【正文】 我們已經(jīng)照你所說(shuō)的做了，而且也 有了一定進(jìn)展，不過(guò)離目標(biāo)還有一段距離，也許還需花 90天左右才能做好，而且仍要 100萬(wàn)美元經(jīng)費(fèi)?？墒沁@一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發(fā)生。 授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。有崗就有職，任職就有權(quán)。這種任命就是法定權(quán)。口頭授權(quán)多屬臨時(shí)性授權(quán)或隨機(jī)性授權(quán)。這種授權(quán) □ 隨機(jī)授權(quán)與計(jì)劃授權(quán) 隨機(jī)授權(quán)是指在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，根據(jù)某些隨機(jī)性的工作需要和條件，將某一方面職權(quán)授予下屬。這種授權(quán)常通過(guò)會(huì)議，以書(shū)面行文的方式進(jìn)行。 □ 逐級(jí)授權(quán)與越級(jí)授權(quán) 按授 權(quán)者與被授權(quán)者之間的關(guān)系劃分，授權(quán)可分為逐級(jí)授權(quán)與越級(jí)授權(quán)。因?yàn)樵郊?jí)授權(quán)往往引起被授權(quán)者直接上級(jí)的不滿(mǎn)，也容易使被授權(quán)者產(chǎn)生顧慮，影響其放手開(kāi)展工作。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級(jí)授權(quán)往往是不可 六、授權(quán)的程序 成功的哈佛經(jīng)理一般把 授權(quán)分為三個(gè)步驟：細(xì)分責(zé)任、授予權(quán)力和監(jiān)督 細(xì)分責(zé)任 細(xì)分責(zé)任是重要步驟之一，責(zé)任是內(nèi)容和實(shí)質(zhì)，權(quán)力是形式和表象，授權(quán)就是為了讓下級(jí)分擔(dān)起責(zé)任。這就需要哈佛經(jīng)理在授權(quán)前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。由此可見(jiàn)， 細(xì)分責(zé)任也絕非簡(jiǎn)單的事。因?yàn)橹挥羞@樣， (1) (2) (3) □ 授予權(quán)力 授予權(quán)力不是簡(jiǎn)單地放手讓下屬工作，允許下屬相機(jī)抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡(jiǎn)單地將 職權(quán)一放了事，撒手不管，而必須繼續(xù)履行哈佛經(jīng)理的必要權(quán)力和義務(wù)。支持下屬工作過(guò)程中，要使下屬明確哈佛經(jīng)理的意圖，在給予 人力、 □ 監(jiān)督檢查 權(quán)力與義務(wù)是對(duì)等的，獲得權(quán)力的同時(shí)必須承擔(dān)義務(wù)。既然授了權(quán)，就要匯報(bào)盡職盡責(zé)的情況，沒(méi)有匯報(bào)也就無(wú)所謂真正的授權(quán)。下屬負(fù)有向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展和結(jié)果的義務(wù)。但在現(xiàn)實(shí)生活中，下屬并不總是自覺(jué)自愿地匯報(bào)，往往是 拖著走路 ，到了最后時(shí)刻，往往又臨時(shí)抱佛腳 ，隨意 因此，授權(quán)首先要建立健全請(qǐng)示匯報(bào)制度，以制度約束下屬；其次要體諒下屬工作中的困難。因此，對(duì)下屬工作中出 七、授權(quán)的原則 授權(quán)是哈佛經(jīng)理成事的分身術(shù)，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。過(guò)輕，達(dá)不到充分激發(fā)下 屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責(zé)；過(guò)重，就會(huì)大權(quán)旁落，出現(xiàn)難以收拾的局面。其次，不能超負(fù)荷授權(quán)，要看下屬的承受能力授權(quán)。對(duì)被授權(quán)者所授的工作量不要超過(guò)被授權(quán)者的能力、體力所能承受的限度。有的權(quán)力盡管不重，也不能把許許多多權(quán)力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無(wú)措。單位大、任務(wù)重、工作距離遠(yuǎn)、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng) □ 可控原則 授權(quán)不僅要適當(dāng)，還要可控。通過(guò)這種可控性，把哈佛經(jīng)理與下屬有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。這種可控性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，哈佛經(jīng)理握有主動(dòng)性、靈活性，授權(quán)的范圍、時(shí)間由哈佛經(jīng)理靈活掌握；另一方面，雖然授權(quán)一般應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定，但也可根據(jù)實(shí)際需要隨時(shí)調(diào)整，做到能放能收，能 □ 帶責(zé)原則 授權(quán)的同時(shí)明確下屬的責(zé)任，這就是帶責(zé)授權(quán)的原則。哈佛經(jīng)理帶責(zé)授權(quán)時(shí)，要注意不能授出最終權(quán)力和責(zé)任。 再比如說(shuō)，就同一方面或系統(tǒng)的工作，向兩個(gè)或兩個(gè)以上下屬授權(quán)，必須注意使后果責(zé)任落在一個(gè)人身上，讓其中領(lǐng)受權(quán)力較高的那個(gè)人承擔(dān)后果責(zé)任。 □ 信任原則 哈佛經(jīng)理對(duì)于將要被授權(quán)的下屬一定要有全面了解和考察。認(rèn)為可以信任者，則 疑人不用，用人不疑 。授權(quán)后，就不能大事小事都干預(yù)，事無(wú)巨 貫徹信任原則，要做到下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事讓人家說(shuō)了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。哈佛經(jīng)理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應(yīng)倚重有加，無(wú)所顧忌。 □ 整體原則 授權(quán)的目的在于讓下屬分擔(dān)更多 的責(zé)任。為此，成功的哈佛經(jīng)理要把最大限度地向下級(jí)授權(quán)和保證指揮全局的權(quán)力高度集中辯證地結(jié)合起來(lái)。否則，哈佛經(jīng)理就會(huì)對(duì)整個(gè)組織系統(tǒng)失去控制，導(dǎo)致另一種失查，高明哈佛經(jīng)理應(yīng)做到 大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，辦也有決，不離原則 ，在處理大權(quán)與小權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 □ 考績(jī)?cè)瓌t 權(quán)力授出后，就要留心定期對(duì)下屬進(jìn)行考核，對(duì)下屬的用權(quán)情況做出恰如其分的評(píng)價(jià)，并與下屬的利益結(jié)合起來(lái)?？伎?jī)既要看近期的業(yè)績(jī)，也要看遠(yuǎn)期的業(yè)績(jī)；既看全局，又看局部。只要不是下屬故意搞的， 總之，授權(quán)的原則要緊緊圍繞著形成 領(lǐng)導(dǎo)氣候 進(jìn)行。但是，這種體制越來(lái)越不適應(yīng)廣泛的多元化生產(chǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)體制嚴(yán)重地限制了高層領(lǐng)導(dǎo)的力量。公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此有一個(gè)指導(dǎo)思想，那就是：哪里有行動(dòng)，哪里就有權(quán)。經(jīng)過(guò)改組，這些部門(mén)都能把業(yè)務(wù)的重心集中到消費(fèi)市場(chǎng)上來(lái)， 避免了以前那種消耗和浪費(fèi)，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運(yùn) 在新的領(lǐng)導(dǎo)體制下，各部門(mén)總經(jīng)理參與決定公司的全盤(pán)策略，并對(duì)直接投資取得足夠利潤(rùn)要分擔(dān)責(zé)任。他們對(duì)最接近的業(yè)務(wù)是熟悉的，也是內(nèi)行的，其管理因而也是有效 的。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通用食品公司已經(jīng)成為美國(guó)著名企業(yè)之一。但是，無(wú)論哪種授權(quán)，哈佛經(jīng)理都要注意一些問(wèn)題，并在巧妙地授權(quán)操作之中表 現(xiàn)高度的藝術(shù)性。除了審慎地確定授權(quán)范圍和程度外，選擇好的 受權(quán)者 特別重要， 受權(quán)者 即接受上級(jí)所授權(quán)力和責(zé)任的個(gè)人。因而，不夸張地說(shuō)，選好受權(quán)者，是授權(quán)工作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這種人往往不能贏(yíng)得群眾，盡管他有時(shí)顯得很精明，但往往只是 小聰明 2. 他們往往辦事認(rèn)真負(fù)責(zé)，善始善終，敢于堅(jiān)持原則、堅(jiān)持真理，對(duì)錯(cuò)誤言行和時(shí)弊敢于直言不諱。在實(shí)際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作來(lái)取得。 4. 這種人善于獨(dú)立思考問(wèn)題，并善于發(fā)現(xiàn)某些處于萌芽狀態(tài)的問(wèn)題；善于處理復(fù)雜棘手的問(wèn)題；善于提供有價(jià)值的獨(dú)特見(jiàn)解。相反，那些遇事無(wú)主張、凡事都 5. 這種人屬于 實(shí)干家 、活動(dòng)家，辦事能力強(qiáng)、開(kāi)拓能力卓越。如果授權(quán)給這種人，往往會(huì)開(kāi)拓新的工作局面。杜爾奈、具有創(chuàng)新信念的肯尼伍茲鋼鐵公司總裁貝爾等人都創(chuàng)造了商業(yè) 6. 這些人在犯有錯(cuò)誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽(yù)后，多少有些補(bǔ)償感和失落感。因此，哈佛經(jīng)理在充分認(rèn)識(shí)到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會(huì)因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險(xiǎn)的工作，他們也會(huì)愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝 特曾因不慎使其在南美的投資經(jīng)營(yíng)慘敗。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢 ?你干得如此出色，已經(jīng)在我們意料之外了。所謂反授權(quán)，就是指下級(jí)把自己所擁有的責(zé)任和權(quán)利反授給上級(jí)，即把自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作問(wèn)題，矛盾推給上 級(jí)， 授權(quán) 上級(jí)為自己工作。對(duì)此，如果不警惕，不僅使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作被動(dòng)，忙于應(yīng)付下級(jí)請(qǐng)示、匯報(bào)，而且還會(huì)養(yǎng)成下 反授權(quán) 現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因無(wú)非兩大類(lèi)：一是領(lǐng)導(dǎo)方面的原因；二是 (1)哈佛經(jīng)理不善于授權(quán)，缺乏授權(quán)的經(jīng)驗(yàn)和氣度，毫無(wú) 宰相肚里能撐船 的風(fēng)范。權(quán)力授出后，還事必躬親，一一過(guò)問(wèn)。一次，他被派主持設(shè)計(jì)某項(xiàng)建筑工程。他極想為三個(gè)職員做出表率，以增進(jìn)工作效率，在最短的時(shí)間內(nèi)，完成工作。誰(shuí)知道這三個(gè)愛(ài)爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。思索了一晚，發(fā)覺(jué)自己措施失當(dāng)，知道自己若將工作完全攬?jiān)谏砩希瑒t他們自己無(wú)須再行努力。 所以身為哈佛經(jīng)理，必須注意防止 反授權(quán) ，才能成為一名成功的哈佛 □ 要防止授權(quán)失衡、失控 所謂失控有兩重含義：一是權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理對(duì)下級(jí)沒(méi)有約束力、修正權(quán)了；二是下級(jí)逐漸 翅膀硬了 ，不聽(tīng)命于上級(jí)，甚至出現(xiàn)了侵犯上級(jí)職權(quán)的現(xiàn)象 即 越權(quán) 必須看到，授權(quán)應(yīng)是單向的，即由上至下。這是一種巧妙的 越權(quán)術(shù) (4)向上司的上司稟報(bào)請(qǐng)示，或向多個(gè)上司請(qǐng)示，即多頭請(qǐng)示。所以說(shuō)，越權(quán)的危害是明顯的。如果不對(duì)越權(quán)現(xiàn)象加以控制，就會(huì)出現(xiàn)混 成功的哈佛經(jīng)理是如何防止授權(quán)的失控、失衡的呢 ? (1)成功的哈佛經(jīng)理對(duì)下屬的授權(quán)一般都能做到收放自如，運(yùn)籌帷幄。其次是要把握調(diào)整權(quán)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬素質(zhì)差、經(jīng)常越權(quán)，或發(fā)現(xiàn)下屬已背離工作目標(biāo)、原 則，給工作帶來(lái)了損失、不合格時(shí)，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴(yán)肅批評(píng)，并削弱其權(quán)力，調(diào)整其授權(quán)，做到能放權(quán)能收權(quán)。防止權(quán)力失控的關(guān)鍵在于監(jiān)督。權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理的具體事務(wù)減少了，但指導(dǎo)、檢查、督促的使命卻相對(duì)增加了。下屬也有責(zé)任和義務(wù)向哈佛經(jīng)理匯報(bào)工作情況，不能把上級(jí)的監(jiān)督、管理視為干預(yù)。就是說(shuō)，在自己領(lǐng)導(dǎo)的組織系統(tǒng)內(nèi)，對(duì)多個(gè)下屬授權(quán)，權(quán)力要分布得合理，不能畸輕畸重。無(wú)根據(jù)的偏重 □ 要防止 棄 權(quán) 的現(xiàn)象，把握必要的權(quán)力 哈佛經(jīng)理授出責(zé)任和權(quán)力后，必須保留自己必要的權(quán)力和責(zé)任，防止放 總的說(shuō)來(lái)，哈佛經(jīng)理要握有指導(dǎo)權(quán)、檢查權(quán)、監(jiān)督權(quán)和修改權(quán)。但具體說(shuō)來(lái)，對(duì)于不同性質(zhì)的任務(wù)、不同形勢(shì)環(huán)境和不同的授權(quán)對(duì)象，哈佛經(jīng)理保留的權(quán)力內(nèi)容不盡相同。即當(dāng)該系統(tǒng)工作最后目標(biāo)達(dá)成發(fā)生意見(jiàn)分歧、莫衷一是的時(shí)候，哈佛經(jīng)理要能夠正確綜合全局，權(quán)衡利弊，當(dāng)機(jī)立斷，作最后決策。有了這一點(diǎn)，就能保證保留對(duì)直接下屬之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)權(quán)。 九、 越權(quán) 的表現(xiàn) 哈佛經(jīng)理有一定的職位，一定的職位賦予一定的權(quán)力，這種權(quán)力叫職位權(quán)力。但是，這種職位權(quán)力時(shí)有錯(cuò)位現(xiàn)象，出現(xiàn)實(shí)際權(quán)力和職位權(quán)力不相符的情況。哈佛經(jīng)理的實(shí)際權(quán)力超越職位權(quán)力的現(xiàn)象，叫做 越權(quán) 。決策，簡(jiǎn)言之就是作出決定?；鶎記Q策主要解決作業(yè)任務(wù)中的問(wèn)題， 包括經(jīng)常性的工作安排，如每日的任務(wù)安排、人員調(diào)配、設(shè)備使用等，還包括解決生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的非正常的偶然事件，如設(shè)備發(fā)生故障，原材料、設(shè)備供應(yīng)不上等。如果企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)去 決定作業(yè)班次的投入產(chǎn)出，決定機(jī)器設(shè)備如何維修等具體事宜，就是對(duì)下屬的 越權(quán) ；如果決定對(duì)外聯(lián)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)等重大問(wèn)題，就是對(duì)上級(jí)的 越權(quán) 在正副職領(lǐng)導(dǎo)之間，常常發(fā)生 越權(quán) 現(xiàn)象。在實(shí)際工作中，正職領(lǐng)導(dǎo)往往拋開(kāi)他的副手，做出一些應(yīng)由副手做出的決定；而副手也常常有應(yīng)該請(qǐng)示正職領(lǐng) □ 不該管的事情，插手管理 哈佛經(jīng)理只應(yīng)管領(lǐng)導(dǎo)的事。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)人眼里，別人干什么都不行，唯有自己才是最有事業(yè)心、責(zé)任感的。群眾稱(chēng)之為 愛(ài)管閑事的領(lǐng)導(dǎo) 。這樣的哈佛經(jīng)理以對(duì)事業(yè)的無(wú)限忠誠(chéng)和高度責(zé)任感，什么都要求至善至美，完美無(wú)缺。在他看來(lái)，什么 越權(quán) 不 越權(quán) ，大家的事大家辦，只要不出漏洞，事業(yè)不受損失就行。正當(dāng)?shù)拿κ菓?yīng)該的。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人越俎代皰，事必躬親，不分巨細(xì)地去做下屬具體管理部門(mén)的那些日常工作，陷入繁瑣的事務(wù)堆中而不能擺脫。包攬下面的工作是 越權(quán) ；忙于具體管理而忘記了哈佛經(jīng)理的主要職責(zé)便是失職。如比較大的部門(mén)或企業(yè)，可分為戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層、運(yùn)行管理層。分層領(lǐng)導(dǎo) 的原則，在任何情況下都不是絕對(duì)的。這個(gè)單位的中層哈佛經(jīng)理的權(quán)力可能比那個(gè)單位的高層哈佛經(jīng)理的權(quán)力還大。這個(gè)單位的大事，在那個(gè)單位可能是小事一樁。認(rèn)為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。 □ 有害于工作的正常秩序 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作都按照一定的規(guī)律運(yùn)轉(zhuǎn)，呈現(xiàn)一定的程序，是系統(tǒng)工程。如果哈佛經(jīng)理對(duì)下級(jí) 越權(quán) ，對(duì)工作橫加干預(yù)，或有意無(wú)意地過(guò)問(wèn)、插手、表態(tài)，這就打亂了下級(jí)的正常工作秩序，使下屬無(wú)所適從，甚至為難。下級(jí)對(duì)這 種照辦，常常是違心的。破壞正常生產(chǎn)、工作秩序，就像破壞機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)的方向和速度一樣，危害是可想而知 □ 有害于調(diào)動(dòng)積極性 上面已經(jīng)談到，哈佛經(jīng)理的工作，主要的是決策和用人。這需要多方面的領(lǐng)導(dǎo)方法與藝術(shù)，其中，對(duì)干部充分信任，放手使用，不 越權(quán) 處理問(wèn)題，是一個(gè)重要方面。因?yàn)樗?，自己想也白想，因?yàn)槟阋呀?jīng)按照自己的意愿替他想好了；學(xué)也沒(méi)有用，因?yàn)閷W(xué)不學(xué)都要按照你的邏輯辦；主動(dòng)干也不成，因?yàn)椴灰欢ê夏愕穆窋?shù)。一有 越權(quán) 現(xiàn)象，就做不到這些了。對(duì) 下 越權(quán) ，使下屬有職無(wú)權(quán)，下屬就 會(huì)產(chǎn)生 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不信任，不重用 的疑慮；群 眾也會(huì)對(duì)這樣有職無(wú)權(quán)、說(shuō)了不算的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生抱怨情緒，從而使哈佛經(jīng)理加深了與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的隔閡。 越權(quán) 危害實(shí)在甚多。除此之外，沒(méi)有什么人喜歡哈佛經(jīng)理 越權(quán) ，就是說(shuō)， 越權(quán) 就大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，是不得人心的， 不利于團(tuán)結(jié)的。形成這樣的工作作風(fēng)、思維走向、心理熱點(diǎn)，都在一些細(xì)小的具體事情上，很少著眼于關(guān)系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。哈佛經(jīng)理要根據(jù)不同的 越權(quán) 情況，采取不同的防止下屬 越權(quán) □ 明確職責(zé)范圍 權(quán)力是適應(yīng)職務(wù)、責(zé)任而來(lái)的。有多么大的職務(wù)，就有多么大的權(quán)力，就承擔(dān)多么大的責(zé)任。 有職無(wú)權(quán) ，是被人 越權(quán) ； 有權(quán)無(wú)職 ，是 侵越了別人的權(quán)力。因此，只有職、權(quán)、責(zé)相統(tǒng)一，真正克服有責(zé)無(wú)職無(wú)權(quán)、有職有權(quán)無(wú)責(zé)、有職無(wú)權(quán)無(wú)責(zé)、無(wú)職無(wú)責(zé)有權(quán)等現(xiàn)象，才能防止 越權(quán) 明確職責(zé)范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實(shí)施細(xì)則，根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，定位、定人、定責(zé)、定標(biāo)、定權(quán)。防止出現(xiàn)有些問(wèn)題、臨時(shí)發(fā)生的事情誰(shuí)管都可以、誰(shuí)不管都行的含糊不清的 上下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)工作，正職與副職的工作，特別是基層領(lǐng)導(dǎo)與其下屬的工作，有些不是那么涇渭分明的，這就更需要明確職責(zé)范圍，各司其職，各持 □ 進(jìn)