【正文】 ?過幾個星期來見我，看看我們能不能達(dá)到這個目標(biāo)。 因為他本來估計要花 5倍多的代價。但這還不是他請卡爾松來的唯一原因，更重要的是他還省下了 160萬美元經(jīng)費中的 50萬美元。結(jié)果怎樣，你們一定也可以預(yù)想到?？墒沁@一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發(fā)生。有崗就有職，任職就有權(quán)?？陬^授權(quán)多屬臨時性授權(quán)或隨機(jī)性授權(quán)。這種授權(quán)常通過會議，以書面行文的方式進(jìn)行。因為越級授權(quán)往往引起被授權(quán)者直接上級的不滿，也容易使被授權(quán)者產(chǎn)生顧慮，影響其放手開展工作。這就需要哈佛經(jīng)理在授權(quán)前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。因為只有這樣， (1) (2) (3) □ 授予權(quán)力 授予權(quán)力不是簡單地放手讓下屬工作，允許下屬相機(jī)抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡單地將 職權(quán)一放了事，撒手不管，而必須繼續(xù)履行哈佛經(jīng)理的必要權(quán)力和義務(wù)。既然授了權(quán)，就要匯報盡職盡責(zé)的情況，沒有匯報也就無所謂真正的授權(quán)。但在現(xiàn)實生活中，下屬并不總是自覺自愿地匯報，往往是 拖著走路 ，到了最后時刻，往往又臨時抱佛腳 ，隨意 因此，授權(quán)首先要建立健全請示匯報制度，以制度約束下屬；其次要體諒下屬工作中的困難。過輕，達(dá)不到充分激發(fā)下 屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責(zé)；過重，就會大權(quán)旁落，出現(xiàn)難以收拾的局面。對被授權(quán)者所授的工作量不要超過被授權(quán)者的能力、體力所能承受的限度。單位大、任務(wù)重、工作距離遠(yuǎn)、專業(yè)性強(qiáng) □ 可控原則 授權(quán)不僅要適當(dāng)，還要可控。這種可控性表現(xiàn)在兩個方面：一方面，哈佛經(jīng)理握有主動性、靈活性，授權(quán)的范圍、時間由哈佛經(jīng)理靈活掌握；另一方面，雖然授權(quán)一般應(yīng)相對穩(wěn)定，但也可根據(jù)實際需要隨時調(diào)整，做到能放能收，能 □ 帶責(zé)原則 授權(quán)的同時明確下屬的責(zé)任，這就是帶責(zé)授權(quán)的原則。 再比如說，就同一方面或系統(tǒng)的工作，向兩個或兩個以上下屬授權(quán)，必須注意使后果責(zé)任落在一個人身上，讓其中領(lǐng)受權(quán)力較高的那個人承擔(dān)后果責(zé)任。認(rèn)為可以信任者，則 疑人不用，用人不疑 。哈佛經(jīng)理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應(yīng)倚重有加，無所顧忌。為此，成功的哈佛經(jīng)理要把最大限度地向下級授權(quán)和保證指揮全局的權(quán)力高度集中辯證地結(jié)合起來?？伎兗纫唇诘臉I(yè)績，也要看遠(yuǎn)期的業(yè)績；既看全局，又看局部。但是，這種體制越來越不適應(yīng)廣泛的多元化生產(chǎn)。公司領(lǐng)導(dǎo)人對此有一個指導(dǎo)思想，那就是：哪里有行動，哪里就有權(quán)。他們對最接近的業(yè)務(wù)是熟悉的，也是內(nèi)行的，其管理因而也是有效 的。但是，無論哪種授權(quán)，哈佛經(jīng)理都要注意一些問題，并在巧妙地授權(quán)操作之中表 現(xiàn)高度的藝術(shù)性。因而，不夸張地說，選好受權(quán)者，是授權(quán)工作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作來取得。相反，那些遇事無主張、凡事都 5. 這種人屬于 實干家 、活動家，辦事能力強(qiáng)、開拓能力卓越。杜爾奈、具有創(chuàng)新信念的肯尼伍茲鋼鐵公司總裁貝爾等人都創(chuàng)造了商業(yè) 6. 這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽(yù)后，多少有些補(bǔ)償感和失落感。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢 ?你干得如此出色，已經(jīng)在我們意料之外了。對此，如果不警惕，不僅使上級領(lǐng)導(dǎo)工作被動，忙于應(yīng)付下級請示、匯報，而且還會養(yǎng)成下 反授權(quán) 現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因無非兩大類：一是領(lǐng)導(dǎo)方面的原因；二是 (1)哈佛經(jīng)理不善于授權(quán)，缺乏授權(quán)的經(jīng)驗和氣度，毫無 宰相肚里能撐船 的風(fēng)范。一次，他被派主持設(shè)計某項建筑工程。誰知道這三個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。 所以身為哈佛經(jīng)理，必須注意防止 反授權(quán) ，才能成為一名成功的哈佛 □ 要防止授權(quán)失衡、失控 所謂失控有兩重含義：一是權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理對下級沒有約束力、修正權(quán)了；二是下級逐漸 翅膀硬了 ，不聽命于上級，甚至出現(xiàn)了侵犯上級職權(quán)的現(xiàn)象 即 越權(quán) 必須看到，授權(quán)應(yīng)是單向的，即由上至下。所以說，越權(quán)的危害是明顯的。其次是要把握調(diào)整權(quán)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬素質(zhì)差、經(jīng)常越權(quán)，或發(fā)現(xiàn)下屬已背離工作目標(biāo)、原 則，給工作帶來了損失、不合格時，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴(yán)肅批評，并削弱其權(quán)力，調(diào)整其授權(quán)，做到能放權(quán)能收權(quán)。權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理的具體事務(wù)減少了，但指導(dǎo)、檢查、督促的使命卻相對增加了。就是說，在自己領(lǐng)導(dǎo)的組織系統(tǒng)內(nèi)，對多個下屬授權(quán)，權(quán)力要分布得合理，不能畸輕畸重。但具體說來，對于不同性質(zhì)的任務(wù)、不同形勢環(huán)境和不同的授權(quán)對象，哈佛經(jīng)理保留的權(quán)力內(nèi)容不盡相同。有了這一點，就能保證保留對直接下屬之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)權(quán)。但是，這種職位權(quán)力時有錯位現(xiàn)象，出現(xiàn)實際權(quán)力和職位權(quán)力不相符的情況。決策，簡言之就是作出決定。如果企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)去 決定作業(yè)班次的投入產(chǎn)出，決定機(jī)器設(shè)備如何維修等具體事宜，就是對下屬的 越權(quán) ；如果決定對外聯(lián)營、合資經(jīng)營等重大問題，就是對上級的 越權(quán) 在正副職領(lǐng)導(dǎo)之間，常常發(fā)生 越權(quán) 現(xiàn)象。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)人眼里，別人干什么都不行，唯有自己才是最有事業(yè)心、責(zé)任感的。這樣的哈佛經(jīng)理以對事業(yè)的無限忠誠和高度責(zé)任感，什么都要求至善至美，完美無缺。正當(dāng)?shù)拿κ菓?yīng)該的。包攬下面的工作是 越權(quán) ；忙于具體管理而忘記了哈佛經(jīng)理的主要職責(zé)便是失職。分層領(lǐng)導(dǎo) 的原則，在任何情況下都不是絕對的。這個單位的大事，在那個單位可能是小事一樁。 □ 有害于工作的正常秩序 生產(chǎn)經(jīng)營和工作都按照一定的規(guī)律運(yùn)轉(zhuǎn)，呈現(xiàn)一定的程序，是系統(tǒng)工程。下級對這 種照辦，常常是違心的。這需要多方面的領(lǐng)導(dǎo)方法與藝術(shù)，其中，對干部充分信任，放手使用，不 越權(quán) 處理問題，是一個重要方面。一有 越權(quán) 現(xiàn)象，就做不到這些了。 越權(quán) 危害實在甚多。形成這樣的工作作風(fēng)、思維走向、心理熱點，都在一些細(xì)小的具體事情上，很少著眼于關(guān)系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。有多么大的職務(wù)，就有多么大的權(quán)力，就承擔(dān)多么大的責(zé)任。因此，只有職、權(quán)、責(zé)相統(tǒng)一，真正克服有責(zé)無職無權(quán)、有職有權(quán)無責(zé)、有職無權(quán)無責(zé)、無職無責(zé)有權(quán)等現(xiàn)象，才能防止 越權(quán) 明確職責(zé)范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實施細(xì)則，根據(jù)已有的經(jīng)驗，定位、定人、定責(zé)、定標(biāo)、定權(quán)。任何事物都是一個系統(tǒng)，都作為系統(tǒng)而存在，都有層次結(jié)構(gòu)，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)是層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的功能聯(lián)系須由各級系統(tǒng)之間自主地進(jìn)行。這樣，下屬對自己的 越權(quán) □ 為下屬排憂解難 上級領(lǐng)導(dǎo)在決策的基礎(chǔ)上，在給下級部署任務(wù)、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務(wù)創(chuàng)造必要的條件。有的下級 越權(quán) ，是做了應(yīng)由上級主管領(lǐng)導(dǎo)決定的事。對于那種出自正當(dāng)動機(jī)而 越權(quán) 的下級，應(yīng)該又表揚(yáng)又批評，先表揚(yáng)后批評，肯定其積極性，指出 越權(quán) 的危害，以 越權(quán) 的具體事實幫助其分析研究，指出不 越權(quán) 而又把事情辦得更好的方法。即使是這樣，也要下不為例。并教育下屬吸取教訓(xùn)，認(rèn)清 越權(quán) 十三、防止和克服自己 越權(quán) 的方法與藝術(shù) 各級領(lǐng)導(dǎo)都能對自己的實際權(quán)力進(jìn)行約束和控制，防止和糾正自己 越權(quán) ，是避免 越權(quán) 現(xiàn)象的根本。對沒有考察了解清楚的干部，對政治上不可靠，品行不端正，能力上不能勝任的干部，不能草率使用。要尊重別人的缺點弱點。對下屬那些相當(dāng)明顯但無關(guān)宏旨的缺點不要計較。這樣相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點，容易理解和諒解。再說，你也只能與個別哈佛經(jīng)理關(guān)系密 切，因此而 越權(quán) ，更會引起其他領(lǐng)導(dǎo)人和群眾的逆反心理，把事情辦糟。他們認(rèn)為權(quán)力到手，便可主宰一 切，有了權(quán)力，就有了權(quán)威、權(quán)勢，就可為所欲為，獨來獨往。 這樣按客觀實際認(rèn)識自己，才有自知之明，才能把自己放到適當(dāng)?shù)奈?置， 3. 任何哈佛經(jīng)理的權(quán)力，都是上下有限，左右有度的，有個范圍，不是沒邊沒沿。這可以克服工作的隨意性，防止 越權(quán) 。這就是哈佛經(jīng)理 由此可見，所謂哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移，就是哈佛經(jīng)理根據(jù)工作實際的需要，將自己職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的決策、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和管理等部分權(quán)力，有序地 一、權(quán)力轉(zhuǎn)移的必要性 哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移，不是哪個人的異想天開或一時沖動，而是有著內(nèi) □ 權(quán)力轉(zhuǎn)移是調(diào)動下屬積極性的客觀需要 眾所周知，下屬的積極性表現(xiàn)著下屬對哈佛經(jīng)理所從事的事業(yè)的主動態(tài)度，它在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有極其重要的位置。 精神動力法，包括進(jìn)行思想啟發(fā)及表揚(yáng)、授予榮譽(yù)等。必須具有良好的協(xié)作意識，與有關(guān)部門和哈佛經(jīng)理彼此建立相互信任、相互支持、相互幫助 哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移，就是有效增強(qiáng)彼此合作、彼此信任的重要方式。這類哈佛經(jīng)理之所以能夠輕松自如地開展工作，一個非常重要的原因，就是他能夠集中力量抓住工作中 的那些影響全局的主要矛盾，而將處理那些次要矛盾的部分權(quán)力通過正常渠道轉(zhuǎn)移出去，既調(diào)動了下屬的積極性，又跳出了事務(wù)圈子，使自己有條件、有時間、有精力抓大事， □ 權(quán)力轉(zhuǎn)移是彌補(bǔ)才能不足，發(fā)展自身 外腦 的客觀需要 世界上很難找到一個全才哈佛經(jīng)理，只能找到適合于某一項工作的領(lǐng)導(dǎo)者，即便如此，他對所擔(dān)負(fù)的職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作，也不可能做到樣樣精通。但是， 上交 在哈佛經(jīng)理權(quán)力轉(zhuǎn)移中，是比較 危險 的一種形式。其次，應(yīng)使上交與建議同時并存。放棄是哈佛經(jīng)理終止行使自己的權(quán)力。授權(quán)最主要的特點就是哈佛經(jīng)理把一部 在授權(quán)的方式上，一般有以下 三種類型：委托人只能按照原哈佛經(jīng)理的意圖處理事務(wù)，在此期間如遇重大事情需請示原哈佛經(jīng)理方可行動。由于某些哈佛經(jīng)理缺乏權(quán)力轉(zhuǎn)移的概念，事先在思想上準(zhǔn)備不足，或根本沒有準(zhǔn)備，因而遇到情況時，就會出現(xiàn)權(quán)力盲目轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，一時陷 有時，作為授權(quán)的輔助手段，向下級轉(zhuǎn)移權(quán)力還有委托、代理和使用助理、秘書等形式。這兩個職位的人員只協(xié)助哈佛經(jīng)理 □ 平級轉(zhuǎn)移 平級轉(zhuǎn)移權(quán)力，是哈佛經(jīng)理在行使權(quán)力過程中，由于工作需要，而將部分權(quán)力臨時轉(zhuǎn)移給相同級別的哈佛經(jīng)理代為行使的過程。委托不 只可以在平級之間進(jìn)行，也可以在上級對下級之間進(jìn)行。而委托并不具有法律效力的哈佛經(jīng)理，雖然不能預(yù) 料出現(xiàn)哪些突發(fā)事件，但能夠?qū)Τ霈F(xiàn)情況的類型和程度做到心中大致有數(shù)；對周圍的環(huán)境，特別是平級或上級的情況也了如指掌，必 □ 始終盡責(zé) 哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移的過程中，權(quán)力雖然轉(zhuǎn)移了，但與權(quán)力緊密相連的責(zé)任并沒有完全轉(zhuǎn)移，有的甚至只應(yīng)轉(zhuǎn)移權(quán)力而不能轉(zhuǎn)移責(zé)任。這就要求哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移的過程中，應(yīng)主動承擔(dān)責(zé)任，而 不是推卸責(zé)任，從而有效提高權(quán)力轉(zhuǎn)移的成功率，真正達(dá)到權(quán)力轉(zhuǎn)移的目的。放與收，完整表達(dá)了哈佛經(jīng)理權(quán)力轉(zhuǎn)移的一個全過程?？疾斓闹饕獌?nèi)容是德、才、學(xué)、識，并因不同的工作要求而有所側(cè)重。這是一種小生產(chǎn)的用權(quán)方式，難成大業(yè)。因此，哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移過程中，既要恰當(dāng)分權(quán)，又要學(xué)會有效地控 所謂控制，就是哈佛經(jīng)理根據(jù)決策目標(biāo)，按照一定的程式，在計劃實施過程中，及時反饋各方面信息，協(xié)調(diào)各方面關(guān) 系，防止和糾正接受權(quán)力者在工作中的缺點和錯誤，有效掌握權(quán)力實施的過程。一般情況下，這兩種類型常常交叉運(yùn)用于同一個控制過程，以確保權(quán)力轉(zhuǎn)移 □ 正確平衡各方面關(guān)系 在權(quán)力轉(zhuǎn)移中，哈佛經(jīng)理只能對直接上級或下級進(jìn)行，絕對不能越級進(jìn)行。這就要求下級哈佛經(jīng)理尊重和服從上級，大膽負(fù)責(zé)地開展工作，爭取上級的信賴和支持；同時，準(zhǔn)確理解上級在宏觀和整體上的指導(dǎo)思想與戰(zhàn)略意圖，縮小自己與上級間思想和行為上的誤差。為此，上級哈佛經(jīng)理一是要準(zhǔn)確地了解下級的心理要求，給其以正當(dāng)?shù)男睦頋M足，實現(xiàn)心理接近，以期掌握協(xié)調(diào)上下級關(guān)系的主動權(quán)，搞好權(quán)力轉(zhuǎn)移；二是正確對待不同類型的下級，因人制宜轉(zhuǎn)移權(quán)力；三是隨時 掌握下級的思想情緒變化，進(jìn)行調(diào)節(jié)，使自己轉(zhuǎn) 3. 哈佛經(jīng)理與管理層內(nèi)其他成員共處于一個利益共同體中，共同的事業(yè)和目標(biāo)使他們相互之間產(chǎn)生密切的聯(lián)系與合作。而解決的最好辦法，就是彼此開誠布公，增進(jìn)相 (2)恪盡職守，淡化名位意識。這樣，一方面與自己工作聯(lián)系密切的同級對自己所承擔(dān)的工作較為了解，從而能夠有效地完成所接受權(quán)力的任務(wù)；另一方面 ，把權(quán)力轉(zhuǎn)移給與自己工作聯(lián)系密切的同級，顯得順理成章，也會避免因其他成員的不理解而造成不必要的麻煩?？梢姍?quán)力在 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)活動的基礎(chǔ)，沒有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，哈佛經(jīng)理就不能對社會組織、被管理者的行為施加影響，進(jìn)行控制和指揮，領(lǐng)導(dǎo)活動就無法進(jìn)行。但是權(quán)力不僅包括職位權(quán)力，還包括非強(qiáng)制權(quán)力，即哈佛經(jīng)理的個人因素所決定而具備的影響力，它的含義大于職權(quán)。要使法定權(quán)力成為現(xiàn)實的實際權(quán)力，關(guān)鍵在于哈佛經(jīng)理駕馭和操縱決策有了權(quán)就能領(lǐng)導(dǎo)與指揮，其實不一定。人類社會發(fā)展史和現(xiàn)實都證明，哈 哈佛經(jīng)理的權(quán)威不同于職權(quán)，職權(quán)是以法律、獎懲等手段來維護(hù)其尊嚴(yán)的，而權(quán)威的樹立主要是靠哈佛經(jīng)理的品德和能力等獲得哈佛經(jīng)理的信任來確立和維持的。行使這些權(quán)力是法律或組織機(jī)構(gòu)規(guī)定的，被管理者必須服從。同時，現(xiàn)代科學(xué)發(fā)展迅速，客觀環(huán)境變化快，領(lǐng)導(dǎo) 目標(biāo)也會隨著時代的發(fā)展而轉(zhuǎn)移，領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)容和方法也要隨之而更新，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)和權(quán)力劃分也必然隨之而調(diào)整?？茖W(xué)的領(lǐng)導(dǎo)是分層負(fù)責(zé)、各行其權(quán)，在正常情況下不應(yīng)超越自己的