【正文】 了，那里怕瞎了，什么都去管。這樣的哈佛經(jīng)理總是企圖把別人熔化掉倒進(jìn)自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。正職哈佛經(jīng)理對全面工作負(fù)責(zé)，副職哈佛經(jīng)理負(fù)責(zé)某一方面的工作。企業(yè)的基層、中層、高層等不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)根據(jù)自己的職責(zé)權(quán)限，作出自己職責(zé)范圍內(nèi)的有關(guān)決策。實際權(quán)力是由哈佛經(jīng)理的才能和動機(jī)因素共同作用產(chǎn)生的權(quán)力。協(xié)調(diào)理順下屬之間關(guān) □ 要 因事?lián)袢?，視能授?quán) 授權(quán)時，授權(quán)者要以被授權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)，切不可因人設(shè)事，或以自己的親疏好惡授權(quán)，那樣一定會貽誤大事，不但不能幫助哈佛經(jīng)理成事，反而會把事情弄壞，哈佛經(jīng)理必須吸取歷史教訓(xùn)，引以為戒。但一般說來，第一，哈佛經(jīng)理應(yīng)該保留對該系統(tǒng)工作任務(wù)結(jié)局的最后決策權(quán)。如果對某個下屬授權(quán)較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。哈佛經(jīng)理要密切關(guān)注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，克服情況不明等官僚 主義傾向，但不能到處 指手劃腳 。再次是要嚴(yán)格控制數(shù)限范圍，除特殊情況外，一般不準(zhǔn)越權(quán)，不準(zhǔn) 先斬后奏 ，更不允許有 斬也不奏 (2)成功的哈佛經(jīng)理十分注重把握監(jiān)督環(huán)節(jié)。越權(quán)既損害了直接上級領(lǐng)導(dǎo)的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生失誤。要防止出現(xiàn)逆向，即下屬越 下屬越權(quán)的表現(xiàn)主要有： (1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報，迫上司就范，認(rèn)為反正是 木已成舟 (2) (3)設(shè)好圈子，片面反映情況，讓上級領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問題責(zé)任由上級承擔(dān)。他們見青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優(yōu)良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事 畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。他率領(lǐng)三個職員，至一低洼地方測量水的深淺，以便知道經(jīng)過多少深淺的水，才可以建筑堅固 當(dāng)時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量 隊或工程隊服務(wù)的經(jīng)驗，但獨(dú)當(dāng)一面，指揮別人工作，尚屬第一次。 (2)思想認(rèn)識跟不上形勢 ，寧肯自己多干也不愿意授權(quán)下屬；對下屬不夠信任，非得親自動手才踏實；擔(dān)心大權(quán)旁落，自己被 架空 (3)少數(shù)哈佛經(jīng)理官僚主義嚴(yán)重，喜歡攬權(quán)，搞個人主義，使得下屬無 (4)對 反授權(quán) 來者不拒。 洛克菲勒就這樣在別人不為之 □ 要謹(jǐn)防 反授權(quán) 哈佛經(jīng)理在授權(quán)過程中以及授權(quán)以后，都應(yīng)該注意防止 反授權(quán) 。其最強(qiáng)烈的愿望是力求別人給他們挽回一些損失 ,并渴求重新恢復(fù)應(yīng)有尊嚴(yán)和價值，強(qiáng)烈地需要 戴罪立功 的機(jī)會。工作中敢于大膽設(shè)想，敢于標(biāo)新立異，另辟蹊徑。現(xiàn)今社會中那些善于同舟共濟(jì)、情感溝通的公共關(guān)系人就是準(zhǔn)受 權(quán)者。要選好授權(quán)者，必須對準(zhǔn) (1)準(zhǔn)受權(quán)人具有什么樣的能力、特長和工作經(jīng)驗 ?他最擅長承擔(dān)何種工作 ?是否可以擔(dān)負(fù)管理職 責(zé) ? (2)準(zhǔn)受權(quán)人目前擔(dān)負(fù)的工作與擬授權(quán)的工作關(guān)系是否緊密 ?目前工作績效如何 ? (3)準(zhǔn)受權(quán)人應(yīng)被安排做何種工作才能盡可能地調(diào)動他的工作熱情和潛力 ? (4)哪項工作對準(zhǔn)授權(quán)人最富有創(chuàng)造性 ?他對哪項工作最關(guān)心、最感興趣 ? 1. 有的人盡管工作能力強(qiáng)，但如果讓他多做些工作，就討價還價，只顧個人利益和短期利益，或者工作稍有績效，就想回報；既干著工作，又時時想著謀私；一旦工作中投入大 于產(chǎn)出，就滿口怨言。 □ 要選好 受權(quán)者 授權(quán)是一項原則性強(qiáng)、政策性高的嚴(yán)肅工作，必須謹(jǐn)慎鄭重操作。 實行新的管理體制給公司領(lǐng)導(dǎo)人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負(fù)擔(dān)，減少了浪費(fèi)個人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨(dú)立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。他們的目標(biāo)，就是要在不失公司整體的意志或公司實力的前提之下，建立一個有更大獨(dú)立性和靈活性來進(jìn)行工作的管理階層部門總經(jīng)理，把各部門具體的管理責(zé)任，放在他們身上，而有關(guān)公司的政 幾經(jīng)分合和權(quán)衡，通用食品公司形成了五個經(jīng)營部門，部門下又設(shè)有 策略性商業(yè)組 。公司高層領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)他們在處理許多常常是彼此間無關(guān)的日常決策方面，越來越陷入困境，有時在進(jìn)行決策時還涉及實際沖突，令他們精疲力竭。對于近期得實惠、長遠(yuǎn)招災(zāi)禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。不能把有關(guān)全局的最后決策權(quán)、管理全局的集中指揮權(quán)、主要部門的人事任免權(quán)和財權(quán)隨意授權(quán)下屬。人們感到最掃興的就是 吃力不討好 ，只要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發(fā)怒于人。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權(quán)，應(yīng)一次授予的權(quán) 力，就一次授下去。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負(fù)其責(zé)，避免扯皮和爭功諉過。哈佛經(jīng)理若能明確地將權(quán)與責(zé)同時授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務(wù)，而且還可以 帶責(zé)授權(quán)，應(yīng)向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣做有利于下級正確行使自己的職權(quán)，更好地實現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權(quán)的目的。正確的授權(quán)，不是放任、撒手不管，而是保留某種控制權(quán)。若授權(quán)沒有明確的目標(biāo)職務(wù)，被授權(quán)者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織就會失去戰(zhàn)斗力，甚至造成混亂。下級的權(quán)力過大，超出了合理范圍，制度法規(guī)就不能順利貫徹執(zhí)行。監(jiān)督檢查不是簡單地打幌子、下評語，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協(xié)力，共同履行職責(zé)，完成任務(wù)。匯報絕不是可有可無的，也不是下級憑興趣可干可不干的事情。因此，在授予職權(quán)的過程中，哈佛經(jīng)理應(yīng)注意抓好兩個環(huán)節(jié)：一是幫助下屬制定大政方針、提出工作戰(zhàn)略性規(guī)劃；二是要把握下屬工作進(jìn)展情況，在給予人力、物力、財力條件支持的同 具體說來，制定大政方針，提出戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，成功的哈佛經(jīng)理首先必須要求下屬制定一個有效地完成任務(wù)達(dá)標(biāo)的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達(dá)成共識；最后要指出應(yīng)注意的問題和隱患，提出預(yù)防與處置方法。細(xì)分責(zé)任不僅在于此，為下級明確了工作任務(wù)后，就要向下級指明完成任務(wù)后應(yīng)取得哪些預(yù)期結(jié)果，達(dá)到什么預(yù)期目標(biāo) (包括長遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)、總目標(biāo)與子目標(biāo) )。然而，事情總是相對的，越級授權(quán)并非絕對不好。這種授權(quán)的使用期也較長， □ 個人授權(quán)與集體授權(quán) 在領(lǐng)導(dǎo)活動中，常有某位哈佛經(jīng)理自己決定將自己所屬的一部分權(quán)力授予下屬，或口頭或書面，或臨時或長期，這種授權(quán)即為個人授權(quán)，個人授權(quán) 在領(lǐng)導(dǎo)實踐中，更多見的則是集體授權(quán)，即經(jīng)過集體討論 研究后，將某一方面或某一部分權(quán)力授予某人，這種授權(quán)多是常規(guī)的、行文的，既可以隨任命干部同時授權(quán) (即明確分工 )，也可以在任命干部后授權(quán)，還可以在非任命 (即對一般干部 ) □ 長期授權(quán)與短期授權(quán) 任何授權(quán)都是有期限的，以授權(quán)的時間長短相對比較，可分為長期授權(quán) 長期授權(quán)是指下屬對權(quán)力的使用期相對長些；短期授權(quán)是指下屬對權(quán)力的使用期相對短些。這種權(quán)力往 所謂書面授權(quán)，是指將權(quán)力以書面形式授予下屬的一種方式。比如一個人一旦被任命為負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)的部門經(jīng)理，那么他的職權(quán)范圍就大體確定了。他要這個數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。他一定會在 6 個月以后回來對我說： 39。 卡爾松事后說： 如果我先是對他說： 39。 那人嚇了一跳，繼續(xù)說： 等一下，我?guī)Я巳藖恚瑴?zhǔn)備向你匯報，我們可以告訴你到底我們想怎么干。 幾個星期后，他約見卡爾松。開始時，目標(biāo)定為把北歐航空公司變成歐洲最準(zhǔn)時的航空公司。如果哈佛經(jīng)理對部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。因此，授權(quán)可以發(fā)現(xiàn)人才，利用人才，鍛煉人才，使哈佛經(jīng)理的工作出現(xiàn)一個朝氣 □ 合理的授權(quán)：提高領(lǐng)導(dǎo)效率的需要 哈佛經(jīng)理合理授權(quán)，有助于鍛煉和提高下級的才干，提高領(lǐng)導(dǎo)體系的總體水平，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效率。善于授權(quán)的哈佛經(jīng)理能夠創(chuàng)造一種 領(lǐng)導(dǎo)氣候 ，使下屬在此 氣候 中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。通過合理授權(quán)，使哈佛經(jīng)理重在管理，而非從事具體事務(wù)；重在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)；重在統(tǒng)帥，而非用兵。由于個人的時間和精力有限，這種哈佛經(jīng)理最后不得不 分給別人一點 。這不僅有利于哈佛經(jīng)理從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，也有利于領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)宏觀控制，增大領(lǐng)導(dǎo)活動的自由度和準(zhǔn)確度。較低層次的哈佛經(jīng)理有較低層次的目標(biāo)，較高層次的哈佛經(jīng)理有較高層次的目標(biāo)，而較高層次的目標(biāo)又往往是若干較低層次目標(biāo)的總和，需要以若干較低層次目標(biāo)的實現(xiàn)為前提。要真正落到實處，還必須建立健全一整 四、合理授權(quán)的重要性 授權(quán)如果合理的話，哈佛經(jīng)理就宛然有了 分身之術(shù) 。在此基礎(chǔ)上，建立領(lǐng)導(dǎo)人員的用權(quán)實績檔案，以便全面地歷史 □ 強(qiáng)化管理手段的可操作性，把 管權(quán) 與 管人 結(jié)合起來 哈佛經(jīng)理對權(quán)力的管理，實質(zhì)上是對掌權(quán)人、用權(quán)人的管理。 如果為了局部利益和局部效益而損害了全局利益和整體效益，無論其用權(quán)實績多大，對事業(yè)都是有害的。③正反比較，考察哈佛經(jīng)理的權(quán)力行使時，看法不一致是經(jīng)常出現(xiàn)的，只要不是出于個人恩怨，提出不同意見本是一件好事，管理者要認(rèn)真聽取不同意見，通過意見對比，求得正確的統(tǒng)一的看法，一時拿不準(zhǔn)的事，最好不要忙于下結(jié)論。 如對高、中、低不同級別哈佛經(jīng)理權(quán)力效應(yīng)的管理上，就應(yīng)有所差別和側(cè)重。要在上級 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實行 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理 的原則，給下級一定的因地制宜的權(quán)力。同時，任何組織哈佛經(jīng)理的權(quán)力管理，又具有相對的 □ 組織上的系統(tǒng) 互動性 任何 領(lǐng)導(dǎo)組織都是一個大系統(tǒng)，從而也就決定了哈佛經(jīng)理對權(quán)力的管理在組織上的系統(tǒng)性 ,以保證從整體到局部都不偏離組織的系統(tǒng)目標(biāo)。正因為如此，可以說，領(lǐng)導(dǎo)功能的實 施正是通過對權(quán)力的管理得以展現(xiàn)的。每種權(quán)力職能的作用既有共性，又有個性。它不僅服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力，而且結(jié)合各種非權(quán)力因素來共同服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力。它是哈佛經(jīng)理運(yùn)用職權(quán)對本身和下屬所從事的各種權(quán)力事務(wù)及其后果所進(jìn)行的監(jiān)督、檢查、考核、評價等，因而有著按固定程序行使職 一方面，哈佛經(jīng)理行使職權(quán)并不僅僅是行使法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、影響權(quán)、專長權(quán)等的固定活動，而且還 包括運(yùn)用職權(quán)監(jiān)督、考察下屬行使職權(quán)的權(quán)力 另一方面，哈佛經(jīng)理對權(quán)力進(jìn)行管理的過程，也是哈佛經(jīng)理結(jié)合政治活動、經(jīng)濟(jì)活動、文化活動行使職權(quán)的一門綜合藝術(shù)，是此前各種權(quán)力活動的后繼過程。其基本表現(xiàn)主要是如下三 □ 實質(zhì)上的制約 保證性 哈佛經(jīng)理的權(quán)力職能是多方面的，如運(yùn)籌決策、組織指揮、協(xié)調(diào)控制等等。其中，制約是保證的前提，保證是制約的目的。任何哈佛經(jīng)理都必須尊重這一權(quán)力，自覺接受人民群眾的監(jiān)督、管理。至于決定執(zhí)行性方案，作出戰(zhàn)役性、戰(zhàn)術(shù)性決策，就不必也不可能集中于上級機(jī)關(guān)。有些事情只要有一定規(guī)章，放在下面處理本來可以辦好，但是都拿到上面來，由于事情很難照顧得周全，就容易造成嚴(yán)重的官僚主義， 三、權(quán)力管理的方法與藝術(shù) □ 要重視不同崗位層次和職能的權(quán)力特點 對不同崗位、不同層次的哈佛經(jīng)理，在權(quán)力管理中應(yīng)各有側(cè)重，有所區(qū)別。②橫向比較，即與條件相近的其他用權(quán)者比較，既有成就大小之比，又有對原來基礎(chǔ)好壞全面情況的具體分析，看差距拉大了，還是縮小了，以此衡量用權(quán)的效果。為此，就要堅持動機(jī)與效果相統(tǒng)一。再次，考察哈佛經(jīng)理的用權(quán)實績，要有利于鼓勵其勤勤懇懇、 扎扎實實地做基礎(chǔ)工 □ 要建立用權(quán)實績的管理檔案 對哈佛經(jīng)理的用權(quán)實績進(jìn)行管理，要采用記實的手法，如實地詳細(xì)記錄哈佛經(jīng)理的用權(quán)實績，既要定性地概括出其主要用權(quán)實績事例，又要有定量的各種數(shù)據(jù)。要做到這一點，只有一般號召是不行的。要進(jìn)行合理的授權(quán)，授權(quán)是他們完成領(lǐng)導(dǎo)活動，實現(xiàn)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)目 □ 合理的授權(quán)：實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的需要 不同領(lǐng)導(dǎo)崗位和層次上的哈佛經(jīng)理必須實現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)也有層次性。哈佛經(jīng)理將自己所屬的部分權(quán)力授予下屬，就是使用 分身之術(shù) ，使部分權(quán)力和責(zé)任由下屬承擔(dān)，亦即 把自身領(lǐng)導(dǎo)活動的總目標(biāo)分解為若干子目標(biāo)，交由下級分擔(dān)。這樣，哈佛經(jīng)理才能 一身變眾身 ， 一腦變多腦 ，使哈佛經(jīng) 成功的哈佛經(jīng)理善于把精力集中在抓全局、抓調(diào)查研究、抓重大問題的 (1)預(yù)期的結(jié)果是什么 ? (2)如何以最佳方法獲取預(yù)期的結(jié)果 ? (3)哪一項任務(wù)應(yīng)當(dāng)授權(quán)哪一個下屬去完成 ? (4)何時需要檢查工作進(jìn)展，全局工作進(jìn)展如何 ? (5)工作中遇到的問題應(yīng)如何幫助下屬解決 ? (6)最后結(jié)果如何爭取 ? 不愿授權(quán)和不會授權(quán)的哈佛經(jīng)理，將給自己積聚愈來愈多的 工作決策事務(wù)，使自己在日?，嵥榈墓ぷ骷?xì)節(jié)中越陷越深，甚至成為碌碌無為的 事務(wù)主義 者。所以，作為哈佛經(jīng)理，貴在學(xué)會科學(xué)地授權(quán)。授權(quán)是促使這種加入的一個戰(zhàn)略方法。哈佛經(jīng)理若不授權(quán)于下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發(fā)現(xiàn)下屬的真才實學(xué)。敢不敢授權(quán)，是衡量一個哈佛經(jīng)理用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。下面我們用一個案例來分析授予部下實權(quán)的重要 北歐航空公司董事長卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)，就是依靠合理的授權(quán)，給部下充分的信任和活動自 由而進(jìn)行的。于是卡爾松去拜訪他： 我們怎樣才能成為歐洲最準(zhǔn)時的航空公司 ?你能不能替我找到答案