【正文】 定并實(shí)施這一發(fā)展的計(jì)劃與策略?！　?思想的開(kāi)放　　要接受壞消息　　要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化、會(huì)議形式及計(jì)劃日程進(jìn)行變動(dòng)　　要使戰(zhàn)略管理過(guò)程盡可能簡(jiǎn)化和非程式化進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則戰(zhàn)略管理中的對(duì)話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要。溝通是成功進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵?！　?提供了對(duì)待問(wèn)題和機(jī)會(huì)的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度環(huán)境與條件　　使重要決策更好的支持已建立的目標(biāo)　　使人們認(rèn)識(shí)、重視和利用機(jī)會(huì)從財(cái)務(wù)角度看，研究證明：運(yùn)用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功。企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。波特價(jià)值鏈 由美國(guó)哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來(lái)自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見(jiàn)強(qiáng)加在下級(jí)　　但是，這種模式也有它的局限性。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過(guò)規(guī)章制度和其他影響職工行為的方式來(lái)進(jìn)行。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來(lái)。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實(shí)施方案會(huì)過(guò)于平穩(wěn)，缺乏由個(gè)人或計(jì)劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論過(guò)程中，可能會(huì)由于某些職能部門善于表述自己的意見(jiàn)，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性。這時(shí)，高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究?！　榇?，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營(yíng)范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。　　一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實(shí)施的問(wèn)題。一般有以下幾種模式：　　對(duì)于瘦狗不存在戰(zhàn)略問(wèn)題——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來(lái)收購(gòu)或資助某些問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來(lái)，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對(duì)吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。Curve)效應(yīng)。變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長(zhǎng)、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧?rùn)水有貢獻(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因?yàn)楦星橐蛩?，而將資金繼續(xù)浪費(fèi)在沒(méi)有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。cow)（2）明日之星(明星產(chǎn)品、star)child)BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場(chǎng)份額，縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronic組strategy)——減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)的范圍。增長(zhǎng)可以通過(guò)直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。End策略經(jīng)營(yíng)單位員工滿意度調(diào)查129組織生命周期125風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程分析法121勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的基本原則117計(jì)算機(jī)化信息系統(tǒng)工程內(nèi)部環(huán)境SWOT分析110管理人員判斷法106趨勢(shì)預(yù)測(cè)法（數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)）102高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式98團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練法94管理者溝通評(píng)估方法91亨登談判策略87報(bào)酬策略與目標(biāo)確定法83工資曲線\工資分級(jí)方法79企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法75培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)技術(shù)71斯坦福壓力管理67蔓藤晉升模式分析63中松義郎的目標(biāo)一致理論59庫(kù)克創(chuàng)造力曲線55比奈西蒙智力測(cè)驗(yàn)51勝任特征模型47員工的投入與收益分析法43崗位評(píng)價(jià)的權(quán)重系數(shù)確定法39工作日志法35分類法31工作分析信息的種類27亞當(dāng)斯公平理論23麥克利蘭成就激勵(lì)理論19151311基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)組織變革的戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略實(shí)施模型人力資源工具寶庫(kù)專業(yè)人力資源工作者的132個(gè)工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個(gè)專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢(shì)之一13579希布納的預(yù)測(cè)七原則阿爾布雷克特組織政治分析馬斯洛的人類需求五層次理論16波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型20斯金納強(qiáng)化理論24工作分析的步驟28排序法32實(shí)踐法36管理評(píng)價(jià)中心法40格蘭丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論44明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)驗(yàn)48羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)52默里與摩根的主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)56赫茨伯格工作豐富化模型60旅行保險(xiǎn)公司工作豐富模型6468素質(zhì)訓(xùn)練卡72培訓(xùn)評(píng)估信息收集法76崗位工資設(shè)計(jì)方法80百事公司員工福利分析84奧斯本的頭腦風(fēng)暴法88彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法團(tuán)隊(duì)溝通技術(shù)95有效團(tuán)隊(duì)特征分析99競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析103經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（工作負(fù)荷）107職業(yè)階段的劃分111114勞動(dòng)爭(zhēng)議解決的途徑和方法118假定情景演練法122組織氣候分析126現(xiàn)場(chǎng)觀察法130–戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣總戰(zhàn)略穩(wěn)定性穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability增像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長(zhǎng)，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長(zhǎng)?，F(xiàn)在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國(guó)著名的大公司——通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(Mobil合組合戰(zhàn)略(CombinationDataConsulting說(shuō)得更明確一些，高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長(zhǎng)率（扣除通貨膨脹因素）。亦稱為野貓(wildcat)或問(wèn)號(hào)(question這是屬于高度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。這是屬于低度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過(guò)程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個(gè)顯著的增加，都會(huì)帶來(lái)可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和及增長(zhǎng)率下降時(shí)，它們最終會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。2：[戰(zhàn)略實(shí)施的模式]（1）指揮型。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明顯。（2）變革型。該模式的優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。（3）合作型。此模式的優(yōu)點(diǎn)是可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。三是戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會(huì)過(guò)長(zhǎng)，以致錯(cuò)過(guò)了企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不能對(duì)正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動(dòng)。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價(jià)值觀念。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過(guò)較好的教育。（5）增長(zhǎng)型。身上。同時(shí)，由于中下層管理人員和職工更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。波特提出的價(jià)值鏈分析法（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來(lái)確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。高績(jī)效公司趨向于進(jìn)行系統(tǒng)化的計(jì)劃，以適應(yīng)未來(lái)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化?！　∈谷藗兛陀^的看待管理問(wèn)題　　使時(shí)間和資源更有效的分配于已確定的目標(biāo)　　將個(gè)人的行為集合為整體的努力　　1鼓勵(lì)對(duì)變化采取積極的態(tài)度通過(guò)決策過(guò)程的參與，管理者和雇員會(huì)更為自覺(jué)地以支持企業(yè)為己任。通過(guò)參與戰(zhàn)略制定過(guò)程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的所有者。　　戰(zhàn)略管理過(guò)程必須遵循一些原則。　　要消除過(guò)于專業(yè)和神秘的計(jì)劃術(shù)語(yǔ)　　過(guò)程不應(yīng)是完全可以預(yù)期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性　　不要只是讓技術(shù)專家來(lái)共同選擇戰(zhàn)略管理過(guò)程　　總之，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)采取主動(dòng)的而不是被動(dòng)的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測(cè)和發(fā)起事件而不僅是對(duì)事件作出反應(yīng)。意識(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤，對(duì)于成功的取得十分重要。　　過(guò)于急促的從制定任務(wù)過(guò)渡到戰(zhàn)略制定　　不能以計(jì)劃作為衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)　　1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的　　一、企業(yè)目標(biāo)與任務(wù)陳述　　保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性　　有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)　　態(tài)度宣言，即它是對(duì)企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對(duì)具體細(xì)節(jié)的詳細(xì)闡述?！　∩鐣?huì)政策宣言?！　∈袌?chǎng)：公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？　　對(duì)公眾形象的關(guān)切：公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？　　企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對(duì)以下問(wèn)題的了解中得到回答和確認(rèn)?！　∥锪髡摺　∨c政府關(guān)系　　經(jīng)濟(jì)環(huán)境　　商品集散規(guī)?！　∫?guī)模經(jīng)濟(jì)　　1經(jīng)濟(jì)狀況　　受教育水平　　污染控制　　競(jìng)爭(zhēng)狀況　　主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何　　決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素是什么　　六、內(nèi)部分析對(duì)問(wèn)題的否定回答意味著潛在的弱點(diǎn)，對(duì)問(wèn)題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢(shì)?！　」灸繕?biāo)是否量化，以及是否得到較好宣傳　　工作崗位任務(wù)是否被清楚地規(guī)定和說(shuō)明　　市場(chǎng)營(yíng)銷　　目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟(jì)　　公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)是否適當(dāng)　　財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)　　是否有足夠的流動(dòng)資金　　財(cái)務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過(guò)良好的培訓(xùn)　　庫(kù)存控制政策與程序是否有效　　企業(yè)研發(fā)　　研究與開(kāi)發(fā)資源是否得到有效配置　　計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)　　各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息　　信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　　長(zhǎng)期目標(biāo)指人們期望通過(guò)實(shí)行特定戰(zhàn)略而達(dá)到的結(jié)果?！　∧繕?biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實(shí)際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達(dá)到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門。下表是美國(guó)公司各層級(jí)考核業(yè)績(jī)的度量依據(jù)。組織層次分公司級(jí)通過(guò)在戰(zhàn)略制定活動(dòng)中使管理者對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)可減少在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的潛在沖突。　　沒(méi)有長(zhǎng)期目標(biāo)，企業(yè)就象沒(méi)有目標(biāo)的航船一樣漂向未知的目的地?！　?zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒(méi)有目標(biāo)的管理的做法：這是一種被動(dòng)的、讓外部時(shí)間決定采取何種決策的管理方法?！　?zhàn)略制定是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實(shí)際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來(lái)確定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略?！　〉诙A段是匹配階段，此階段通過(guò)將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰(zhàn)略的制定?！　⊙芯恐贫☉?zhàn)略的過(guò)程，是上下聯(lián)動(dòng)，收集信息，認(rèn)真分析討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)的過(guò)程，它不是最高管理者一個(gè)人或幾個(gè)人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果。但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)都應(yīng)當(dāng)從管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作、研究開(kāi)發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面開(kāi)展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。洛克希德法管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績(jī)長(zhǎng)期不理想；缺乏創(chuàng)新。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對(duì)變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。每個(gè)決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹(shù)的枝干，故稱決策樹(shù)。對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的衡量：1)通過(guò)該節(jié)點(diǎn)的記錄數(shù)2)如果是葉子節(jié)點(diǎn)的話，分類的路徑3)對(duì)葉子節(jié)點(diǎn)正確分類的比例。3)可以處理連續(xù)和種類字段。4)一般的算法分類的時(shí)候，只是根據(jù)一個(gè)字段來(lái)分類。設(shè)計(jì)這種用來(lái)預(yù)測(cè)復(fù)雜趨勢(shì)和事件的數(shù)學(xué)模型越來(lái)越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計(jì)手段(a)，而這種模擬進(jìn)一步又要取決于可靠的無(wú)窮盡的隨機(jī)數(shù)目來(lái)源(b)。它能夠幫助人們從數(shù)學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及環(huán)境動(dòng)力學(xué)中一些非常復(fù)雜的相互作用?？茖W(xué)家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯(cuò)誤的根源在于這5個(gè)程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機(jī)(c)，它們實(shí)際著隱藏了一些相互關(guān)系和樣式(d)，這一點(diǎn)只是在這種微小的非隨機(jī)性歪曲了晶體模型的已知特性時(shí)才表露出來(lái)。11Cyert、James聯(lián)合團(tuán)隊(duì)是在許多認(rèn)同組織目標(biāo)和問(wèn)題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。他們必須在不同問(wèn)題上討價(jià)還價(jià)，就解決哪個(gè)問(wèn)題等內(nèi)容建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致決策獲得利益集團(tuán)的支持。在決策中，管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將接受一個(gè)對(duì)所有聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員（利益相關(guān)者）來(lái)講都較為滿意的解決方案。當(dāng)環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時(shí)，管理者并不期望存在一個(gè)完美的解決方法。討論和磋商是極為費(fèi)時(shí)的，所以方案搜尋過(guò)程通常很簡(jiǎn)單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案?？突Ｊ剿懻摰臎Q策過(guò)程如下圖所示。賦權(quán)分析矩陣15 馬斯洛人類需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（AbrahamAMotivation只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。如吃、喝、住處。5．自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過(guò)自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說(shuō)明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說(shuō)明，這些需要不能放在基本需要層次之中。赫茨伯格（Fredrick莫斯納、巴巴拉這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用?！≈挥兄挥小凹?lì)因素”才能使人們有