【正文】 ??formula)」，即：?jiǎn)T工要做什么？(內(nèi)容；what)。工作分析的結(jié)果通常形成一份綜合性的文件材料—工作說明書（職務(wù)說明書）。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。（4）及時(shí)反饋。（2）要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。開始，斯金納也只將強(qiáng)化理論用于訓(xùn)練動(dòng)物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團(tuán)的動(dòng)物。因此，當(dāng)有意識(shí)地對(duì)某種行為進(jìn)行肯定強(qiáng)化時(shí)，可以促進(jìn)這種行為重復(fù)出現(xiàn)；對(duì)某種行為進(jìn)行否定強(qiáng)化時(shí)，可以修正或阻止這種行為的重復(fù)出現(xiàn)。斯金納（Burrhus績(jī)效由誰來評(píng)定，是領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)定還是群眾評(píng)定或自我評(píng)定，不同的評(píng)定人會(huì)得出不同的結(jié)果?！　〉诙c個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。的感覺，但也不會(huì)覺得自己多拿了報(bào)償，從而主動(dòng)　　除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較?！　」嚼碚摰幕居^點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。對(duì)期望理論的應(yīng)用主要體現(xiàn)在激勵(lì)方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，而且在設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值。第一，努力與績(jī)效的關(guān)系。換言之，激勵(lì)力的大小取決于該行動(dòng)所能達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該目標(biāo)并得到某種結(jié)果的期望概率。H．Vroom），著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家。price，稱作期貨賣權(quán)(PUT)。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報(bào)酬”來調(diào)節(jié)?！　?967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績(jī)對(duì)工作滿足的影響》一文中表示了成績(jī)對(duì)滿足影響的一種理論模式：　　這種模式的具體內(nèi)容是，一個(gè)人在作出了成績(jī)后，得到兩類報(bào)酬。萊曼19麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。因此他認(rèn)為主題統(tǒng)黨測(cè)驗(yàn)的方法更適合測(cè)量?jī)?nèi)隱的、潛意識(shí)中的動(dòng)機(jī)?！　←溈死m通過主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)來測(cè)量個(gè)體的動(dòng)機(jī)。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，注重爭(zhēng)取地位和影響力。他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。Power）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)（ThematicC　　與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點(diǎn)是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。有人做了許多試驗(yàn)，也未能證實(shí)這個(gè)理論。赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。對(duì)馬斯洛的觀點(diǎn)存在著許多爭(zhēng)論。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。Psychologicalh.當(dāng)問題是程式化的，組織將依賴以前的程序和慣例。第二，管理者總是關(guān)注眼前迫切的問題和間接的解決方法。原因之二是個(gè)人管理者傾向于采用理性方法但受個(gè)人認(rèn)識(shí)的局限性和其他因素影響，管理者沒有足夠的時(shí)間、資源和精力去識(shí)別問題的所有方面及處理與決策相關(guān)的所有信息。March、Herbert貝爾實(shí)驗(yàn)室的里德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個(gè)計(jì)算機(jī)能夠產(chǎn)生出真正的隨機(jī)的數(shù)序組都是瘋子。數(shù)學(xué)家們稱這種表述為“模式”，而當(dāng)一種模式足夠精確時(shí)，它能產(chǎn)生與實(shí)際操作中對(duì)同一條件相同的反應(yīng)。8有些規(guī)則的效果可以比其他的一些規(guī)則要好。組織變革應(yīng)力求做到：實(shí)事求是；變革要有計(jì)劃、有步驟。組織變革是一個(gè)不斷消除阻力的過程。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，是一個(gè)有機(jī)循環(huán)體?！　⊙芯恐贫òl(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個(gè)階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下：很難想象一個(gè)沒有明確目標(biāo)的組織和個(gè)人會(huì)取得成功?！　∶鞔_地陳述和宣傳經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。年終獎(jiǎng)或業(yè)績(jī)獎(jiǎng)發(fā)放依據(jù)　　企業(yè)的各個(gè)層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長(zhǎng)期目標(biāo)。戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)而要采取的行動(dòng)?！　∈欠裼羞M(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令　　是否有足夠的管理信息與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)　　質(zhì)量控制政策與程序是否有效　　企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效　　公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略　　是否對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分　　各層管理人員是否都有效制定計(jì)劃企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的劣勢(shì)?！　”酒髽I(yè)的各種戰(zhàn)略對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的成功反擊的承受能力如何　　技術(shù)環(huán)境　　社會(huì)文化環(huán)境　　物流費(fèi)用支出　　政府預(yù)算規(guī)模分別是：　　外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)收益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。　　對(duì)生存、增長(zhǎng)和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？社會(huì)政策與企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的管理宗旨與思想密切相關(guān)?！　∈蛊髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時(shí)間和績(jī)效參數(shù)得到評(píng)估和控制制訂目標(biāo)陳述就是要回答這樣一個(gè)問題：我們要成為什么？任務(wù)陳述是為了明確我們的業(yè)務(wù)是什么這樣一個(gè)問題，它揭示了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠(yuǎn)景內(nèi)容?！　∽層?jì)劃員而不是所有管理者進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃一些主要的錯(cuò)誤及問題如下：戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進(jìn)行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法?！　∫獜?qiáng)調(diào)以數(shù)字支持但以文字?jǐn)⑹鰹橹鞯挠?jì)劃否則就會(huì)犯錯(cuò)誤。在這里，對(duì)話和參與是更為重要的要素?！　槊鞔_個(gè)人的責(zé)任提供了基礎(chǔ)　　加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可以來源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長(zhǎng)，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實(shí)施?！　≡谶@種模式里，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問題。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問題。最難作出的最關(guān)于問號(hào)業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。對(duì)理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(Cumulative由于成長(zhǎng)快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場(chǎng)，強(qiáng)化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。Systems)，而大幅度削減它的美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。Oil）、伊斯特曼柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union長(zhǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growth技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)127勞動(dòng)關(guān)系的法律特征119約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112外部環(huán)境因素分析104團(tuán)隊(duì)間沖突管理策略96個(gè)人溝通的基本模式89職位歸類法81職務(wù)輪換法73TRW五合一65皮亞爾故事測(cè)驗(yàn)57艾森格人格測(cè)驗(yàn)49內(nèi)部選拔的方法41問卷法33埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論25赫茨伯格的雙因素理論1712決策樹波特價(jià)值鏈分析26阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù)賦權(quán)分析矩陣弗魯姆期望理論22因素計(jì)點(diǎn)法30豐田公司選拔計(jì)劃38平衡記分法46卡茲的組織壽命學(xué)說54沖擊晉升模式分析62通用的培訓(xùn)技術(shù)70薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法78哈佛談判項(xiàng)目規(guī)劃86工作豐富化的步驟93德爾菲法、人力置換圖101常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）109人生階段的劃分116人員訪談法124有效組織的7S要素模型132判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事?？s收縮戰(zhàn)略(Retrenchment例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金來提高市場(chǎng)占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，甚至完全退出市場(chǎng)。（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog)研究表明，犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份額的組織，將產(chǎn)生最高的長(zhǎng)期利潤(rùn)。 戰(zhàn)略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所采用的手段。職工會(huì)因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時(shí)，這種模式也是自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。在這個(gè)基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。在這個(gè)模式里，戰(zhàn)略實(shí)施的方法很多。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。因?yàn)樵谶@些企業(yè)里，高層管理人員面對(duì)眾多的部門，不可能真正了解每個(gè)部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實(shí)施戰(zhàn)略。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。從非財(cái)務(wù)收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處：　　建立企業(yè)內(nèi)部人員溝通的戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。　　為避免程式化行為，要對(duì)任務(wù)分配、團(tuán)隊(duì)成員　　1要注意到心理、社會(huì)和政治因素，以及支持它的信息設(shè)施和管理程序　　進(jìn)行戰(zhàn)略管理活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而且復(fù)雜的過程?！　∽罡吖芾碚咦鞒龊芏嗯c正式計(jì)劃相矛盾的即興式?jīng)Q定　　1戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性　　建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境　　用戶導(dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶、產(chǎn)品和服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采用的技術(shù)?！　∮脩簦汗镜挠脩羰钦l？　　五、外部分析不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時(shí)期會(huì)遇到不同的關(guān)鍵影響因素。　　環(huán)境保護(hù)　　主要產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)　　對(duì)不同類別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變　　交通狀況　　主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么　　本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何　　企業(yè)管理　　雇員調(diào)動(dòng)和缺勤率是否高　　公司是否進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研　　是否可以籌集到所需要的短期資金　　原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理　　利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì)　　企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位　　公司的信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn)目標(biāo)通常以各種指標(biāo)表述，如資產(chǎn)增長(zhǎng)率、銷售增長(zhǎng)率、贏利率、市場(chǎng)份額、多元化經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會(huì)責(zé)任等。功能部門級(jí)目標(biāo)為工作崗位和企業(yè)組織活動(dòng)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營(yíng)方向和促進(jìn)了組織協(xié)同性?！　〉谌A段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）。組織變革的戰(zhàn)略類型組織變革的策略：選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。從根到葉子節(jié)點(diǎn)都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。2)對(duì)有時(shí)間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。12 組織決策的卡耐基模式建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的原因之一是組織目標(biāo)一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相互之間常常不一致。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。第三，討論和協(xié)商在決策的問題識(shí)別階段極為重要，除非聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員對(duì)問題的認(rèn)同完全一致，否則就不會(huì)采取行動(dòng)。阿爾布雷克特組織政治分析of3．當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其他三十多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以稱為激勵(lì)因素。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。但是，這兩種理論都沒有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到”但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。（3）成長(zhǎng)的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。行為主義