【正文】 ?。但是，許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。再次，在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹(shù)立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問(wèn)題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。而產(chǎn)生的。)Op／Ip＜Oc／Ic　　在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿(mǎn)足個(gè)人需要的關(guān)系。E　　其中：M——激勵(lì)力量，是直接推動(dòng)或使人們采取某一行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。(Premium)：即期權(quán)的價(jià)格?！　〔ㄌ匾粍诶掌谕?lì)理論在20世紀(jì)6O至70年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來(lái)仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義?！　∵@模型的特點(diǎn)是：　　1．“激勵(lì)”導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度；　　2．工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個(gè)人對(duì)自己扮演的角色認(rèn)識(shí)是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；　　3．獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績(jī)效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)?！　←溈死m的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。麥克利蘭對(duì)主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)的評(píng)分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計(jì)分系統(tǒng)，而是采用一種簡(jiǎn)單化的計(jì)分方法，即將故事的特征分成一些類(lèi)別，看看各個(gè)類(lèi)別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)。他們喜歡設(shè)定通過(guò)自身的努力才能達(dá)到的奮斗目標(biāo)。for18 麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論許多行為科學(xué)家認(rèn)為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵(lì)作用，而不僅是使職工感到滿(mǎn)足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件?！凹?lì)因素”具備了，才能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。Herzberg）提出來(lái)的。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。13建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的過(guò)程對(duì)組織決策行為有多方面的應(yīng)用。希布納的預(yù)測(cè)七原則決策樹(shù)可以清晰的顯示哪些字段比較重要缺點(diǎn)：1)選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對(duì)目標(biāo)類(lèi)嘗試進(jìn)行最佳的分割。6包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）；波士頓咨詢(xún)集團(tuán)矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣　　靠外推法進(jìn)行管理堅(jiān)持如果不出事，就不要去改變它。長(zhǎng)期目標(biāo)占50%　年度目標(biāo)占50%每項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有實(shí)現(xiàn)時(shí)間表?！　」镜乃泄芾碚呤欠穸祭眯畔⑾到y(tǒng)進(jìn)行決策　　生產(chǎn)運(yùn)作　　企業(yè)是否擁有有效的銷(xiāo)售組織　　主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么　　利率狀況　　政府指導(dǎo)與管理力度　　對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財(cái)產(chǎn)？　　1埋頭于日常問(wèn)題而不能進(jìn)行或不能以足夠的精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理過(guò)程中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤　　戰(zhàn)略管理過(guò)程是促進(jìn)學(xué)習(xí)和行動(dòng)的過(guò)程，而不只是一個(gè)正式的控制系統(tǒng)　　1加強(qiáng)企業(yè)管理的紀(jì)律和正規(guī)化其計(jì)劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。在大型的多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)里，這種模式比較適用。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。　　由于競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說(shuō)是廠商的“金庫(kù)”。Group,BCG)于70年代初期開(kāi)發(fā)的。收文件查閱法131埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測(cè)115沖突處理的方法100績(jī)效工資設(shè)計(jì)方法85管理人員的開(kāi)發(fā)規(guī)劃69勒溫的場(chǎng)論53結(jié)構(gòu)化面試法37期權(quán)的六要素法21蒙特卡羅模擬技術(shù)10戰(zhàn)略框架8奧德費(fèi)ERG理論18訪談法34卡特爾16種因素測(cè)驗(yàn)50階層淘汰66薪資調(diào)查法\薪金調(diào)查指標(biāo)82團(tuán)隊(duì)素質(zhì)評(píng)估法97企業(yè)人力資本增值的途徑113問(wèn)卷調(diào)查法128strategy)這個(gè)術(shù)語(yǔ)意味著提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷(xiāo)售額，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。（3）搖錢(qián)樹(shù)(金牛產(chǎn)品、cash但是問(wèn)號(hào)是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。（4）文化型。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略?！〈酥黝}相關(guān)圖片如下：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處　　戰(zhàn)略管理的益處可以從財(cái)務(wù)收益和非財(cái)務(wù)收益兩個(gè)角度考察?！　?鼓勵(lì)前瞻式思維一般而言，戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則包括：對(duì)戰(zhàn)略制訂者來(lái)說(shuō)，在選擇行動(dòng)方案時(shí)僅僅倚賴(lài)直覺(jué)通常會(huì)遇到很大的風(fēng)險(xiǎn)?！　∥茨茏屩匾蛦T參與到規(guī)劃進(jìn)行的所有階段來(lái)　　調(diào)節(jié)分歧　　觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？　　政治環(huán)境　　生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成　　物流新技術(shù)開(kāi)發(fā)及應(yīng)用情況　　企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是否進(jìn)行了合理定位　　企業(yè)的股息分配政策是否合理　　研發(fā)部門(mén)與其它部門(mén)的溝通是否有效兩者的時(shí)間跨度應(yīng)該一致，通常為25年。公司級(jí)成功很少是偶然得到的，它是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的結(jié)果?！　〉谝浑A段是信息輸入階段，包括EFE組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。決策樹(shù)對(duì)于常規(guī)統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1)”10這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的行為。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)和政策磋商的需要。Review）一書(shū)中提出了需要層次論。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說(shuō)，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿(mǎn)意。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評(píng)為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問(wèn)卷沒(méi)有考慮這種一般的心理狀態(tài)。需要層次論建立在滿(mǎn)足——上升的基礎(chǔ)上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿(mǎn)足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。APPerCePtion高成就需要者事業(yè)心強(qiáng)，有進(jìn)取心，敢冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，比較實(shí)際，大多是進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。他對(duì)莫瑞的主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)進(jìn)行了修改，增強(qiáng)了其客觀化程度，并使之適合于團(tuán)體施測(cè)。如果一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)力需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他就很有可能成功。波特也是美國(guó)著名行為科學(xué)家，在耶魯大學(xué)獲得博士學(xué)位后，在加州大學(xué)伯克利分校任教十一年，并在耶魯大學(xué)管理科學(xué)系任訪問(wèn)教授一年。也就是說(shuō)，一個(gè)人要把自己所得到的報(bào)酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報(bào)酬相比較?；蛴霉娇梢员硎緸椋骸　　　　　　　　　　∪藗兛偸窍Ｍㄟ^(guò)一定的努力達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，如果個(gè)人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會(huì)有信心，并激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量，反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過(guò)努力也不會(huì)有很好績(jī)效時(shí)，就失去了內(nèi)在的動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極；第二，績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。多做些工作。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個(gè)人評(píng)定，因此會(huì)出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見(jiàn)等現(xiàn)象。因此，人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來(lái)影響行為的后果，從而修正其行為，根據(jù)這一原理，采用不同的強(qiáng)化方式和手段，可以達(dá)到有效激勵(lì)職工積極行為的目的。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。（5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。換言之，工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動(dòng)，專(zhuān)注于收集、分析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)、人力資源管理及其它管理機(jī)能的基礎(chǔ)。獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實(shí)際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿(mǎn)、工作效率下降的原因。工作標(biāo)準(zhǔn)。該職務(wù)對(duì)于他人所負(fù)責(zé)任與他人對(duì)該職務(wù)所負(fù)責(zé)任。analysis確定員工錄用與上崗的最低條件。這并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。如果目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說(shuō)能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。23 斯金納強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。上面公式中無(wú)論是自己的或他人的投入和報(bào)償都是個(gè)人感覺(jué)，而一般人總是對(duì)自己的投入估計(jì)過(guò)高，對(duì)別人的投人估計(jì)過(guò)低。2）Op/Ip＞Oc/Ic　　在這種情況下，他可能要求減少自己的報(bào)酬或在開(kāi)始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺(jué)得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過(guò)去的水平了。因此，對(duì)于不同的人，采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿(mǎn)足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動(dòng)力也就不同。弗魯姆（Victor20期權(quán)的六要素法期權(quán)的要素共有七項(xiàng)： ：，稱(chēng)作期貨買(mǎi)權(quán)(CALL)。眾所周知的事實(shí)是，滿(mǎn)意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。再次，麥克利蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。問(wèn)卷方法測(cè)量的是被試者的認(rèn)知而不是自發(fā)表現(xiàn)出來(lái)的動(dòng)機(jī)。不同人對(duì)權(quán)力的渴望程度也有所不同。for麥克利蘭（David物質(zhì)需求的滿(mǎn)足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿(mǎn)，但是即使獲得滿(mǎn)足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。莫斯納、巴巴拉如吃、喝、住處。賦權(quán)分析矩陣15 馬斯洛人類(lèi)需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（Abraham在決策中，管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將接受一個(gè)對(duì)所有聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員（利益相關(guān)者）來(lái)講都較為滿(mǎn)意的解決方案。Cyert、James它能夠幫助人們從數(shù)學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及環(huán)境動(dòng)力學(xué)中一些非常復(fù)雜的相互作用。一般的算法分類(lèi)的時(shí)候，只是根據(jù)一個(gè)字段來(lái)分類(lèi)。如果是葉子節(jié)點(diǎn)的話，分類(lèi)的路徑3)對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的衡量：1)這是一種被動(dòng)的、讓外部時(shí)間決定采取何種決策的管理方法。　　各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息　　庫(kù)存控制政策與程序是否有效　　公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)是否適當(dāng)　　公司目標(biāo)是否量化，以及是否得到較好宣傳　　主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何　　1經(jīng)濟(jì)狀況　　與政府關(guān)系　　社會(huì)政策宣言?！　∫弧⑵髽I(yè)目標(biāo)與任務(wù)陳述意識(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤，對(duì)于成功的取得十分重要?！　∵^(guò)程不應(yīng)是完全可以預(yù)期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性通過(guò)決策過(guò)程的參與，管理者和雇員會(huì)更為自覺(jué)地以支持企業(yè)為己任。　　使人們客觀的看待管理問(wèn)題同時(shí)，由于中下層管理人員和職工更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價(jià)值觀念。（3）合作型。（1）指揮型。說(shuō)得更明確一些，高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷(xiāo)售額至少達(dá)到10%的年增長(zhǎng)率（扣除通貨膨脹因素）?，F(xiàn)在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國(guó)著名的大公司——通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(Mobil勞動(dòng)爭(zhēng)議解決的途徑和方法118競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析103奧斯本的頭腦風(fēng)暴法88素質(zhì)訓(xùn)練卡72默里與摩根的主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)56管理評(píng)價(jià)中心法40斯金納強(qiáng)化理論24希布納的預(yù)測(cè)七原則3組織變革的戰(zhàn)略類(lèi)型15分類(lèi)法31勝任特征模型47蔓藤晉升模式分析63工資曲線\工資分級(jí)方法79團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練法94內(nèi)部環(huán)境SWOT分析110組織生命周期125如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。1992年春季，通用汽車(chē)公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronic（2）明日之星(明星產(chǎn)品、star)因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來(lái)，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對(duì)吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利?！　∑淙毕菀皇窃谶@種模式下決定的戰(zhàn)略實(shí)施方案會(huì)過(guò)于平穩(wěn)，缺乏由個(gè)人或計(jì)劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論過(guò)程中，可能會(huì)由于某些職能部門(mén)善于表述自己的意見(jiàn)，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性?！　∑髽I(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。環(huán)境與條件進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則　　1思想的開(kāi)放　　最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定　　通過(guò)集中的表述，使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們?cè)诓幻靼灼髽I(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動(dòng)　　產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？　　重點(diǎn)企業(yè)狀況　　零售、制造、服務(wù)業(yè)布局狀況　　1替代產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)在多大程度上對(duì)本產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成威脅　　企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)制是否有效　　是否可以通過(guò)借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長(zhǎng)期資金　　企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)人員是否勝任　　長(zhǎng)期目標(biāo)各層級(jí)組織的不同績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)圖戰(zhàn)略制定主要階段　　戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作的開(kāi)始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。當(dāng)類(lèi)別太