【正文】 定并實施這一發(fā)展的計劃與策略?！　?思想的開放　　要接受壞消息　　要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化、會議形式及計劃日程進行變動　　要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡化和非程式化進行有效戰(zhàn)略管理的準則戰(zhàn)略管理中的對話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要。溝通是成功進行戰(zhàn)略管理的關鍵。　　1提供了對待問題和機會的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度環(huán)境與條件　　使重要決策更好的支持已建立的目標　　使人們認識、重視和利用機會從財務角度看，研究證明：運用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。波特價值鏈 由美國哈佛學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強加在下級　　但是，這種模式也有它的局限性。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其他影響職工行為的方式來進行。文化型模式擴大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進來。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實施方案會過于平穩(wěn)，缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實施方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性。這時，高層管理人員的角色是一個協調員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調查研究?！　榇?，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統，兼并或合并經營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會?！　∫坏┢髽I(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實施的問題。一般有以下幾種模式：　　對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務所得的現金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務。因此，管理當局應當從現金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現金牛業(yè)務的新投資限制在最必要的水平上，而利用現金牛產生的大量現金投資于吉星業(yè)務，對吉星業(yè)務的大量投資將獲得高額紅利。Curve)效應。變稱為現金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產品，它或許還能自給自足，甚或對利潤水有貢獻，但行銷人員必須認清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續(xù)浪費在沒有明天的產品上，除非產品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。cow)（2）明日之星(明星產品、star)child)BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預計的市場增長。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數據系統分公司(Electronic組strategy)——減小經營規(guī)?；蚴嵌嘣洜I的范圍。增長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經營的方式實現。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經理口頭上這樣就更難判斷。End策略經營單位員工滿意度調查129組織生命周期125風險管理過程分析法121勞動爭議處理的基本原則117計算機化信息系統工程內部環(huán)境SWOT分析110管理人員判斷法106趨勢預測法（數學預測）102高效團隊領導模式98團隊訓練法94管理者溝通評估方法91亨登談判策略87報酬策略與目標確定法83工資曲線\工資分級方法79企業(yè)學習環(huán)境塑造法75培訓效果評價技術71斯坦福壓力管理67蔓藤晉升模式分析63中松義郎的目標一致理論59庫克創(chuàng)造力曲線55比奈西蒙智力測驗51勝任特征模型47員工的投入與收益分析法43崗位評價的權重系數確定法39工作日志法35分類法31工作分析信息的種類27亞當斯公平理論23麥克利蘭成就激勵理論19151311基礎統計技術組織變革的戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略實施模型人力資源工具寶庫專業(yè)人力資源工作者的132個工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎工具，這將成為你作為一個專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢之一13579希布納的預測七原則阿爾布雷克特組織政治分析馬斯洛的人類需求五層次理論16波特和勞勒的綜合激勵模型20斯金納強化理論24工作分析的步驟28排序法32實踐法36管理評價中心法40格蘭丘納斯的上下級關系理論44明尼蘇達多相個性測驗48羅夏墨跡測驗52默里與摩根的主題統覺測驗56赫茨伯格工作豐富化模型60旅行保險公司工作豐富模型6468素質訓練卡72培訓評估信息收集法76崗位工資設計方法80百事公司員工福利分析84奧斯本的頭腦風暴法88彼德斯的領導方法團隊溝通技術95有效團隊特征分析99競爭環(huán)境分析103經驗預測法（工作負荷）107職業(yè)階段的劃分111114勞動爭議解決的途徑和方法118假定情景演練法122組織氣候分析126現場觀察法130–戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務組合矩陣總戰(zhàn)略穩(wěn)定性穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability增像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另外有些公司采用合并的方式增長。現在有少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動力公司、美孚石油公司(Mobil合組合戰(zhàn)略(CombinationDataConsulting說得更明確一些，高市場份額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者；高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。亦稱為野貓(wildcat)或問號(question這是屬于高度成長、高占有率的產品。這是屬于低度成長、高占有率的產品。該假定認為，如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。當然，當吉星業(yè)務的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉變?yōu)楝F金牛。2：[戰(zhàn)略實施的模式]（1）指揮型。這種模式的優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明顯。（2）變革型。該模式的優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。（3）合作型。此模式的優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。三是戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動。在這種模式里，負責戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據企業(yè)使命去設計自己的工作活動。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價值觀念。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質，受過較好的教育。（5）增長型。身上。同時，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。波特提出的價值鏈分析法（如下圖），把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。高績效公司趨向于進行系統化的計劃，以適應未來內部和外部環(huán)境的變化?！　∈谷藗兛陀^的看待管理問題　　使時間和資源更有效的分配于已確定的目標　　將個人的行為集合為整體的努力　　1鼓勵對變化采取積極的態(tài)度通過決策過程的參與，管理者和雇員會更為自覺地以支持企業(yè)為己任。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的所有者。　　戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則?！　∫^于專業(yè)和神秘的計劃術語　　過程不應是完全可以預期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性　　不要只是讓技術專家來共同選擇戰(zhàn)略管理過程　　總之，企業(yè)在產業(yè)競爭中應采取主動的而不是被動的態(tài)度，應當努力影響、預測和發(fā)起事件而不僅是對事件作出反應。意識到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現的錯誤，對于成功的取得十分重要。　　過于急促的從制定任務過渡到戰(zhàn)略制定　　不能以計劃作為衡量績效的標準　　1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的　　一、企業(yè)目標與任務陳述　　保證整個企業(yè)經營目的的一致性　　有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，以及向企業(yè)內各責任單位分配任務　　態(tài)度宣言，即它是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細節(jié)的詳細闡述。　　社會政策宣言。　　市場：公司在哪些地域競爭？　　對公眾形象的關切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？　　企業(yè)外部關鍵因素的確定可以從對以下問題的了解中得到回答和確認?！　∥锪髡摺　∨c政府關系　　經濟環(huán)境　　商品集散規(guī)?！　∫?guī)模經濟　　1經濟狀況　　受教育水平　　污染控制　　競爭狀況　　主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何　　決定公司在本產業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么　　六、內部分析對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢?！　」灸繕耸欠窳炕约笆欠竦玫捷^好宣傳　　工作崗位任務是否被清楚地規(guī)定和說明　　市場營銷　　目前地分銷渠道是否可靠和經濟　　公司的產品和服務的定價是否適當　　財務會計　　是否有足夠的流動資金　　財務管理者是否有豐富的經驗和受過良好的培訓　　庫存控制政策與程序是否有效　　企業(yè)研發(fā)　　研究與開發(fā)資源是否得到有效配置　　計算機信息系統　　各功能領域中的管理者是否都向信息系統輸入信息　　信息系統的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢　　長期目標指人們期望通過實行特定戰(zhàn)略而達到的結果?！　∧繕藨斁哂械奶卣饔校簲盗炕?、可度量、實際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達到以及適用于企業(yè)內各部門。下表是美國公司各層級考核業(yè)績的度量依據。組織層次分公司級通過在戰(zhàn)略制定活動中使管理者對目標達成共識，企業(yè)可減少在目標實施過程中的潛在沖突。　　沒有長期目標，企業(yè)就象沒有目標的航船一樣漂向未知的目的地?！　?zhàn)略制訂者應當避免如下各種沒有目標的管理的做法：這是一種被動的、讓外部時間決定采取何種決策的管理方法。　　戰(zhàn)略制定是一項復雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略?！　〉诙A段是匹配階段，此階段通過將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可備選戰(zhàn)略的制定。　　研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯動，收集信息，認真分析討論，統一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結果。但不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應當從管理、營銷、財務會計、生產運作、研究開發(fā)、計算機信息系統等幾個方面開展工作，而且都應當與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。洛克希德法管理學把組織分成正式組織和非正式組織。組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內容、方式等有不同看法。每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。對每個節(jié)點的衡量：1)通過該節(jié)點的記錄數2)如果是葉子節(jié)點的話，分類的路徑3)對葉子節(jié)點正確分類的比例。3)可以處理連續(xù)和種類字段。4)一般的算法分類的時候，只是根據一個字段來分類。設計這種用來預測復雜趨勢和事件的數學模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統計手段(a)，而這種模擬進一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機數目來源(b)。它能夠幫助人們從數學上表述物理、化學、工程、經濟學以及環(huán)境動力學中一些非常復雜的相互作用?？茖W家們發(fā)現，出現這些錯誤的根源在于這5個程序產生的數串并不隨機(c)，它們實際著隱藏了一些相互關系和樣式(d)，這一點只是在這種微小的非隨機性歪曲了晶體模型的已知特性時才表露出來。11Cyert、James聯合團隊是在許多認同組織目標和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯合。他們必須在不同問題上討價還價，就解決哪個問題等內容建立聯合團隊。建立管理者聯合團隊將導致決策獲得利益集團的支持。在決策中，管理者聯合團隊將接受一個對所有聯合團隊成員（利益相關者）來講都較為滿意的解決方案。當環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時，管理者并不期望存在一個完美的解決方法。討論和磋商是極為費時的，所以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案?？突Ｊ剿懻摰臎Q策過程如下圖所示。賦權分析矩陣15 馬斯洛人類需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學家馬斯洛（AbrahamAMotivation只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。如吃、喝、住處。5．自我實現需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。赫茨伯格（Fredrick莫斯納、巴巴拉這些因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用?！≈挥兄挥小凹钜蛩亍辈拍苁谷藗冇?