【正文】 在領(lǐng)導(dǎo)工作中，授權(quán)應(yīng)該是自上而下逐級(jí)進(jìn)行的，越級(jí)授權(quán)一般來說是應(yīng)該避免的。這種授權(quán)的使用期也較長(zhǎng)， □ 個(gè)人授權(quán)與集體授權(quán) 在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，常有某位哈佛經(jīng)理自己決定將自己所屬的一部分權(quán)力授予下屬，或口頭或書面，或臨時(shí)或長(zhǎng)期，這種授權(quán)即為個(gè)人授權(quán)，個(gè)人授權(quán) 在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，更多見的則是集體授權(quán)，即經(jīng)過集體討論 研究后，將某一方面或某一部分權(quán)力授予某人，這種授權(quán)多是常規(guī)的、行文的，既可以隨任命干部同時(shí)授權(quán) (即明確分工 )，也可以在任命干部后授權(quán)，還可以在非任命 (即對(duì)一般干部 ) □ 長(zhǎng)期授權(quán)與短期授權(quán) 任何授權(quán)都是有期限的，以授權(quán)的時(shí)間長(zhǎng)短相對(duì)比較，可分為長(zhǎng)期授權(quán) 長(zhǎng)期授權(quán)是指下屬對(duì)權(quán)力的使用期相對(duì)長(zhǎng)些；短期授權(quán)是指下屬對(duì)權(quán)力的使用期相對(duì)短些。這種授權(quán)多因機(jī)遇和需要而定，往往是臨時(shí)性的、非 計(jì)劃授權(quán)，即指按授權(quán)的預(yù)定程序、步驟和計(jì)劃，有條不紊進(jìn)行的授權(quán)。這種權(quán)力往 所謂書面授權(quán)，是指將權(quán)力以書面形式授予下屬的一種方式。這里所講的授權(quán)，是指一個(gè)人當(dāng)了哈佛經(jīng)理、有 了法定權(quán)后，向下屬合理分權(quán)的 □ 口頭授權(quán)與書面授權(quán) 所謂口頭授權(quán)，是指在領(lǐng)導(dǎo)工作運(yùn)行中，將某項(xiàng)工作或某一方面的權(quán)力和責(zé)任口頭授予下屬。比如一個(gè)人一旦被任命為負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)的部門經(jīng)理，那么他的職權(quán)范圍就大體確定了。一般而言，職權(quán)范圍是隨著任命而確定的。他要這個(gè)數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。39。他一定會(huì)在 6 個(gè)月以后回來對(duì)我說： 39。 39。 卡爾松事后說： 如果我先是對(duì)他說： 39。當(dāng)然已使北歐公司成為歐洲第一。 那人嚇了一跳，繼續(xù)說： 等一下，我?guī)Я巳藖恚瑴?zhǔn)備向你匯報(bào)，我們可以告訴你到底我們想怎么干。 卡爾松插嘴說： 太好了，說下去。 幾個(gè)星期后，他約見卡爾松?？査傻教帉ふ?，看到底由哪些人來負(fù)責(zé)處理此事，最后他終于找到了合適的人選。開始時(shí)，目標(biāo)定為把北歐航空公司變成歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司。而合理的授權(quán)則有利于增強(qiáng)部下的積極性和創(chuàng)造性。如果哈佛經(jīng)理對(duì)部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。隨著下屬在實(shí)踐中學(xué)得更多的真知 ，哈佛經(jīng)理可根據(jù)工作的需 應(yīng)該說，哈佛經(jīng)理要屬下?lián)?dāng)一定的職責(zé)，就要授予相應(yīng)的權(quán)力。因此，授權(quán)可以發(fā)現(xiàn)人才，利用人才，鍛煉人才，使哈佛經(jīng)理的工作出現(xiàn)一個(gè)朝氣 □ 合理的授權(quán)：提高領(lǐng)導(dǎo)效率的需要 哈佛經(jīng)理合理授權(quán)，有助于鍛煉和提高下級(jí)的才干，提高領(lǐng)導(dǎo)體系的總體水平，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效率。哈佛經(jīng)理對(duì)下屬的看法要積極，要 有 多給他們一點(diǎn) 的態(tài)度，激發(fā)下屬產(chǎn)生 核聚變 ；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動(dòng)起來，充分發(fā)揮下屬的技能和才干。善于授權(quán)的哈佛經(jīng)理能夠創(chuàng)造一種 領(lǐng)導(dǎo)氣候 ，使下屬在此 氣候 中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。所有成功的哈佛經(jīng)理都要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都加入工作。通過合理授權(quán)，使哈佛經(jīng)理重在管理，而非從事具體事務(wù)；重在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)；重在統(tǒng)帥，而非用兵。另外，下級(jí)的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動(dòng)性。由于個(gè)人的時(shí)間和精力有限，這種哈佛經(jīng)理最后不得不 分給別人一點(diǎn) 。哈佛經(jīng)理不能只顧去做具體事務(wù)，因?yàn)閱螒{他們自身的力量去辦事，能力畢竟有限，他們應(yīng)當(dāng)盡可能幫助下屬在各自能力限度范圍內(nèi)獲得最大成果，指導(dǎo)下屬以最有效的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這不僅有利于哈佛經(jīng)理從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，也有利于領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)宏觀控制，增大領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的自由度和準(zhǔn)確度。成功的哈佛經(jīng)理能最大限度地調(diào)動(dòng)各方面力量，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)奮斗。較低層次的哈佛經(jīng)理有較低層次的目標(biāo)，較高層次的哈佛經(jīng)理有較高層次的目標(biāo)，而較高層次的目標(biāo)又往往是若干較低層次目標(biāo)的總和，需要以若干較低層次目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提。他們心里明白：不能再像過去，凡事不論具細(xì)，一手遮天。要真正落到實(shí)處，還必須建立健全一整 四、合理授權(quán)的重要性 授權(quán)如果合理的話，哈佛經(jīng)理就宛然有了 分身之術(shù) 。所以， 對(duì)權(quán)力的管理，說到底必須加強(qiáng)對(duì)人的管理，提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的素質(zhì)。在此基礎(chǔ)上，建立領(lǐng)導(dǎo)人員的用權(quán)實(shí)績(jī)檔案，以便全面地歷史 □ 強(qiáng)化管理手段的可操作性，把 管權(quán) 與 管人 結(jié)合起來 哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力的管理，實(shí)質(zhì)上是對(duì)掌權(quán)人、用權(quán)人的管理。歷史的和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，只片面考慮當(dāng)前的利益，一味追求 現(xiàn)得利 ，缺乏戰(zhàn)略眼光和長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，將會(huì)貽誤事業(yè)。 如果為了局部利益和局部效益而損害了全局利益和整體效益，無論其用權(quán)實(shí)績(jī)多大，對(duì)事業(yè)都是有害的。否則，就比不出結(jié)果來，也不可能實(shí)現(xiàn)對(duì)權(quán)力的有 □ 要分析權(quán)力行使的動(dòng)機(jī)和效果 對(duì)哈佛經(jīng)理的權(quán)力行使進(jìn)行管理，主要是看其用權(quán)實(shí)績(jī)。③正反比較，考察哈佛經(jīng)理的權(quán)力行使時(shí)，看法不一致是經(jīng)常出現(xiàn)的，只要不是出于個(gè)人恩怨，提出不同意見本是一件好事，管理者要認(rèn)真聽取不同意見，通過意見對(duì)比，求得正確的統(tǒng)一的看法，一時(shí)拿不準(zhǔn)的事，最好不要忙于下結(jié)論。其基本要求有三點(diǎn)：①縱向比較，即將行使權(quán)力的現(xiàn)狀和過去比，但不能單看某些指標(biāo)的增長(zhǎng)，要全 面分析原有的基礎(chǔ)、政策變化、形勢(shì)發(fā)展等情況，即歷史地看問題。 如對(duì)高、中、低不同級(jí)別哈佛經(jīng)理權(quán)力效應(yīng)的管理上，就應(yīng)有所差別和側(cè)重?，F(xiàn)行權(quán)力管理的主要弊端之一，在于權(quán)力過分集中于上級(jí)機(jī)關(guān)和個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)。要在上級(jí) 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理 的原則，給下級(jí)一定的因地制宜的權(quán)力?？梢钥隙ǖ卣f，哈佛經(jīng)理權(quán)力管理的有效性，在很大程度上取決于權(quán)力管理的組織上的系統(tǒng) □ 分層次管理的原則 一般說來，確定大政方針，運(yùn)籌戰(zhàn)略決策，擬訂長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，這些權(quán)力應(yīng)集中于上級(jí)機(jī)關(guān)，以謀求整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。同時(shí)，任何組織哈佛經(jīng)理的權(quán)力管理，又具有相對(duì)的 □ 組織上的系統(tǒng) 互動(dòng)性 任何 領(lǐng)導(dǎo)組織都是一個(gè)大系統(tǒng)，從而也就決定了哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力的管理在組織上的系統(tǒng)性 ,以保證從整體到局部都不偏離組織的系統(tǒng)目標(biāo)。但是，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力的管理相對(duì)行使職能的其它環(huán)節(jié)而言，則又具有不同的特點(diǎn)，這就是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的管理者，也包括被管理者在其中，即領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力管理的主體具有相對(duì) 絕對(duì)性。正因?yàn)槿绱?，可以說，領(lǐng)導(dǎo)功能的實(shí) 施正是通過對(duì)權(quán)力的管理得以展現(xiàn)的。它一方面制約著下級(jí)組織、被管理者的執(zhí)行行為，另一方面又保證著上級(jí)組織、哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為。每種權(quán)力職能的作用既有共性，又有個(gè)性。因此，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理是哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的一項(xiàng) 二、權(quán)力管理的基本特點(diǎn) 哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的基本特點(diǎn)，是與哈 佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的內(nèi)在規(guī)定緊密一致，并在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中體現(xiàn)出來的。它不僅服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力，而且結(jié)合各種非權(quán)力因素來共同服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力。哈佛經(jīng)理權(quán)力管理 一、權(quán)力管理的必要性 哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理，是指哈佛經(jīng)理運(yùn)用科學(xué)方法和手段，對(duì)權(quán)力的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督、控制的一種活動(dòng)，或者說是哈佛經(jīng)理對(duì)行使職權(quán)所進(jìn)行的權(quán)力管理活動(dòng)。它是哈佛經(jīng)理運(yùn)用職權(quán)對(duì)本身和下屬所從事的各種權(quán)力事務(wù)及其后果所進(jìn)行的監(jiān)督、檢查、考核、評(píng)價(jià)等，因而有著按固定程序行使職 一方面，哈佛經(jīng)理行使職權(quán)并不僅僅是行使法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、影響權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)等的固定活動(dòng)，而且還 包括運(yùn)用職權(quán)監(jiān)督、考察下屬行使職權(quán)的權(quán)力 另一方面，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的過程，也是哈佛經(jīng)理結(jié)合政治活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、文化活動(dòng)行使職權(quán)的一門綜合藝術(shù)，是此前各種權(quán)力活動(dòng)的后繼過程。離了它，哈佛經(jīng)理的權(quán)力行使就會(huì)虎頭蛇尾，難于善始善終。其基本表現(xiàn)主要是如下三 □ 實(shí)質(zhì)上的制約 保證性 哈佛經(jīng)理的權(quán)力職能是多方面的，如運(yùn)籌決策、組織指揮、協(xié)調(diào)控制等等。同樣，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力的管理除了具有其它領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力職能的共同屬性外，也有其不同的特殊性，這就是其制約保證性。其中，制約是保證的前提，保證是制約的目的。 □ 管理中的相對(duì) 絕對(duì)性 在哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的過程中，哈佛經(jīng)理與被管理者都應(yīng)是確定的。任何哈佛經(jīng)理都必須尊重這一權(quán)力，自覺接受人民群眾的監(jiān)督、管理。這種上對(duì)下、下對(duì)上以及橫向之間的管理制約，就構(gòu)成了哈佛經(jīng)理權(quán)力管理系統(tǒng)的互動(dòng)性。至于決定執(zhí)行性方案，作出戰(zhàn)役性、戰(zhàn)術(shù)性決策，就不必也不可能集中于上級(jí)機(jī)關(guān)。下級(jí)對(duì)本職范圍內(nèi)的生產(chǎn)活動(dòng)，有權(quán)作出全面規(guī)劃，并擁有在本職范圍內(nèi)使用人、財(cái)、物的權(quán)力。有些事情只要有一定規(guī)章，放在下面處理本來可以辦好，但是都拿到上面來，由于事情很難照顧得周全，就容易造成嚴(yán)重的官僚主義， 三、權(quán)力管理的方法與藝術(shù) □ 要重視不同崗位層次和職能的權(quán)力特點(diǎn) 對(duì)不同崗位、不同層次的哈佛經(jīng)理，在權(quán)力管理中應(yīng)各有側(cè)重，有所區(qū)別。高層次哈佛經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)決策和指揮，應(yīng)重點(diǎn)管理和考核其權(quán)力的組織效應(yīng)；中層哈佛經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)綜合協(xié)調(diào)工作，應(yīng)重點(diǎn)檢查其權(quán)力管理效率；基層哈佛經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)執(zhí)行政策、組織實(shí)施，應(yīng)重點(diǎn)管理其權(quán)力行使的操作 □ 要注意行使權(quán)力的主客觀條件 哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理，要注意行使權(quán)力者的主客觀條件，為此可以采取比較法。②橫向比較，即與條件相近的其他用權(quán)者比較，既有成就大小之比，又有對(duì)原來基礎(chǔ)好壞全面情況的具體分析，看差距拉大了，還是縮小了，以此衡量用權(quán)的效果。但是，不論采取哪種比較方法，都必須注意三點(diǎn)：一是以事實(shí)為基礎(chǔ)；二是堅(jiān)持客觀的同一的標(biāo)準(zhǔn)；三是要有可比 性。為此，就要堅(jiān)持動(dòng)機(jī)與效果相統(tǒng)一。其次要看其戰(zhàn)略眼光，是從長(zhǎng)計(jì)議，還是急功近利、短期行為。再次，考察哈佛經(jīng)理的用權(quán)實(shí)績(jī)，要有利于鼓勵(lì)其勤勤懇懇、 扎扎實(shí)實(shí)地做基礎(chǔ)工 □ 要建立用權(quán)實(shí)績(jī)的管理檔案 對(duì)哈佛經(jīng)理的用權(quán)實(shí)績(jī)進(jìn)行管理，要采用記實(shí)的手法，如實(shí)地詳細(xì)記錄哈佛經(jīng)理的用權(quán)實(shí)績(jī)，既要定性地概括出其主要用權(quán)實(shí)績(jī)事例，又要有定量的各種數(shù)據(jù)。因?yàn)闄?quán)力不是獨(dú)立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。要做到這一點(diǎn)，只有一般號(hào)召是不行的?，F(xiàn)代社會(huì)是信息社會(huì)，政治、經(jīng)濟(jì)、文化、思想各領(lǐng)域面臨協(xié)調(diào)發(fā)展的新難題，成功的哈佛經(jīng)理也越來越重視授權(quán)藝術(shù)。要進(jìn)行合理的授權(quán)，授權(quán)是他們完成領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)目 □ 合理的授權(quán)：實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的需要 不同領(lǐng)導(dǎo)崗位和層次上的哈佛經(jīng)理必須實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)也有層次性。前者指揮的對(duì)象是哈佛經(jīng)理，是率 將 的；后者指揮的對(duì)象是群體成員，是帶 兵 的。哈佛經(jīng)理將自己所屬的部分權(quán)力授予下屬，就是使用 分身之術(shù) ，使部分權(quán)力和責(zé)任由下屬承擔(dān)，亦即 把自身領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的總目標(biāo)分解為若干子目標(biāo)，交由下級(jí)分擔(dān)。哈佛經(jīng)理處于指揮、監(jiān)督別人工作的位置，他的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)若干人干好一件事或一系列事，統(tǒng)帥并控制下屬實(shí)現(xiàn)各個(gè)子目標(biāo)從而達(dá)到總目標(biāo)，即 科學(xué)的指揮和合理的調(diào)度 。這樣，哈佛經(jīng)理才能 一身變眾身 ， 一腦變多腦 ，使哈佛經(jīng) 成功的哈佛經(jīng)理善于把精力集中在抓全局、抓調(diào)查研究、抓重大問題的 (1)預(yù)期的結(jié)果是什么 ? (2)如何以最佳方法獲取預(yù)期的結(jié)果 ? (3)哪一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)當(dāng)授權(quán)哪一個(gè)下屬去完成 ? (4)何時(shí)需要檢查工作進(jìn)展，全局工作進(jìn)展如何 ? (5)工作中遇到的問題應(yīng)如何幫助下屬解決 ? (6)最后結(jié)果如何爭(zhēng)取 ? 不愿授權(quán)和不會(huì)授權(quán)的哈佛經(jīng)理，將給自己積聚愈來愈多的 工作決策事務(wù)，使自己在日?，嵥榈墓ぷ骷?xì)節(jié)中越陷越深，甚至成為碌碌無為的 事務(wù)主義 者。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本無暇顧及，而許多需要哈佛經(jīng)理處理的大事卻擱在一邊。所以，作為哈佛經(jīng)理，貴在學(xué)會(huì)科學(xué)地授權(quán)。通過 分身之術(shù) ，有利于哈佛經(jīng)理議大事、抓大 □ 合理的授權(quán)：滿足下級(jí)的自我歸屬感 合理的分權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)下屬在領(lǐng)導(dǎo)工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長(zhǎng)才干，培養(yǎng)人才，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的思想意圖為群體成員所接受。授權(quán)是促使這種加入的一個(gè)戰(zhàn)略方法。這些成功的哈佛經(jīng)理是通過信任下級(jí)，給下屬提供充分加入有意義工作的機(jī)會(huì)，來刺激下屬的工作意識(shí)。哈佛經(jīng)理若不授權(quán)于下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長(zhǎng)，而且無法發(fā)現(xiàn)下屬的真才實(shí)學(xué)。哈佛經(jīng)理的合理授權(quán)使下屬獲得了實(shí)踐機(jī)會(huì)和提高的條件。敢不敢授權(quán)，是衡量一個(gè)哈佛經(jīng)理用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。另一方面部下因未獲得必要信任，也會(huì)失去積極性。下面我們用一個(gè)案例來分析授予部下實(shí)權(quán)的重要 北歐航空公司董事長(zhǎng)卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)，就是依靠合理的授權(quán)，給部下充分的信任和活動(dòng)自 由而進(jìn)行的。但他想不出該怎么下手。于是卡爾松去拜訪他： 我們?cè)鯓硬拍艹蔀闅W洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司 ?你能不能替我找到答案 ?過幾個(gè)星期來見我，看看我們能不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。卡爾松問他： 怎么樣 ?可不可以做到 ? 他回答： 可以，不過大概要花 6個(gè)月，還可能花掉 160萬美元。 因?yàn)樗緛砉烙?jì)要花 5倍多的代價(jià)。 大約 4個(gè)半月后，那人請(qǐng)卡爾松看他幾個(gè)月來的成績(jī)。但這還不是他請(qǐng)卡爾松來的唯一原因，更重要的是他還省下了 160萬美元經(jīng)費(fèi)中的 50萬美元。好，現(xiàn)在交給你一件任務(wù)，我要你使我們公司成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，現(xiàn)在我給你 200萬美元，你要這么這么做。結(jié)果怎樣，你們一定也可以預(yù)想到。