé)，各司其職，就是為了維持其正常秩序，以取得良好效果。只有按本單位領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)劃分逐級(jí)辦事，才不會(huì)越權(quán) 十、 越權(quán) 的危害 擅長(zhǎng) 越權(quán) 的哈佛經(jīng)理，總欣賞自己的才干 ，并為 越權(quán) 的結(jié)果倍感欣慰。如高層哈佛經(jīng)理，有時(shí)直接深入到基層，聽(tīng)取情況，樹(shù)立典型，解剖麻雀，解決有代表性的問(wèn)題，這對(duì)于推 由于單位的規(guī)模、財(cái)力、物力、人力和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差異，各層領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)范圍劃分是不同的。 如果只忙于具體事務(wù)，做自己職責(zé)范圍 總之，領(lǐng)導(dǎo)不干領(lǐng)導(dǎo)的事，不堅(jiān)持分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，不是一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)管一級(jí)，一級(jí)帶一級(jí)，而是越級(jí)處理問(wèn)題，就是 越權(quán) 當(dāng)然，分層領(lǐng)導(dǎo)的層次劃分，要因部門(mén)單位性質(zhì)、規(guī)模等的不同而定，不一定都依照基層、中層、高層這樣的層次去劃分。但是，對(duì)有些哈佛經(jīng)理說(shuō)來(lái)，有很大一部分忙，是由于有許多工作不是哈佛經(jīng)理必須做的，而應(yīng)該由職能部門(mén)去做。于是，這里怕壞