咨詢戰(zhàn)略人力資源管理-免費閱讀
【正文】 有效的管理者的共同特征：具有做正確的事情的能力。 只有別人使用你貢獻出來的東西時，管理者和職能部門的工作才具效益 ? 讓他們把力量用在 “獲取成果而非工作本身” ，切忌“為了做事找事”。不能貢獻于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價值的 ? 績效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”。起到指揮棒的作用 ? 績效管理不是為了“全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個方面），而是為了落實公司階段和年度的經(jīng)營重點。用“ 價值貢獻” 來 牽引其該做什么，而不是用計劃和任務(wù)的完成情況來衡量，以此有效地把工作和目標 /價值結(jié)合起來 ? 為職能部門人員建立明確的客戶（高層決策、一線部門專業(yè)支持、員工服務(wù)等）和價值需要，以“ 獨立、明確、完整”的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標 其來評價衡量管理職能部門的績效產(chǎn)出 績效管理的難點－職能部門 假定的 KPI 度 －通過調(diào)查問卷的方式得到 －通過售出車票總額得到 存在問題 ? 難以衡量 ? 難以得到數(shù)據(jù) ? 售票員難以控制 ? 難以衡量 ? 難以衡量 KPI設(shè)計舉例－公交車售票員 1. 收到的乘客投訴率（售票員） －公司前 10名，后 10名 … －與行業(yè)平均值對比 … 、遲到天數(shù) 總金額 ＝ 準確率 總票值 KPI成功設(shè)計的原則 ? 易于理解 ? 易于衡量 ? 易于控制 ? 有利于整體利益 ? 五個左右關(guān)鍵指標 建議采用的 KPI 通常的績效考核指標采取權(quán)重設(shè)計。有效性是一種習慣，必須靠學(xué)習才能獲得。智力、想象力及知識，都是我們的重要的資源，唯有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果 。 案例：組織架構(gòu)調(diào)整后的影響 ? 組織績效的最大障礙，是官僚等級體系與龐大的參謀職能人員負擔 ? 管理者和職能部門的貢獻不來于內(nèi)部或下屬，而 來源于部門外部 （其他部門或上級機構(gòu)）， 來源于服務(wù)的客戶。要反思為什么往往成了負擔 ? 管理出效益，也是成本。要牽牛鼻子，不是拉牛腿 反思之后的實踐認識 績效是什么 崗位 部門 組織 ? 真正有貢獻的績效都來源于 外部， 工作本身沒有價值，無論一個組織、一項任務(wù)、一個工作 ? “工作”本身在沒有得到外部價值認可時，都是“成本”或“浪費” ? 不同性質(zhì)工作的崗位、部門，其外部績效對象是不同的，企業(yè)不同階段和不同的經(jīng)營需求，績效對象的側(cè)重也是差異的 ? 有效的績效管理就是讓任職者 首先清楚該做什么 ，其次才是如何做 產(chǎn)品或服務(wù) 信息 專業(yè)支持 組織績效與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)密切相關(guān) 總經(jīng)理 客戶部 制造部 行政財務(wù)部 銷售組 質(zhì)檢組 售后服務(wù)組 技術(shù)組 車間 采購組 案例：市場客戶化的組織結(jié)構(gòu) ? 在組織內(nèi)部門見建立了明確客戶 /市場概念，部門承擔 “獨立、明確、完整”的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標 。 如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標 銷售額 30％ 成本費用控制 10％ 利潤額 10％ 產(chǎn)品覆蓋率 15％ 客戶滿意度 10％ 管理制度建設(shè) 15％ 隊伍培養(yǎng) 10％ ? 缺乏靶心，沒有核心目標 ? 權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑 ? 指標成為“可選擇的”－分散 ? 適于“風險控制性”企業(yè) 考核指標的比重設(shè)計－“權(quán)重模式” 建議采取靶心模式 如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標 靶心指標 銷售額 80％ 成本費用控制 20％ 調(diào)節(jié)系數(shù)指標 利潤額 20％ 產(chǎn)品覆蓋率 10％ 客戶滿意度 30％ 管理制度建設(shè)
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