【正文】 來(lái)自企業(yè)科學(xué)的人力資源開(kāi)發(fā)流程來(lái)自員工的不懈努力調(diào)查問(wèn)卷也顯示，有超過(guò)一半的人認(rèn)為公司管理者對(duì)員工職業(yè)發(fā)展并不重視應(yīng)該建立并逐步完善員工職業(yè)發(fā)展職能訪談信息摘抄?要有個(gè)干部培養(yǎng)計(jì)劃，因?yàn)榇蠹颐總€(gè)人都對(duì)未來(lái)很期待，都看重未來(lái)的發(fā)展；?出臺(tái)政策時(shí)應(yīng)該公開(kāi)、透明?！?yáng)光 100現(xiàn)實(shí)情況培　訓(xùn)員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面，公司現(xiàn)在開(kāi)展的培訓(xùn)還是不能有效滿足員工的實(shí)際工作需要結(jié)果分析調(diào)查問(wèn)卷顯示：有 84%的員工認(rèn)為公司提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)不夠，而現(xiàn)階段所組織的培訓(xùn)對(duì)工作的開(kāi)展幫助也不大。建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度逐步提高并強(qiáng)化執(zhí)行力薪酬工作開(kāi)展不規(guī)范的原因列舉216。問(wèn)題 4：陽(yáng)光 100沒(méi)有建立較為完善的總部薪酬制度，新出臺(tái)的項(xiàng)目公司薪酬管理辦法也存在重要內(nèi)容的不完善甚至缺失陽(yáng)光 100集團(tuán)項(xiàng)目公司薪酬管理辦法（試行）第一章 總則第二章 薪酬體系第三章 等級(jí)工資制度第四章 獎(jiǎng)金制度第五章 薪酬調(diào)整與晉級(jí)制度第六章 其他附件一 《崗位等級(jí)分布圖》附件二 《獎(jiǎng)金計(jì)算方法》現(xiàn)有薪酬制度結(jié)構(gòu)公司薪酬管理辦法第一章　薪酬制度總則第二章　薪酬體系第三章　 薪酬結(jié)構(gòu)第四章　薪酬構(gòu)成與薪酬水平第五章　 各類薪酬構(gòu)成的管理第六章　 薪酬調(diào)整第七章　 薪酬的計(jì)算與發(fā)放第八章　 薪酬管理流程第九章　薪酬制度附件第十章　薪酬實(shí)施細(xì)則（根據(jù)情況）完善的薪酬制度結(jié)構(gòu)注： 紅色 標(biāo)注表示缺失， 藍(lán)色 標(biāo)注表示不夠完善。?最初加入公司時(shí)，我的付出和收入是不匹配的，現(xiàn)在因?yàn)樘崧毩吮容^接近。? 通過(guò)薪酬分配與員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)相匹配（自我公平）可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用；? 激勵(lì)作用是薪酬對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的作用，只有有效的激勵(lì)才能讓員工協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 07年 3月 1日前應(yīng)完成 06年度所有贏得獎(jiǎng)金額度的兌現(xiàn)。員工對(duì)績(jī)效的滿意度不高。 ”“ 上季度得了 B，不知道自己差在哪里。 ”“ 對(duì)高層干部來(lái)講，總部是有些考核指標(biāo)，但我作為常務(wù)副總從來(lái)沒(méi)有看過(guò)。 ”結(jié)果分析? 對(duì)不同崗位員工的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)相同，沒(méi)有體現(xiàn)出崗位的特點(diǎn)和差異性? 考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性，不能真正考核出員工實(shí)際的工作表現(xiàn)工作態(tài)度（工作主動(dòng)性＋工作責(zé)任心）總部員工考核表（ 2023）工作結(jié)果（工作效率＋工作質(zhì)量＋季度目標(biāo)完成情況）工作技能（專業(yè)知識(shí)＋創(chuàng)新能力＋協(xié)作能力） 最后，所有員工考核標(biāo)準(zhǔn)相同，考核缺乏針對(duì)性集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團(tuán)總部的考核 集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核1. 指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2. 考核指標(biāo)量化不夠；3. 考核指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致考核過(guò)程繁瑣；4. 對(duì)員工個(gè)人的考核針對(duì)性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)?？己藭r(shí)主要看每個(gè)人的工作量、工作態(tài)度等，沒(méi)有定量的考核指標(biāo)。 沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目規(guī)模的判斷。此標(biāo)準(zhǔn)自發(fā)布之日起實(shí)行。作為行政管理的人力資源與設(shè)計(jì)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)聯(lián)度不大。問(wèn)題 3：部分權(quán)限劃分合理性有待改進(jìn)集團(tuán)各部門(mén)年度計(jì)劃制定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)物資采購(gòu)權(quán)建安成本控制權(quán)項(xiàng)目公司年度任務(wù)制定權(quán)初擴(kuò)與施工圖設(shè)計(jì)權(quán)項(xiàng)目產(chǎn)品定位權(quán)權(quán)限維度工程管理權(quán)營(yíng)銷管理權(quán)集團(tuán)總部：設(shè)計(jì)部? 集團(tuán)總部設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)；? 集團(tuán)總部設(shè)計(jì)部根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品定位書(shū)確定設(shè)計(jì)依據(jù)并選擇設(shè)計(jì)單位與安排設(shè)計(jì)進(jìn)度；? 集團(tuán)總部設(shè)計(jì)部對(duì)參與施工圖設(shè)計(jì)單位有審核權(quán)；? 總部設(shè)計(jì)部對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)度管理和成本控制不承擔(dān)責(zé)任或影響很小。處在快速發(fā)展期的陽(yáng)光 100，在品牌輸出的同時(shí)，也需要在制度編制、制度輸出、制度創(chuàng)新上做好保障。管控力度現(xiàn)狀示意公司發(fā)展需求分析集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)要求集團(tuán)總部定位清晰，起到統(tǒng)籌安排、監(jiān)督、服務(wù)等若干職能；跨區(qū)域發(fā)展需要在同一品牌、統(tǒng)一產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，有自己的管理特征，做到管理輸出。2項(xiàng)目公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒(méi)有得到有效的匯總和總結(jié)并向其他項(xiàng)目傳遞，造成相同的問(wèn)題在不同的項(xiàng)目公司反復(fù)出現(xiàn)，得不到徹底解決。產(chǎn)品營(yíng)造標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施和執(zhí)行部門(mén)，但對(duì)項(xiàng)目工程質(zhì)量和進(jìn)度的控制目前依靠自我管理。 經(jīng)驗(yàn)匯總、管理標(biāo)準(zhǔn)化工作開(kāi)展與監(jiān)督216。 公共關(guān)系管理216。人次項(xiàng)目組共向各級(jí)管理人員和員工發(fā)放管理診斷調(diào)查問(wèn)卷約 270份，回收有效問(wèn)卷 240份總發(fā)放數(shù) 270 公司高層 公司中層 一般職員26 111 133總回收數(shù) 245 公司高層 公司中層 一般職員26 108 111總有效數(shù) 240 公司高層 公司中層 一般職員26 106 108總回收率 91% 問(wèn)卷有效率 89%調(diào)查問(wèn)卷主要分八類：個(gè)人信息、綜合判斷、戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)與管理流程、薪酬管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)及企業(yè)文化、管理人員調(diào)查問(wèn)題等序號(hào) 類型 題量1 個(gè)人信息 62 綜合判斷 163 戰(zhàn)略明晰 24 組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、管理流程 95 薪酬管理 76 績(jī)效管理 107 培訓(xùn)及企業(yè)文化 88 管理人員調(diào)查問(wèn)題 13合計(jì) 八大類 71診斷過(guò)程中，正略鈞策項(xiàng)目組先后收集的資料共計(jì)八類，涵蓋了管理的各個(gè)層面， 為全面準(zhǔn)確把握問(wèn)題奠定了基礎(chǔ)序號(hào) 資料1 行業(yè)背景資料2 公司概況3 企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度4 組織結(jié)構(gòu)圖和部門(mén)、崗位職責(zé)5 財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告6 員工名冊(cè)7 崗位編制 /崗位等級(jí)資料8 工資表和有關(guān)薪酬資料? 中管網(wǎng)通用業(yè)頻道 目 錄一、陽(yáng)光 100管理診斷階段工作回顧二、陽(yáng)光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽(yáng)光 100人力資源管理診斷四、陽(yáng)光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排評(píng)價(jià)度 存在的主要問(wèn)題管控體系n 資源管理力度弱化及缺失n 信息平臺(tái)中心建設(shè)待完善n 管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢n 部分權(quán)限職責(zé)未實(shí)現(xiàn)n 存在權(quán)限劃分不明確n 權(quán)限劃分不合理組織架構(gòu)n 職能設(shè)置不當(dāng)n 模塊劃分不合理n 協(xié)同效果不好n 組織規(guī)范性不足正略鈞策對(duì)陽(yáng)光 100做了全面深入的分析，總體評(píng)價(jià)如下薪酬體系績(jī)效管理n 缺乏清晰的薪酬策略，無(wú)法體現(xiàn)薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對(duì)核心人才的傾斜n 薪酬存在著內(nèi)部不公平和自我不公平現(xiàn)象，部分重要崗位沒(méi)有充分考慮到市場(chǎng)水平n 薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，浮動(dòng)部分基本喪失了激勵(lì)功能n 薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操作的薪酬調(diào)整機(jī)制n 現(xiàn)行的薪酬制度及其相關(guān)制度的執(zhí)行不力n 績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理n 績(jī)效管理過(guò)程中缺少溝通和反饋n 績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有很好地應(yīng)用n 項(xiàng)目公司考核存在 “ 人情分 ”n 各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一正略鈞策對(duì)陽(yáng)光 100做了全面深入的分析，總體評(píng)價(jià)如下（續(xù)）評(píng)價(jià)度 存在的主要問(wèn)題培訓(xùn)及員工發(fā)展n 培訓(xùn)工作的定位沒(méi)有結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)及員工發(fā)展的目標(biāo)n 培訓(xùn)體系存在結(jié)構(gòu)性不足n 培訓(xùn)工作的開(kāi)展不利n 員工職業(yè)發(fā)展職能缺失正略鈞策對(duì)陽(yáng)光 100做了全面深入的分析，總體評(píng)價(jià)如下（續(xù)）評(píng)價(jià)度 存在的主要問(wèn)題營(yíng)銷體系n 營(yíng)銷中心總部機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化n 項(xiàng)目營(yíng)銷組織體系需要進(jìn)一步規(guī)范、統(tǒng)一n 項(xiàng)目公司與營(yíng)銷體系的溝通機(jī)制、分工協(xié)作激勵(lì)機(jī)制需進(jìn)一步健全、明確n 績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)還需要進(jìn)一步優(yōu)化n 薪酬體系的導(dǎo)向性、針對(duì)性需進(jìn)一步加強(qiáng)n 現(xiàn)有人才甄選、培養(yǎng)、晉升機(jī)制不能滿足新體系下的新要求一、陽(yáng)光 100管理診斷階段工作回顧二、陽(yáng)光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽(yáng)光 100人力資源管理診斷管控體系診斷分析組織診斷分析績(jī)效管理體系診斷分析薪酬管理體系診斷分析培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析營(yíng)銷體系診斷分析四、陽(yáng)光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目 錄根據(jù)前期訪談、研究、問(wèn)卷等方面的信息歸集，正略鈞策項(xiàng)目組對(duì)陽(yáng)光 100的管控體系診斷，從兩個(gè)大的方面進(jìn)行梳理21集團(tuán)管控總體工作開(kāi)展審視重點(diǎn)放在在集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)思路前提下，管控如何更好實(shí)現(xiàn)的角度來(lái)進(jìn)行管理掃描集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司權(quán)限劃分分析對(duì)現(xiàn)階段權(quán)限劃分《管理綱要》，進(jìn)行問(wèn)題分析，明確突出問(wèn)題陽(yáng)光 100經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，已經(jīng)開(kāi)始走上集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)道路，建立集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)思路、確定管理重點(diǎn)，是未來(lái)幾年需要不斷探索的重要工作之一企業(yè)文化制度規(guī)范資源管理戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)、采購(gòu)、預(yù)審、人力資源、財(cái)務(wù)等重要資源的集團(tuán)業(yè)務(wù)管理各項(xiàng)制度規(guī)范的建立、完善統(tǒng)一品牌化經(jīng)營(yíng)、管理模式的輸出企業(yè)發(fā)展思路的統(tǒng)一、價(jià)值觀的輸出基于對(duì)集團(tuán)現(xiàn)狀的理解以及發(fā)展的需要，作為集團(tuán)總部，現(xiàn)階段需要在以下方面強(qiáng)化管控職能，帶動(dòng)集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略管理中心 資源管理中心 制度管理中心 管理支持中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心216。 設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、采購(gòu)等業(yè)務(wù)管理216。 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核216。問(wèn)題 管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢 集團(tuán)化的發(fā)展需要形成相對(duì)通用的管理模板，這方面工作的開(kāi)展，不能滿足日益增長(zhǎng)的管理需要。3問(wèn)題 2：信息平臺(tái)建設(shè)有待完善， 集團(tuán)實(shí)施的信息化系統(tǒng)沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)間彼此分立 ,數(shù)據(jù)未能有效整合 ,沒(méi)有提供統(tǒng)一的開(kāi)放窗口實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)訪問(wèn)?？偛拷?jīng)常向項(xiàng)目公司要各種材料，有時(shí)候是重復(fù)的 ……”訪談紀(jì)要摘錄示 例總部財(cái)務(wù)部 計(jì)劃管理部營(yíng)銷中心項(xiàng)目公司目前陽(yáng)光 100的 K P SCM和 CRM系統(tǒng)彼此數(shù)據(jù)格式、標(biāo)準(zhǔn)互不兼容，例如對(duì)項(xiàng)目公司銷售回款的統(tǒng)計(jì)，總部計(jì)劃管理部、財(cái)務(wù)部和營(yíng)銷中心的要求不盡相同，項(xiàng)目公司要把數(shù)據(jù)處理三遍才能滿足總部的要求。結(jié)論： 專業(yè)化分工的劣勢(shì)很明顯在于部門(mén)之間的壁壘，確定整體思路以及標(biāo)準(zhǔn)化的主推部門(mén)是后續(xù)工作有力開(kāi)展的重要保障； 對(duì)項(xiàng)目公司管理方面的工作部署有必要提上日程，在考核層面予以解決?？己藱?quán)?集團(tuán)計(jì)劃管理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司及集團(tuán)各部門(mén)的考核。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要框架，支撐著整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，我們從職能結(jié)構(gòu)、部門(mén)設(shè)置、管理層次與幅度，以及組織有效性角度分析組織結(jié)構(gòu)可能存在的問(wèn)題職能設(shè)置管理層次與幅度組織管理規(guī)范性組織有效性審視各職能模塊設(shè)置合理性各管理部門(mén)及崗位的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)重點(diǎn)分析模塊的劃分包括：權(quán)責(zé)對(duì)等性、 管理規(guī)范性、組織協(xié)調(diào)性以及執(zhí)行力組織結(jié)構(gòu)診斷框架正略鈞策認(rèn)為目前陽(yáng)光 100總部組織結(jié)構(gòu)主要存在四個(gè)問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足職能設(shè)置不當(dāng) 模塊劃分不合理第一，職能設(shè)置不當(dāng)首先表現(xiàn)為部分部門(mén)職責(zé)定位有問(wèn)題財(cái)務(wù)部資金管理部計(jì)劃管理部采購(gòu)部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場(chǎng)推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營(yíng)銷中心在集團(tuán)核心人才招聘、配置、培養(yǎng)、激勵(lì)等方面作用有限。如何解決分工之后的部門(mén)溝通、部門(mén)協(xié)作是當(dāng)前的重點(diǎn)工作之一。崗位設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)。 調(diào)查問(wèn)卷表明，員工認(rèn)為績(jī)效管理的問(wèn)題集中于指標(biāo)設(shè)置不合理，如考核缺乏量化指標(biāo)、考核指標(biāo)的內(nèi)容選擇不合適、考核標(biāo)準(zhǔn)制定不合理等27. 您認(rèn)為陽(yáng)光 100目前對(duì)員工的績(jī)效考核是否合理？ 50. 您覺(jué)得公司在績(jī)效管理方面哪些還做得不夠好？集團(tuán)總部的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團(tuán)總部的考核 集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核1. 指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2. 考核指標(biāo)量化不夠；3. 考核指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致考核過(guò)程繁瑣；4. 對(duì)員工個(gè)人的考核針對(duì)性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。感覺(jué)考核的時(shí)候是在應(yīng)付，意義不大。 ”? “總部對(duì)項(xiàng)目公司情況不太了解。 ”“覺(jué)得公司對(duì)我們部門(mén)的要求和評(píng)價(jià)一直不太清楚?！Y(jié)果分析? 總部的績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤，但是，浮動(dòng)績(jī)效之間的差距小? 績(jī)效獎(jiǎng)金對(duì)員工的激勵(lì)性不大，不能有效促進(jìn)員工的工作積極性? 績(jī)效考核沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，考與不考差異不是很大訪談：“ 總部浮動(dòng)績(jī)效之間的差距很小，最小系數(shù)是 1，最大系數(shù)是 。根據(jù)實(shí)際完成任務(wù)的絕對(duì)量執(zhí)行考核和激勵(lì)。 ”結(jié)果分析? 有的項(xiàng)目公司及時(shí)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，但有的項(xiàng)目公司執(zhí)行時(shí)隨意性較大? 績(jī)效應(yīng)用方面的不嚴(yán)格給員工造成了不良影響，打消員工的積極性其次，考核結(jié)果沒(méi)有與培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等聯(lián)系起來(lái)，不利于員工個(gè)人發(fā)展，也不利于企業(yè)的發(fā)展績(jī)效評(píng)估重要用途之一是員工的培訓(xùn)與發(fā)展。尤其是中層經(jīng)理的滿意度只有 20%，且在市場(chǎng)中也處于平均或較低水平，這無(wú)疑不能有效節(jié)約人工成本，也不能充分發(fā)揮薪酬的作用。其計(jì)算過(guò)程過(guò)于細(xì)化和繁多，容易造成員工對(duì)自己的工薪被扣何處不清楚；?對(duì)服務(wù)年限長(zhǎng)的員工，應(yīng)該在薪酬制度上形成動(dòng)態(tài)設(shè)置，進(jìn)一步提高企業(yè)認(rèn)同感及企業(yè)忠誠(chéng)度，而不是把跳槽作為唯一的加薪手段 … …激勵(lì)作用缺失員工的惰性 員工的不滿通過(guò)對(duì)集團(tuán)員工的固定工資和浮動(dòng)工資的結(jié)構(gòu)測(cè)算，也表現(xiàn)出在不同級(jí)別、不同序列員工的績(jī)效工資比例幾乎沒(méi)有差別注：因未獲得全年的工資及獎(jiǎng)金數(shù)據(jù)，福利及其他收入資料，本表的數(shù)據(jù)僅以