【正文】 了，那里怕瞎了，什么都去管。這樣的哈佛經(jīng)理總是企圖把別人熔化掉倒進自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。正職哈佛經(jīng)理對全面工作負責，副職哈佛經(jīng)理負責某一方面的工作。企業(yè)的基層、中層、高層等不同層次的哈佛經(jīng)理，應根據(jù)自己的職責權限，作出自己職責范圍內(nèi)的有關決策。實際權力是由哈佛經(jīng)理的才能和動機因素共同作用產(chǎn)生的權力。協(xié)調理順下屬之間關 □ 要 因事?lián)袢?，視能授? 授權時，授權者要以被授權者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)，切不可因人設事，或以自己的親疏好惡授權，那樣一定會貽誤大事，不但不能幫助哈佛經(jīng)理成事，反而會把事情弄壞，哈佛經(jīng)理必須吸取歷史教訓，引以為戒。但一般說來，第一，哈佛經(jīng)理應該保留對該系統(tǒng)工作任務結局的最后決策權。如果對某個下屬授權較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。哈佛經(jīng)理要密切關注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，克服情況不明等官僚 主義傾向，但不能到處 指手劃腳 。再次是要嚴格控制數(shù)限范圍，除特殊情況外，一般不準越權，不準 先斬后奏 ，更不允許有 斬也不奏 (2)成功的哈佛經(jīng)理十分注重把握監(jiān)督環(huán)節(jié)。越權既損害了直接上級領導的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生失誤。要防止出現(xiàn)逆向，即下屬越 下屬越權的表現(xiàn)主要有： (1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報，迫上司就范，認為反正是 木已成舟 (2) (3)設好圈子，片面反映情況，讓上級領導鉆，出了問題責任由上級承擔。他們見青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優(yōu)良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事 畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。他率領三個職員，至一低洼地方測量水的深淺，以便知道經(jīng)過多少深淺的水，才可以建筑堅固 當時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量 隊或工程隊服務的經(jīng)驗，但獨當一面，指揮別人工作，尚屬第一次。 (2)思想認識跟不上形勢 ，寧肯自己多干也不愿意授權下屬；對下屬不夠信任，非得親自動手才踏實；擔心大權旁落，自己被 架空 (3)少數(shù)哈佛經(jīng)理官僚主義嚴重，喜歡攬權，搞個人主義，使得下屬無 (4)對 反授權 來者不拒。 洛克菲勒就這樣在別人不為之 □ 要謹防 反授權 哈佛經(jīng)理在授權過程中以及授權以后，都應該注意防止 反授權 。其最強烈的愿望是力求別人給他們挽回一些損失 ,并渴求重新恢復應有尊嚴和價值，強烈地需要 戴罪立功 的機會。工作中敢于大膽設想，敢于標新立異，另辟蹊徑?，F(xiàn)今社會中那些善于同舟共濟、情感溝通的公共關系人就是準受 權者。要選好授權者，必須對準 (1)準受權人具有什么樣的能力、特長和工作經(jīng)驗 ?他最擅長承擔何種工作 ?是否可以擔負管理職 責 ? (2)準受權人目前擔負的工作與擬授權的工作關系是否緊密 ?目前工作績效如何 ? (3)準受權人應被安排做何種工作才能盡可能地調動他的工作熱情和潛力 ? (4)哪項工作對準授權人最富有創(chuàng)造性 ?他對哪項工作最關心、最感興趣 ? 1. 有的人盡管工作能力強，但如果讓他多做些工作，就討價還價，只顧個人利益和短期利益，或者工作稍有績效，就想回報；既干著工作，又時時想著謀私；一旦工作中投入大 于產(chǎn)出，就滿口怨言。 □ 要選好 受權者 授權是一項原則性強、政策性高的嚴肅工作，必須謹慎鄭重操作。 實行新的管理體制給公司領導人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負擔，減少了浪費個人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。他們的目標，就是要在不失公司整體的意志或公司實力的前提之下，建立一個有更大獨立性和靈活性來進行工作的管理階層部門總經(jīng)理，把各部門具體的管理責任，放在他們身上，而有關公司的政 幾經(jīng)分合和權衡，通用食品公司形成了五個經(jīng)營部門，部門下又設有 策略性商業(yè)組 。公司高層領導人發(fā)現(xiàn)他們在處理許多常常是彼此間無關的日常決策方面，越來越陷入困境，有時在進行決策時還涉及實際沖突，令他們精疲力竭。對于近期得實惠、長遠招災禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。不能把有關全局的最后決策權、管理全局的集中指揮權、主要部門的人事任免權和財權隨意授權下屬。人們感到最掃興的就是 吃力不討好 ，只要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發(fā)怒于人。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權，應一次授予的權 力，就一次授下去。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負其責，避免扯皮和爭功諉過。哈佛經(jīng)理若能明確地將權與責同時授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務，而且還可以 帶責授權，應向下屬交代清楚權限范圍，這樣做有利于下級正確行使自己的職權，更好地實現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權的目的。正確的授權，不是放任、撒手不管，而是保留某種控制權。若授權沒有明確的目標職務，被授權者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織就會失去戰(zhàn)斗力，甚至造成混亂。下級的權力過大，超出了合理范圍，制度法規(guī)就不能順利貫徹執(zhí)行。監(jiān)督檢查不是簡單地打幌子、下評語，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協(xié)力，共同履行職責，完成任務。匯報絕不是可有可無的，也不是下級憑興趣可干可不干的事情。因此，在授予職權的過程中，哈佛經(jīng)理應注意抓好兩個環(huán)節(jié)：一是幫助下屬制定大政方針、提出工作戰(zhàn)略性規(guī)劃；二是要把握下屬工作進展情況，在給予人力、物力、財力條件支持的同 具體說來，制定大政方針，提出戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，成功的哈佛經(jīng)理首先必須要求下屬制定一個有效地完成任務達標的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達成共識；最后要指出應注意的問題和隱患，提出預防與處置方法。細分責任不僅在于此，為下級明確了工作任務后，就要向下級指明完成任務后應取得哪些預期結果，達到什么預期目標 (包括長遠目標和近期目標、總目標與子目標 )。然而，事情總是相對的，越級授權并非絕對不好。這種授權的使用期也較長， □ 個人授權與集體授權 在領導活動中，常有某位哈佛經(jīng)理自己決定將自己所屬的一部分權力授予下屬，或口頭或書面，或臨時或長期，這種授權即為個人授權，個人授權 在領導實踐中，更多見的則是集體授權，即經(jīng)過集體討論 研究后，將某一方面或某一部分權力授予某人，這種授權多是常規(guī)的、行文的，既可以隨任命干部同時授權 (即明確分工 )，也可以在任命干部后授權，還可以在非任命 (即對一般干部 ) □ 長期授權與短期授權 任何授權都是有期限的，以授權的時間長短相對比較，可分為長期授權 長期授權是指下屬對權力的使用期相對長些；短期授權是指下屬對權力的使用期相對短些。這種權力往 所謂書面授權，是指將權力以書面形式授予下屬的一種方式。比如一個人一旦被任命為負責生產(chǎn)技術的部門經(jīng)理，那么他的職權范圍就大體確定了。他要這個數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。他一定會在 6 個月以后回來對我說： 39。 卡爾松事后說： 如果我先是對他說： 39。 那人嚇了一跳，繼續(xù)說： 等一下，我?guī)Я巳藖?，準備向你匯報，我們可以告訴你到底我們想怎么干。 幾個星期后，他約見卡爾松。開始時，目標定為把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。如果哈佛經(jīng)理對部下不放權，或放權之后又常常橫加干預、指手劃腳，必然造成管理混亂。因此，授權可以發(fā)現(xiàn)人才，利用人才，鍛煉人才，使哈佛經(jīng)理的工作出現(xiàn)一個朝氣 □ 合理的授權：提高領導效率的需要 哈佛經(jīng)理合理授權，有助于鍛煉和提高下級的才干，提高領導體系的總體水平，從而提高領導效率。善于授權的哈佛經(jīng)理能夠創(chuàng)造一種 領導氣候 ，使下屬在此 氣候 中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。通過合理授權，使哈佛經(jīng)理重在管理，而非從事具體事務；重在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術；重在統(tǒng)帥，而非用兵。由于個人的時間和精力有限，這種哈佛經(jīng)理最后不得不 分給別人一點 。這不僅有利于哈佛經(jīng)理從瑣碎的日常事務中解脫出來，也有利于領導者加強宏觀控制，增大領導活動的自由度和準確度。較低層次的哈佛經(jīng)理有較低層次的目標，較高層次的哈佛經(jīng)理有較高層次的目標，而較高層次的目標又往往是若干較低層次目標的總和，需要以若干較低層次目標的實現(xiàn)為前提。要真正落到實處，還必須建立健全一整 四、合理授權的重要性 授權如果合理的話，哈佛經(jīng)理就宛然有了 分身之術 。在此基礎上，建立領導人員的用權實績檔案，以便全面地歷史 □ 強化管理手段的可操作性，把 管權 與 管人 結合起來 哈佛經(jīng)理對權力的管理，實質上是對掌權人、用權人的管理。 如果為了局部利益和局部效益而損害了全局利益和整體效益，無論其用權實績多大，對事業(yè)都是有害的。③正反比較，考察哈佛經(jīng)理的權力行使時，看法不一致是經(jīng)常出現(xiàn)的，只要不是出于個人恩怨，提出不同意見本是一件好事，管理者要認真聽取不同意見，通過意見對比，求得正確的統(tǒng)一的看法，一時拿不準的事，最好不要忙于下結論。 如對高、中、低不同級別哈佛經(jīng)理權力效應的管理上，就應有所差別和側重。要在上級 統(tǒng)一領導下實行 統(tǒng)一領導、分級管理 的原則，給下級一定的因地制宜的權力。同時，任何組織哈佛經(jīng)理的權力管理，又具有相對的 □ 組織上的系統(tǒng) 互動性 任何 領導組織都是一個大系統(tǒng)，從而也就決定了哈佛經(jīng)理對權力的管理在組織上的系統(tǒng)性 ,以保證從整體到局部都不偏離組織的系統(tǒng)目標。正因為如此，可以說，領導功能的實 施正是通過對權力的管理得以展現(xiàn)的。每種權力職能的作用既有共性，又有個性。它不僅服務于哈佛經(jīng)理行使權力，而且結合各種非權力因素來共同服務于哈佛經(jīng)理行使權力。它是哈佛經(jīng)理運用職權對本身和下屬所從事的各種權力事務及其后果所進行的監(jiān)督、檢查、考核、評價等，因而有著按固定程序行使職 一方面，哈佛經(jīng)理行使職權并不僅僅是行使法定權、強制權、影響權、專長權等的固定活動，而且還 包括運用職權監(jiān)督、考察下屬行使職權的權力 另一方面，哈佛經(jīng)理對權力進行管理的過程，也是哈佛經(jīng)理結合政治活動、經(jīng)濟活動、文化活動行使職權的一門綜合藝術，是此前各種權力活動的后繼過程。其基本表現(xiàn)主要是如下三 □ 實質上的制約 保證性 哈佛經(jīng)理的權力職能是多方面的，如運籌決策、組織指揮、協(xié)調控制等等。其中，制約是保證的前提，保證是制約的目的。任何哈佛經(jīng)理都必須尊重這一權力，自覺接受人民群眾的監(jiān)督、管理。至于決定執(zhí)行性方案，作出戰(zhàn)役性、戰(zhàn)術性決策，就不必也不可能集中于上級機關。有些事情只要有一定規(guī)章，放在下面處理本來可以辦好，但是都拿到上面來，由于事情很難照顧得周全，就容易造成嚴重的官僚主義， 三、權力管理的方法與藝術 □ 要重視不同崗位層次和職能的權力特點 對不同崗位、不同層次的哈佛經(jīng)理，在權力管理中應各有側重，有所區(qū)別。②橫向比較，即與條件相近的其他用權者比較，既有成就大小之比，又有對原來基礎好壞全面情況的具體分析，看差距拉大了，還是縮小了，以此衡量用權的效果。為此，就要堅持動機與效果相統(tǒng)一。再次，考察哈佛經(jīng)理的用權實績，要有利于鼓勵其勤勤懇懇、 扎扎實實地做基礎工 □ 要建立用權實績的管理檔案 對哈佛經(jīng)理的用權實績進行管理，要采用記實的手法，如實地詳細記錄哈佛經(jīng)理的用權實績，既要定性地概括出其主要用權實績事例，又要有定量的各種數(shù)據(jù)。要做到這一點，只有一般號召是不行的。要進行合理的授權，授權是他們完成領導活動，實現(xiàn)現(xiàn)代領導目 □ 合理的授權：實現(xiàn)領導目標的需要 不同領導崗位和層次上的哈佛經(jīng)理必須實現(xiàn)的領導目標也有層次性。哈佛經(jīng)理將自己所屬的部分權力授予下屬，就是使用 分身之術 ，使部分權力和責任由下屬承擔，亦即 把自身領導活動的總目標分解為若干子目標，交由下級分擔。這樣，哈佛經(jīng)理才能 一身變眾身 ， 一腦變多腦 ，使哈佛經(jīng) 成功的哈佛經(jīng)理善于把精力集中在抓全局、抓調查研究、抓重大問題的 (1)預期的結果是什么 ? (2)如何以最佳方法獲取預期的結果 ? (3)哪一項任務應當授權哪一個下屬去完成 ? (4)何時需要檢查工作進展，全局工作進展如何 ? (5)工作中遇到的問題應如何幫助下屬解決 ? (6)最后結果如何爭取 ? 不愿授權和不會授權的哈佛經(jīng)理，將給自己積聚愈來愈多的 工作決策事務，使自己在日?，嵥榈墓ぷ骷毠?jié)中越陷越深，甚至成為碌碌無為的 事務主義 者。所以，作為哈佛經(jīng)理，貴在學會科學地授權。授權是促使這種加入的一個戰(zhàn)略方法。哈佛經(jīng)理若不授權于下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發(fā)現(xiàn)下屬的真才實學。敢不敢授權，是衡量一個哈佛經(jīng)理用人藝術高低的重要標志。下面我們用一個案例來分析授予部下實權的重要 北歐航空公司董事長卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習，就是依靠合理的授權，給部下充分的信任和活動自 由而進行的。于是卡爾松去拜訪他： 我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司 ?你能不能替我找到答案