【正文】 目前 而言 ，全球 PTA 的主要生產(chǎn)商不到 40 家，產(chǎn)能卻超過兩千萬噸。此外 ， 原材料消耗較高的化纖生產(chǎn)技術(shù)在未來 的 應(yīng)用范圍將逐漸收窄，因?yàn)?PTA 等 原材料價(jià)格久居不下 會(huì)造成化纖企業(yè)成本高企 ， 不利于企業(yè)的利潤最大化 （ 陳麗 ， 20xx） [55]。 化 纖 對(duì) 紡織行業(yè)而言非常重要，因此化纖行業(yè)和紡織行業(yè)都 一直受到國家 政策 的重點(diǎn)支持 ， 發(fā)展非常迅速。 相關(guān) 數(shù)據(jù)顯示， 20xx 年 我國 PTA 產(chǎn)能全年 大約 在 3300萬噸左右 ， 和上年相比有大幅增長(zhǎng) 。 國內(nèi)棉價(jià) 最開始 是 經(jīng)歷 了 先低價(jià)后高價(jià)的 “ 過山車 ” 式 價(jià)格變動(dòng) ， 在 價(jià)格被拉高后 就很 難降下來 ， 這給國內(nèi) 的紡織企業(yè)帶來了沉重的成本負(fù)擔(dān)，從而拉低了他們的利潤 。 首先 化纖行業(yè)對(duì) 民營資本 依然 尚未開放，這將 限制 投資與競(jìng)爭(zhēng) 。紡織行業(yè) 的 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移 對(duì) 化纖行業(yè)而言十分重要，可以為 化纖行業(yè)的 結(jié)構(gòu) 調(diào)整打下 市場(chǎng)基礎(chǔ)，從而 對(duì) 化纖行業(yè) 自身 的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整也有 不可 或缺的重要意義 （ 董正 ， 20xx） [45]。 按市場(chǎng)地位及采購數(shù)量細(xì)分， JL 公司 的短纖 客戶 可細(xì) 分為戰(zhàn)略客戶、一般客戶、零散型客戶。 JL 公司主要滌綸產(chǎn)品的產(chǎn)量和規(guī)格可見 表 31： 表 31 JL 公司主要滌綸產(chǎn)品明細(xì) 產(chǎn)品名稱 年產(chǎn)量（萬噸） 規(guī)格 滌綸短纖 20 *38mm 半光 POY 10 178dtex/48f 、 128dtex/36f 、 128dtex/72f 、 268dtex/48f 、268dtex/96f、 528dtex/96f、 178dtex/36f 半光 FDY 10 83dtex/72f、 83dtex/36f、 83dtex/48f、 75dtex/24f、 70dtex/24f、61dtex/72f、 61dtex/36f、 55dtex/24f、 45dtex/12f、 45dtex/24f、167dtex/96f、 111dtex/48f 資料 來 源： JL 公司 20xx 年 自評(píng)報(bào)告 公司產(chǎn)品交付方式根據(jù)客戶需求不同可分為：需方自提或供方代辦運(yùn)輸，目前公司有四家合作運(yùn)輸公司，可保證產(chǎn)品及時(shí)、安全送至需方指定地址。 JL 公司各產(chǎn)品的主要用途是： 切片可用于滌綸短纖，滌綸長(zhǎng)絲以及其它聚酯產(chǎn)品， JL 公司生產(chǎn) 的切片具有批號(hào)物性長(zhǎng)期穩(wěn)定，后加工性能良好的特點(diǎn)。該項(xiàng)目共投資近三億元 RMB，每年新增差別化長(zhǎng)絲產(chǎn)量 7 萬多噸，新增年銷售收入約 10 個(gè)億。同時(shí)也為全球企業(yè)開展國際市場(chǎng)營銷活動(dòng)，有效利用國外資源有所幫助 （ 張應(yīng)武 ， 20xx） [43]。直接入股參與國外公司的經(jīng)營管理是指投資者投入一定比例的外國公司 ,占據(jù)一定份額的股票。 2. 4Ps 營銷策略 《基礎(chǔ)營銷》 （ Basic Marketing） 一書的作者 McCarthy（ 1993） [40]在書中第一次歸結(jié)四個(gè)基本的策略組合，也就是著名的 “ 4PS 理論 ” 。 國際市場(chǎng)細(xì)分是指企業(yè)根據(jù)國際客戶的特點(diǎn)，按照一定的標(biāo)準(zhǔn) （ 地理、人口、行為、心理和其他標(biāo)準(zhǔn) ） ，將整個(gè)國際市場(chǎng)分為許 多不同的細(xì)分市場(chǎng)。 （ 3） 產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，用戶轉(zhuǎn)換成本很低。 購買者數(shù)量多少和賣方的市場(chǎng)地位等因素會(huì)影響到購買者的議價(jià)能力。 （ 3） 潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力。 行業(yè)結(jié)構(gòu)理論 企業(yè)考慮戰(zhàn)略時(shí)必須與行業(yè)聯(lián)系起來 ， 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍由行業(yè)結(jié)構(gòu)決定 ， 并進(jìn)一步 決定了企業(yè) 的盈利 能力 。 因此，創(chuàng)新 對(duì)于企業(yè)而言非常重要，且政府也要為之創(chuàng)造 競(jìng)爭(zhēng) 條件，鼓勵(lì)創(chuàng)新 （ 吳小丁 ， 20xx） [35]。 在這一理論背景下，當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為市場(chǎng) 并不是以完全競(jìng)爭(zhēng)為主，且競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè) 動(dòng)態(tài)的變化過程 （ 馬剛， 20xx）[31]。 克萊里達(dá)和芬德萊 （ Clarida and Findlay， 1992） [29]從 政府 參與 的角度研究了比較優(yōu)勢(shì) 的 決定因素 。 格羅斯曼和赫爾普曼從研發(fā) (Ramp。 對(duì)比較優(yōu)勢(shì)決定因素的探索 后來 一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家 陸續(xù) 對(duì)比較優(yōu)勢(shì)的決定因素進(jìn)行了探究， 克魯格曼、赫爾普曼和格羅斯曼 （ Helpman and Krugman， 1985； Grossman and Helpman， 1989）[20] [21]的 新主流觀點(diǎn)是在引入規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異等概念 的 基礎(chǔ)上形成的。他 除了 贊成 每 個(gè)國家 應(yīng)該 根據(jù)自己的 特長(zhǎng)生產(chǎn) 出 優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，同時(shí)他還提出對(duì)于多種 產(chǎn)品 都具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì) 的 國家，應(yīng)該生產(chǎn) 相對(duì) 而言 絕對(duì) 優(yōu)勢(shì)比較大的產(chǎn)品，而對(duì)于 多種 產(chǎn)品都具有絕對(duì) 劣勢(shì) 的國家，應(yīng)該生產(chǎn)相對(duì)而言絕對(duì)劣勢(shì)比較小的產(chǎn)品 ， 從而實(shí)現(xiàn)相對(duì)的比較利益 （ Ruffin， 20xx） [15]。 斯密的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)理論 早在 18 世紀(jì)，亞當(dāng) 現(xiàn) 分別 對(duì) 這些理論 展開 論述 。 創(chuàng)新點(diǎn) 本文 以 化纖 企業(yè)對(duì)對(duì)象，聚焦于中國化纖領(lǐng)頭企業(yè)國際市場(chǎng)營銷問題的研究是 本文的一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)。此外 ，政府可以 通過簽訂各種國際協(xié)議，參與各種外事活動(dòng)，推銷我國的 化纖 品；制定 化纖 生產(chǎn)、貿(mào)易等各項(xiàng)規(guī)章制度并監(jiān)督執(zhí)行 ，通過對(duì) 化纖 業(yè)具體情況的掌握，對(duì)于不同的企業(yè) 實(shí)行 不同的 方針政策 。 然后 ， 結(jié)合 企業(yè) 自身在市場(chǎng)上具有的優(yōu)勢(shì)，尋求出口 機(jī)會(huì)，將目標(biāo)市場(chǎng)直接對(duì)應(yīng) 銷售 終端，減少銷售環(huán)節(jié) ， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化 （ 閆國慶， 20xx） [7]。 第一， 全球 經(jīng)濟(jì)一體化的 背景使得 企業(yè) 必須 充分利用全球資源和市場(chǎng)進(jìn)行布局 ， 從而獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì) 。 如何建立行之有效的 企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 模型，從而增強(qiáng) 企業(yè) 的 國際市場(chǎng)營銷能力 ， 是本文研究的關(guān)鍵 。 化纖 行業(yè)是我國的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè) ， 進(jìn)入 21 世紀(jì)以來， 化纖 行業(yè) 的生產(chǎn) 總量 和出口總量 都 取得了迅猛的增長(zhǎng)，為國家 的 經(jīng)濟(jì)發(fā)展和出口創(chuàng)匯都做出了 巨大 的 貢獻(xiàn) 。企業(yè) 內(nèi)部的家族管理模式 也 存在著一定的問題 ，企業(yè)可能更大 程度上 的 只停留于國內(nèi)簡(jiǎn)單的買賣銷售模式 ， 對(duì) 的 企業(yè) 未來 走向缺少關(guān)注度 。s market economy, the core petitiveness of enterprise is regarded as the key to its development and growth. Besides, the development of economic globalization is forcing many chemical fiber enterprises no longer to confin to a local marke. Companies need to develop a broader international market. In this paper, the author studied JL Chemical Fiber Company, which is major in the production of polyester staple fiber and filament fiber and is a leading Chinese chemical fiber enterprise. This paper mainly studied how to build core petitiveness of fiber enterprise to seek greater international market and expand international marketing under the background of current economic situation. Because of its characteristics is typical in China chemical fiber industry, its problem basically represents the prevailing situation of domestic chemical fiber enterprises. Through the analysis and research of JL chemical fiber pany39。 本文 首先 對(duì)JL 化纖公司 進(jìn)行 了環(huán)境分析 ，并以此為切入點(diǎn)，然后再構(gòu)建 公司 的 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型，最后提出相對(duì)應(yīng)的國際策略 。 本文 以 主要生產(chǎn)滌綸短纖和長(zhǎng)絲的 JL 化纖 公司 為 研究對(duì)象 ，聚焦于中國化纖領(lǐng)頭企業(yè)國際市場(chǎng)營銷問題的研究 。最后本文根據(jù) JL 公司的全球化國際營銷的宏偉目標(biāo)，從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷以及對(duì)外直接投資五個(gè)方面詳細(xì)制定了 JL 化纖公司的國際化市場(chǎng)營銷組合策略。 行業(yè)結(jié)構(gòu)理論 ................................................................................................... 14 國際市場(chǎng)營銷理論 ............................................................................................ 15 第三章 JL公司環(huán)境分析與戰(zhàn)略定位 .............................................................................. 17 JL公司的發(fā)展現(xiàn)狀 ............................................................................................ 17 公司歷史 ................................................................................................. 17 主營業(yè)務(wù) ................................................................................................. 18 客戶分布 ................................................................................................. 20 環(huán)境分析 .......................................................................................................... 21 宏觀 PEST 分析 ....................................................................................... 21 行業(yè)環(huán)境分析 .......................................................................................... 24 SWOT 分析 .............................................................................................. 30 戰(zhàn)略定位和選擇 ................................................................................................ 34 戰(zhàn)略定位 ................................................................................................. 34 5 戰(zhàn)略選擇 ................................................................................................. 34 第四章 基于核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的 JL公司國際策略研究 ..................................................... 35 核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 ................................................................................................ 35 核心 競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建模型 ............................................................................... 35 核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建途徑 ............................................................................... 37 國際目標(biāo)市場(chǎng)選擇 ............................................................................................ 48 市場(chǎng)細(xì)分 ........................................