【正文】 [2]計劃能力 ……[14] 勞動紀(jì)律部門 －－計劃完成＋ KPI指標(biāo)，其中各部門都有 KPI指標(biāo)，如設(shè)計部： [1] 部門季度工作計劃完成率、 [2]解決設(shè)計問題能力 …… [ 6]圖紙審核準(zhǔn)確性員工 －－主要考察工作技能、工作態(tài)度、工作結(jié)果三個維度所包含的八個部分： [1]創(chuàng)新能力、 [2]工作效率 …… [8] 工作質(zhì)量考核方式部門 －－上級評定占 55%，下級評定占 15%，其他部門評定占 15%，人事部門評定占10%，財務(wù)部門評定占 5%員工 －－上級評定占 50%，同事評定占 30%，人事部門評定占 20%部門 －－各部門內(nèi)部客戶的部門負(fù)責(zé)人對其上游部門相應(yīng) KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行客觀的評價 員工 －－員工本人自評，然后由部門經(jīng)理打分結(jié)果分析?各項(xiàng)目公司自己制定考核方案，相互之間的經(jīng)驗(yàn)無法分享，且不利于人才的流動和調(diào)配……一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷管控體系診斷分析組織診斷分析績效管理體系診斷分析薪酬管理體系診斷分析培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析營銷體系診斷分析四、陽光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目 錄科學(xué)、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)則向員工提供的勞動報酬企業(yè)內(nèi)與企業(yè)外類似崗位的薪酬進(jìn)行比較時，應(yīng)當(dāng)具有競爭力企業(yè)內(nèi)部的薪酬應(yīng)該與崗位承擔(dān)的職責(zé)和工作的難度等相匹配同一崗位的薪酬應(yīng)該與該崗位的業(yè)績表現(xiàn)相匹配三大公平建立在企業(yè)的支付能力的基礎(chǔ)上1 2 3外部公平內(nèi)部公平 自我公平通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計一般把薪酬劃分為三大部分，分別體現(xiàn)三大作用價值體現(xiàn)作用 激勵作用 風(fēng)險共擔(dān)作用? 薪酬的本質(zhì)是體現(xiàn)員工的勞動價值；? 充分考慮了員工所在崗位在企業(yè)內(nèi)部相對價值（內(nèi)部公平），同時考慮了員工所在崗位的市場價值（外部公平），才是真正的價值體現(xiàn)。 ”結(jié)果分析? 有的項(xiàng)目公司及時發(fā)放績效獎金，但有的項(xiàng)目公司執(zhí)行時隨意性較大? 績效應(yīng)用方面的不嚴(yán)格給員工造成了不良影響，打消員工的積極性其次，考核結(jié)果沒有與培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等聯(lián)系起來，不利于員工個人發(fā)展，也不利于企業(yè)的發(fā)展績效評估重要用途之一是員工的培訓(xùn)與發(fā)展。這對其他人是不公平的。獎金總額中不包含高管薪酬和營銷體系的獎金。該獎金額度內(nèi)由項(xiàng)目公司決定發(fā)放時間，但不應(yīng)在取得額度前發(fā)放。根據(jù)實(shí)際完成任務(wù)的絕對量執(zhí)行考核和激勵。任務(wù)目標(biāo)和考核 06年度內(nèi)，任務(wù)目標(biāo)計劃調(diào)整后，考核和激勵標(biāo)準(zhǔn)不變。 ”“ 去年公司全年的銷售任務(wù)完成情況非常不好 ,但總部的獎金也沒有什么影響 。 ”“ 和獎金稍微有些關(guān)系，聯(lián)系不大?！Y(jié)果分析? 總部的績效考核結(jié)果與獎金掛鉤，但是，浮動績效之間的差距小? 績效獎金對員工的激勵性不大，不能有效促進(jìn)員工的工作積極性? 績效考核沒有起到應(yīng)有的作用，考與不考差異不是很大訪談：“ 總部浮動績效之間的差距很小，最小系數(shù)是 1，最大系數(shù)是 。 ”“ 員工太多，考核沒有反饋。 ”總部訪談 “沒有反饋，人力資源部應(yīng)該給我一個反饋。 ”最后，考核后缺乏反饋，員工不清楚考核結(jié)果；考核面談、申訴機(jī)制執(zhí)行不力，不利于工作改進(jìn)和績效提高結(jié)果分析?員工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因?考核后面談、申訴機(jī)制缺失，不利于員工改進(jìn)工作?績效考核的目標(biāo)是為了提高員工的工作績效，進(jìn)而推動企業(yè)健康、快速發(fā)展，考核后的溝通反饋缺失，對實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)不利項(xiàng)目公司訪談“我不知道人力資源部最后是怎么打分的，也不知道別的部門的意見，為什么打這個分，沒處問，缺乏反饋機(jī)制。 ”“覺得公司對我們部門的要求和評價一直不太清楚。 ”“ 對我的考核沒有具體的安排，隨意性較大。上級不能了解每個人的情況，但考核時沒有問我們的想法。 ”? “總部對項(xiàng)目公司情況不太了解。 ”結(jié)果分析?對項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)可操作性不強(qiáng)、考核標(biāo)準(zhǔn)界定模糊、局限于簡單的描述?指標(biāo)的量化程度較差，容易給考核造成困難，導(dǎo)致主觀性和隨意性以集團(tuán)設(shè)計部對項(xiàng)目公司設(shè)計部門考核為例其次，對項(xiàng)目公司只重視項(xiàng)目進(jìn)度、財務(wù)等指標(biāo)的考核，沒有重視長遠(yuǎn)發(fā)展問題 內(nèi)部控制評估（占總權(quán)重 20％） 工程驗(yàn)收 /品質(zhì)評估 (占總權(quán)重 20％ )集團(tuán)對項(xiàng)目公司的業(yè)績評估 進(jìn)度考核（占總權(quán)重 40％） 成本 /利潤指標(biāo)考核（占總權(quán)重 20％）結(jié)果分析?對項(xiàng)目公司的考核重視進(jìn)度、利潤等業(yè)績指標(biāo)的評估，忽視了對制度、管理、人才培養(yǎng)等方面的考核?重視短期盈利，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展 ,隨著集團(tuán)的擴(kuò)張狀大，后續(xù)機(jī)制如果沒有跟上，將會制約公司的發(fā)展考核指標(biāo)沒有考慮長遠(yuǎn)發(fā)展體現(xiàn)在以下三方面 ：1. 缺乏對管理制度執(zhí)行情況的考核2. 缺乏對管理創(chuàng)新的考核3. 缺乏對人才培養(yǎng)和儲備的考核最后，集團(tuán)大多數(shù)部門對項(xiàng)目公司對接部門的考核細(xì)則缺失客戶投訴與客戶滿意度調(diào)整后利潤率考核對各質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)的評估 內(nèi)部驗(yàn)收建安目標(biāo)成本考核細(xì)則 為了進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目建安成本的控制 , 現(xiàn)制定建安目標(biāo)成本考核細(xì)則 ……一、目標(biāo)成本制定二、動態(tài)成本管理三、公共配套設(shè)施考核辦法四、考核標(biāo)準(zhǔn)評分階段 得分A≤0 120A=2% 100……訪談 :“ 除了預(yù)算管理部，其他部門幾乎沒有制定考核細(xì)則 ,我們部門年底考核的時候就是根據(jù)項(xiàng)目公司最后幾個月的情況來對相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行打分。1. 有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；2. 缺乏中長期考慮，沒有與集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來；3. 集團(tuán)總部大多數(shù)部門對項(xiàng)目公司對接部門的考核細(xì)則缺失 。 ”?“ 考核的內(nèi)容與實(shí)際有一些差距，不能真實(shí)反映員工的工作情況，這是有偏差的。感覺考核的時候是在應(yīng)付，意義不大。 ” 總部各部門考核指標(biāo)數(shù)量排序：人力資源部 19計劃管理部 18辦公室 17財務(wù)部 17采購部 17營銷中心 17……再次，考核指標(biāo)過多，從而導(dǎo)致考核過程過于復(fù)雜、繁瑣，沒有抓住考核重點(diǎn)，且耗時耗力，存在應(yīng)付現(xiàn)象結(jié)果分析? 總部的大多數(shù)部門考核指標(biāo)都在 17個以上，增加了考核成本，考核過于復(fù)雜，會導(dǎo)致疲于應(yīng)付的現(xiàn)象，使得考核流于形式，對待考核態(tài)度不端正，人為造成考核失效，不能起到指導(dǎo)改進(jìn)工作的作用? 訪談結(jié)果表明，考核的確花費(fèi)了大家很多精力，考核指標(biāo)有待簡化，應(yīng)以抓住核心指標(biāo)為宜訪談：“ 我覺得考核花費(fèi)精力很大 …… 集團(tuán)在這方面是比較薄弱的。 ” “針對性不強(qiáng)，定性的多，不好定量。 首先，指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核不同類別的考核指標(biāo)有重復(fù)之處，需對指標(biāo)重新分類！指標(biāo)分類 分類說明服務(wù)職責(zé)目標(biāo) 為項(xiàng)目公司運(yùn)營提供的服務(wù)；對集團(tuán)其他部門的服務(wù)目標(biāo)控制職責(zé)目標(biāo) 對項(xiàng)目公司相關(guān)活動符合標(biāo)準(zhǔn)提供的控制保證，另還包括總部機(jī)關(guān)內(nèi)部的控制職責(zé)管理發(fā)展目標(biāo) 面向管理改善的機(jī)制（即流程、標(biāo)準(zhǔn)和工具）發(fā)展，以及為實(shí)現(xiàn)服務(wù)和控制職責(zé)而進(jìn)行的基礎(chǔ)工作集團(tuán)總部部門考核指標(biāo)分類在煙臺項(xiàng)目安裝并協(xié)助項(xiàng)目完成 CRM系統(tǒng)運(yùn)行；在重慶國際新城安裝 CRM系統(tǒng)服務(wù)職責(zé)目標(biāo)在重慶國際新城項(xiàng)目、煙臺項(xiàng)目安裝并運(yùn)行 CRM系統(tǒng)；協(xié)助天津和長沙項(xiàng)目客服在CRM實(shí)施中遇到的軟件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境問題控制職責(zé)目標(biāo)完成 CRM交房客戶統(tǒng)計分析模塊開發(fā)，并在試點(diǎn)項(xiàng)目開始運(yùn)行管理發(fā)展目標(biāo)以集團(tuán)總部客服部考核指標(biāo)為例其次，對部門的考核指標(biāo)量化不夠，沒有明確的評判標(biāo)準(zhǔn) 考核指標(biāo)舉例采購部 及時協(xié)助項(xiàng)目公司做好供應(yīng)合同簽訂工作 積極響應(yīng)并及時處理項(xiàng)目公司在簽約后所反映的供應(yīng)問題 提供完整、準(zhǔn)確的信息咨詢與跟蹤服務(wù)辦公室 訪客接待 車輛調(diào)度 辦公環(huán)境和公共設(shè)備條件 辦公電腦維護(hù) 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理 午餐? 如何才稱得上 “及時 ”？怎樣的表現(xiàn)屬于 “積極響應(yīng) ”？? “完整、準(zhǔn)確 ”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？? 辦公室的指標(biāo)打分標(biāo)準(zhǔn)是什么？結(jié)果分析? 考核指標(biāo)不夠量化，沒有清晰、明確的標(biāo)準(zhǔn)? 對定性類指標(biāo)沒有細(xì)分的評判等級訪談 ：“目前基本是按計劃部的計劃來考核的，遵從集團(tuán)三個月考核的規(guī)定。 調(diào)查問卷表明，員工認(rèn)為績效管理的問題集中于指標(biāo)設(shè)置不合理，如考核缺乏量化指標(biāo)、考核指標(biāo)的內(nèi)容選擇不合適、考核標(biāo)準(zhǔn)制定不合理等27. 您認(rèn)為陽光 100目前對員工的績效考核是否合理？ 50. 您覺得公司在績效管理方面哪些還做得不夠好？集團(tuán)總部的績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團(tuán)總部的考核 集團(tuán)總部對項(xiàng)目公司的考核1. 指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2. 考核指標(biāo)量化不夠；3. 考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致考核過程繁瑣；4. 對員工個人的考核針對性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷管控體系診斷分析組織診斷分析績效管理體系診斷分析薪酬管理體系診斷分析培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析營銷體系診斷分析四、陽光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目 錄績效管理在人力資源管理體系中處于核心地位，通過促使員工表現(xiàn)出經(jīng)營策略所需要的行為與結(jié)果，從而推動企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)形成績效管理職位責(zé)任職位評估培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54 項(xiàng)目公司考核存在 “人情分 ”3 績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽光 100績效管理體系主要存在以下五方面的問題問題 1：績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團(tuán)總部的考核 集團(tuán)總部對項(xiàng)目公司的考核1. 指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2. 考核指標(biāo)量化不夠；3. 考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致考核過程繁瑣；4. 對員工個人的考核針對性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。問題 2：項(xiàng)目公司組織建設(shè)過程控制不利，項(xiàng)目部門設(shè)置的沒有清晰說明，各項(xiàng)目組建方式缺少統(tǒng)一指導(dǎo)沒有相關(guān)制度可尋沒有相關(guān)部門提供指導(dǎo)集團(tuán)總部項(xiàng)目公司項(xiàng)目部門組建 經(jīng)驗(yàn)不同、理解不同突出問題一些項(xiàng)目啟動相當(dāng)一段時間，人事部門還未建立，造成人員招聘、管理上的被動局面；不同公司相同部門職責(zé)存在不同；部分相同職責(zé)部門名稱不統(tǒng)一。缺少編制說明。崗位設(shè)置過于簡單，沒有崗位說明書。部門職責(zé)的界定比較粗線條。 2023年，集團(tuán)總部發(fā)布項(xiàng)目部部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，對項(xiàng)目公司部門組建起到了一定的指導(dǎo)作用，但不夠細(xì)化，需要加以完善 《 陽光壹佰集團(tuán)項(xiàng)目部部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)》1. 工程管理系統(tǒng) （ 1）工程部 （ 2）精裝部 （ 3）采購部2. 成本控制系統(tǒng) （ 1）預(yù)審部 （ 2）精裝部3. 營銷管理系統(tǒng) （ 1）銷售部 （ 2）市場部 （ 3）推廣部 ……如何解決分工之后的部門溝通、部門協(xié)作是當(dāng)前的重點(diǎn)工作之一。舉 例最后，從組織運(yùn)行方面來看，橫向溝通少是陽光 100組織層面存在的問題結(jié)果分析? 調(diào)查顯示：有 48%左右的被調(diào)查者認(rèn)為陽光 100各部門之間配合不默契，通過訪談也驗(yàn)證了員工這一切實(shí)感受， 我們認(rèn)為陽光 100部門分工明確，但部門之間的配合有待改進(jìn)。第三，從組織規(guī)范性來看，部門設(shè)置、崗位設(shè)置存在不足部 門 名稱 崗 位名稱 人 員 數(shù) 崗 位數(shù) 總 人 員計 劃管理部經(jīng) 理 1 1 6職責(zé) 管理 （兼職）1 1計 劃管理 1 1業(yè)績 管理 1 1電 子系 統(tǒng) 管理 1 1信息管理 1 1文 員 1 1財務(wù) 部 經(jīng) 理 1 1 7記帳會計 2 1主管會計 1 1成本管理 1 1稅務(wù)會計 1 1出納 1 1崗位設(shè)置沒有突出部門的主要職能 ：總部的財務(wù)部缺少管理會計崗位，作為集團(tuán)整體的財務(wù)政策、制度管理部門，應(yīng)當(dāng)在這方面給予足夠重視；成本管理方面，至少應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)有個小組開展工作；審計工作還處于探索階段。營銷中心計劃管理部第二，模塊劃分上，不盡合理財務(wù)部資金管理部計劃管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營銷中心辦公室與采購及預(yù)算關(guān)聯(lián)度較??；同時，辦公室有信息管理、法律事務(wù)等職能，職能模塊略顯龐雜。在集團(tuán)核心人